經(jīng)營型管理者的角色認(rèn)知

課程背景
    企業(yè)中層擔(dān)負(fù)著承上啟下的中堅任務(wù)，是企業(yè)最忙最累的“支柱”。可是很多時候“中堅”變成了“中艱”、“中煎”。企業(yè)內(nèi)常常發(fā)生以下現(xiàn)象：
企業(yè)老總罵中層，“我的思想100分，到部門經(jīng)理只有60分，到操作層面30分都沒有了……”。
    部門經(jīng)理則私下抱怨，“我只有一雙手，部門總是人手不足、素質(zhì)不高，而指標(biāo)總是高不可攀，工作總是沒完沒了，支持的資源卻是少的可憐，最痛苦的是無論如何只要事情沒做好就是中層的錯，中層壓力太大了，中層真是太難做了……”
鄧優(yōu)博士發(fā)現(xiàn),公司高層對中層最為頭疼的有以下五件事：
1、執(zhí)行力不足，習(xí)慣于說“不”，畏難。公司的戰(zhàn)略得不到很好的執(zhí)行，下屬總是習(xí)慣于用“難”甚至“不可能”、“不”來作為對老板思路的第一反應(yīng)，畏難情緒和習(xí)慣阻礙了中層執(zhí)行力的發(fā)揮。責(zé)任心和執(zhí)行力不足嚴(yán)重妨礙了公司戰(zhàn)略實施，也降低了工作質(zhì)量和效率。
2、工作方式守舊，不會彈鋼琴：中層沒有意識提高自身戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術(shù)性工作的平衡能力，在日常運營與變革、手頭工作與長期工作之間捉襟見肘。公司中層，尤其是非業(yè)務(wù)部門，缺乏戰(zhàn)略眼光和市場意識、危機(jī)意識，不能前瞻地開展工作，漠視客戶的需求和服務(wù)質(zhì)量，總是認(rèn)為企業(yè)能夠按照目前的方式運作下去，因循守舊就可以了，不愿意主動去創(chuàng)新的改進(jìn)。不再守舊，換腦袋，轉(zhuǎn)變思維方式和工作方式，中層才能承上啟下。
3、“各自為政”與“山頭主義”。中層之間不能主動溝通形成合力,高效合作解決問題并形成一致對外團(tuán)隊合作的競爭力,而是各自為政,等待上司出面協(xié)調(diào)才能勉強(qiáng)合作。
4、“無后為大”與個人英雄主義、保守。 中層出于保守自己的絕活以求得飯碗的安全性，或者出于無意識，不能用心培育下屬打造團(tuán)隊，不能使團(tuán)隊成員超越自己，導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)千斤重?fù)?dān)中層一人挑，團(tuán)隊內(nèi)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，公司又何以做大？
5、“承上無巧啟下無方合作無量”。很多時候中層覺得自己權(quán)力不夠、不能完全決策、還要上報領(lǐng)導(dǎo)看領(lǐng)導(dǎo)的意思，這樣執(zhí)行效率就低了，中層面臨如何有效影響上司獲得上司信任和支持的挑戰(zhàn)。而高層則看的更全面，如果中層之間“不主動溝通、不協(xié)調(diào)、不作為”，中層對高層不主動當(dāng)好參謀，提供建設(shè)性的意見，中層就很難具有前瞻性，真正發(fā)揮承上啟下的作用，并且中層就很難形成一個卓越執(zhí)行力的抱團(tuán)對外的團(tuán)隊。同時，中層在自己團(tuán)隊內(nèi)如何主動充分地做好溝通，使團(tuán)隊認(rèn)同公司認(rèn)同目標(biāo)形成合力，解決好棘手的管理難題，中層的情商和溝通技巧就尤為重要。是否具備信任力、共識力、情商力，對于中層的結(jié)果力至為重要。
    在以上五大問題的制約下，公司的文化難以傳承和發(fā)揚，公司的戰(zhàn)略一再被“證明”不符實際，公司的市場品牌難以清晰定位……
    基于公司的期望和中層本人發(fā)展提升、中層團(tuán)隊打造的綜合需求，鄧博士認(rèn)為，中層承擔(dān)兩大核心職責(zé)：一是完成任務(wù)，即帶領(lǐng)團(tuán)隊去完成績效目標(biāo)，確保公司策略得以有效執(zhí)行；二是培養(yǎng)隊伍，即發(fā)展下屬能力打造高凝聚力團(tuán)隊。如何有效履行這兩大核心職責(zé)，是中層經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。本課程提供的解決方案是，從老板、高層的期望，從中層工作的難點和困惑，從中層部屬的需求這三個并列的角度出發(fā)，通過幫助中層經(jīng)理提升其三方面的核心技能，打造卓越的中層并幫助中層實現(xiàn)卓越的團(tuán)隊績效：
（1）理念與心態(tài)：如何看待自己的態(tài)度、責(zé)任、能力、定位（處理好與自己的關(guān)系、與公司的關(guān)系）。幫助中層經(jīng)理認(rèn)知中層管理者的動機(jī)和角色定位。鄧博士認(rèn)為，這個層面的工作是最重要的，無論是分公司老總還是部門主管，其觀念和立場能夠與公司和老板一致，能否有意識地從公司和老板的高度與格局出發(fā)去思考，能否真正認(rèn)同公司文化，能否真正對自己的經(jīng)營型管理者角色認(rèn)知到位，是第一位的。只有觀念改變，行為才會隨之而改變。
（2）完成任務(wù)：提升中層的執(zhí)行力（處理好與事的關(guān)系），也就是“管”事的能力，通過提升中層經(jīng)理構(gòu)建執(zhí)行力體系的能力來實現(xiàn)
（3）發(fā)展下屬和團(tuán)隊的能力：“理”人的能力，通過提升中層經(jīng)理的輔導(dǎo)技能和培育下屬的技能來實現(xiàn)。
要實現(xiàn)管理者的三個核心技能，首要是管理者對自身經(jīng)營型管理者的角色要有深刻的認(rèn)知，有些管理者習(xí)慣于慣性思維，習(xí)慣于呆在經(jīng)驗區(qū)和舒適區(qū)，沒有緊跟決策層新戰(zhàn)略的意識，沒有意識到除了業(yè)績創(chuàng)造自己還要創(chuàng)新變革；有些管理者漠視結(jié)果，認(rèn)為我盡力做了就是優(yōu)秀的管理者，導(dǎo)致業(yè)績不能持續(xù)提升；有些管理者沉迷于個人成就感和英雄主義，沒有意識到得到團(tuán)隊的心，激勵領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，培育團(tuán)隊的重要性，導(dǎo)致核心骨干流失率高，公司人才青黃不接。有些管理者埋頭拉車，對平行部門沒有影響力，導(dǎo)致很難合作應(yīng)對外部客戶和內(nèi)部客戶的新需求，公司沒有形成合力。
所以，經(jīng)營型管理者要深刻把握自身的四大角色：
輔佐上司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者
結(jié)果承諾的業(yè)績創(chuàng)造者
培育下屬的育才者
跨部門合作的協(xié)作者

課程收益
通過本課程，
（1）協(xié)助公司/組織
 ◇ 提升中層主管（新經(jīng)理）的管理能力，使公司策略和目標(biāo)得到更好的執(zhí)行。
 ◇ 發(fā)展員工能力，建立高效的團(tuán)隊，提升公司溝通和協(xié)調(diào)效果，幫助公司創(chuàng)造價值。
 ◇ 使公司的高層明顯感覺到，中層在培訓(xùn)后觀念明顯統(tǒng)一、更加主動，思維方式得以改善，能更好地與高層溝通，更多辦法突破工作中的挑戰(zhàn)。

（2）協(xié)助學(xué)員個人：
 ◇ 全面提升中層經(jīng)理的管理技能，成為優(yōu)秀的高效管理者和有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。同時，課程的第二條線索是幫助中層成為一個職場勝利者和生活中的快樂者（源自心態(tài)和影響技巧的提升）。
 ◇ 深刻認(rèn)知中層管理者的角色，實現(xiàn)從員工到管理者的心態(tài)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從專才英雄到管理者、從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變
 ◇ 深刻理解自己應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起中層管理者的四大角色：輔佐上司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者、結(jié)果承諾的業(yè)績創(chuàng)造者、培育下屬的育才者、大團(tuán)隊協(xié)作者
 ◇ 樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的堅定信念，對公司和上司負(fù)責(zé)
 ◇ 通過認(rèn)識到自身培育下屬的天職，勇于反饋、指導(dǎo)、教練下屬，使得團(tuán)隊成長、后繼有人
 ◇ 發(fā)揮好協(xié)調(diào)者的作用，推動團(tuán)隊合作和跨部門協(xié)作，提高企業(yè)效率。

課程大綱

第一單元：管理之道與經(jīng)營型管理者信念
一、前言
1、在職學(xué)習(xí)四字訣
2、哈佛商學(xué)院案例教學(xué)法：應(yīng)對不可知的未來
3、哈佛商學(xué)院案例教學(xué)法：增長能力而不是只是知識
二、經(jīng)營型管理者角色承擔(dān)
案例：新銷售經(jīng)理的難題
經(jīng)營型管理者的角色：輔佐上司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者；結(jié)果承諾的業(yè)績創(chuàng)造者；培育下屬的育才者；跨部門團(tuán)隊的協(xié)作者
最高效的管理者的八大關(guān)鍵行為
高層對中層的五大擔(dān)憂
杰出經(jīng)營型管理者六大信念
案例：老板為何發(fā)火了？
三、新經(jīng)理面對的5大挑戰(zhàn)
1、獲得上級支持
2、進(jìn)行戰(zhàn)略思考
3、展現(xiàn)自信
4、有效授權(quán)
5、積極的反饋
深刻認(rèn)知管理：企業(yè)管理戰(zhàn)略地圖
卓越管理班的課程體系：“定角色-帶團(tuán)隊-拿結(jié)果-升思維”

第二單元： 輔佐上司的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者
一、公司的立場
1、責(zé)任：責(zé)任=角色；責(zé)任就是擔(dān)當(dāng)
2、案例：臨危受命
3、價值：影響上司的基本策略
4、案例：新上司的管理風(fēng)格令我很痛苦
二、與上司溝通：策略與智慧
1、如何說服上司
2、如何輔佐優(yōu)秀的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)？
3、如何輔佐控制狂型上司？
4、如何同時令多個上司滿意？
三、戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
1、成功變革要把握好三個層面的挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略、執(zhí)行、人性
2、案例：總經(jīng)理的變革受阻了？
3、變革期如何提升員工的士氣？
4、變革中的危機(jī)處理

第三單元：結(jié)果承諾的業(yè)績創(chuàng)造者
一、戰(zhàn)略落地：戰(zhàn)略執(zhí)行力四大要素
1、決策權(quán)與權(quán)威、資源如何配置到位？
2、信息傳導(dǎo)系統(tǒng)如何有效？戰(zhàn)略溝通如何到位？
3、重視兩大要素：促進(jìn)部門間協(xié)作；適應(yīng)多變的市場情況，保持靈活性
4、績效評估體系如何確保支撐戰(zhàn)略的實施？
5、什么是戰(zhàn)略重點——必須打贏的仗
6、什么才稱得上是戰(zhàn)略重點——必須打贏的仗
案例：生產(chǎn)總監(jiān)為何業(yè)績不佳？
三、如何提升團(tuán)隊業(yè)績？
1、高執(zhí)行力團(tuán)隊文化的六個維度
1、案例：研發(fā)總監(jiān)的困惑—對下團(tuán)隊管理受阻、對上難以滿足老板的新要求……
3、重塑團(tuán)隊文化：協(xié)調(diào)性、合作性、奉獻(xiàn)精神、集體榮譽感如何實現(xiàn)？
4、如何打造高績效團(tuán)隊
發(fā)揮自己的真正潛能
案例：明星經(jīng)理突然心不在焉了……

第四單元：培育下屬的育才者
一、培育部屬的思想誤區(qū)
1、案例演練：優(yōu)秀的設(shè)計經(jīng)理劉創(chuàng)，怎么管？
2、擺脫培育下屬的六個思想障礙
3、摧毀三大毒瘤：無安全感、控制欲、領(lǐng)跑
4、中層育才三大死穴：青黃不接、無繼任計劃、只為我所用
二、如何培育部署
1、員工狀態(tài)分析
2、部屬培育的四種方式
3、如何培養(yǎng)出A級員工？培育部屬的時間分配
4、中層培育下屬要掌握三大核心技能：反饋、輔導(dǎo)、教練
（1）反饋
反饋的要領(lǐng)
不要害怕反饋
練習(xí)：如何給下屬反饋其不佳績效表現(xiàn)
案例：如何輔導(dǎo)新銷售經(jīng)理？
（2）輔導(dǎo)
輔導(dǎo)過程的五個步驟
別讓猴子爬上你的肩膀：你的四類時間
（3）教練
教練四類主管：自貶型、自大型、自閉型、工作狂型
案例：如何教練店長，如何教練問題明星店員？

第五單元：跨部門團(tuán)隊的協(xié)作者
一、跨部門合作之“道”：企業(yè)文化、目標(biāo)、心態(tài)
1、業(yè)務(wù)部門與職能部門合作之道
2、案例：大單怎么拿？銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)的沖突
3、認(rèn)知“沖突”
4、引發(fā)沖突的因素
5、化解沖突的二階段法
6、處理沖突的步驟與技巧
7、建設(shè)性沖突解決分歧
三、有效的跨部門合作途徑
1、好氛圍的開場白
2、達(dá)成協(xié)議的4種障礙
3、信任模型
4、如何建立信任？
5、重建信任的步驟
6、跨部門人際合作
推薦書目

更多經(jīng)營型管理者的角色認(rèn)知相關(guān)課程：