由“賬房先生”向“企業(yè)價值整合者”轉身

培訓關鍵詞：由“賬房先生”向“企業(yè)價值整合者”轉身培訓

由“賬房先生”向“企業(yè)價值整合者”轉身(鮑老師)課程介紹：

標桿企業(yè)業(yè)財融合與全面預算管理

企業(yè)的現實問題：
1. 面對外部經營環(huán)境的多變情況，財務如何從傳統的控制職能，先支撐業(yè)務決策的價值整合者轉身？ 
2. 戰(zhàn)略制定了，如何在年度計劃預算中能有效地落地戰(zhàn)略執(zhí)行？
3. 在年度預算編制中，業(yè)務單元做“語文題”，財務做“數學題”，業(yè)財不融合，根本沒有一致性和邏輯性，導致無法量化和跟蹤
4. 通過一刀切的方式進行資源配置，遠遠不能支撐公司的業(yè)務高質量發(fā)展？
5. 財經不清晰在業(yè)務流程中扮演的角色和目標，常常沒有理解業(yè)務的戰(zhàn)略目標，讓監(jiān)管大于服務；
6. 沒有劃清“責任中心”，對不同單元、不同成熟度業(yè)務的財經指標沒有實現不同的責任管理；
7. 各層級主管缺乏經營意識，如何建立各層級主管由管理者向經營者轉身；
8. 各經營單元的經營績效核算不清晰，“內部分贓”不公平，導致績效考核和激勵錯位。

課程收益：
1. 了解HW財經管理變革歷程、HW財經價值定位、業(yè)務流程及組織架構及其背后的動因；
2. 深入理解HW財經組織三支柱的運作模式和管控方式，如何更好支撐業(yè)務；
3. 深入理解HW全面預算管理體系和實踐，通過全面預算管理，轉身為“企業(yè)價值整合者”；
4. 深入理解HW責任中心劃分，通過預算下放經營權，簡化管理；
5. 深入理解HW年度預算的過程管控機制，通過滾動預測、彈性預算授予、一報一會等機制，支撐業(yè)務高質量發(fā)展；
6. 了解HW業(yè)財融合的財務BP角色認知和職責定位；
7. 深入理解HW的管理報告體系，通過管理核算和報告，提供有價值的信息，支撐業(yè)務決策；

課程大綱
財經“企業(yè)價值整合者”的業(yè)務框架

第一天：財務如何從“賬房先生”向“價值整合者”轉身：管理變革（IFS） 

第一部分：HW財經的變革之路：不是在變革，就是在準備變革的路上
1. HW的成長歷程（從2萬到8900億銷售額） 
2. 財經發(fā)展回顧（起步階段、專業(yè)化探索階段、夯實階段、全球化階段）
3. 財經在持續(xù)的變革中進步（財務四統一、財務SSC建設、IFS變革、財經數字化轉型。IFS變革是財務從“賬房先生”向“企業(yè)價值整合者”轉身中最重要的里程碑）
4. IFS變革里程碑方案概覽及關鍵歷程碑（從“啟動”到“轉部門運營持續(xù)優(yōu)化”的8年歷程）

第二部分：HW財經的業(yè)務架構及流程：服務與監(jiān)督的平衡，專業(yè)向價值管理的轉身
1. HW財經的價值定位（財務戰(zhàn)略的制定者、經營管理的驅動者、財務活動的執(zhí)行者、財務風險的控制者）
2. HW財經的核心職能（服務與監(jiān)督：業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督）
3. 財經的服務職能（如何理解業(yè)務，將業(yè)務轉化為數據，將數據轉化為信息，不斷用數據反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進）
4. 財經的監(jiān)督職能（從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構筑HW監(jiān)控的“三道大壩”管理體系）
5. 作為“企業(yè)價值整合者”的HW財經業(yè)務架構（專業(yè)與價值、服務與監(jiān)督的平衡）
6. HW財經業(yè)務流程（以規(guī)則的確定性應對結果的不確定性，構建流程化的組織體系）
 ◇ 小組研討： 結合您公司的情況，介紹公司財務如何處理服務與監(jiān)督的矛盾？目前財務的核心價值是什么？

第三部分：HW財經組織架構：財經組織三支柱模型
1. 財經組織三支柱模型（財務BP，財務SSC和財務COE的定位、職能、協同關系及人才流動路徑）
2. 財務SSC（貼近業(yè)務場景的核算組織，如何管理好數據入口，如何實現高效服務）
3. 財務BP（支撐業(yè)務單元的一線財經部隊，是財經作為“企業(yè)價值整合者”，牽引業(yè)務單元進行價值管理的最重要力量）
4. 財務COE（匹配業(yè)務流程的方案提供組織，如何實現全球化統一管理，在“合理”與“合法”中進行平衡）
5. 財經人員的選拔要求（如何通過任職資格和干部標準，牽引財經組織能力提升，實現有戰(zhàn)斗力的財經管理者和專家的英雄倍出）
 ◇ 研討： 結合您公司的情況，介紹公司財經組織的現狀及存在的問題，討論組織的調整計劃和人才的培養(yǎng)計劃。

第二天：財務作為“價值整合者”最重要的管理工具：全面預算管理
第一部分：如何正確理解全面預算管理
1. HWDSTE管理體系：全面預算管理是公司戰(zhàn)略落地的主要工具
2. 企業(yè)中全面預算管理常見問題和癥結分析
3. HW基本法和《價值為綱》對全面預算管理的相關闡述
4. 如何理解“全面”預算管理：八個“全面”

第二部分：全面預算管理的基石--責任中心劃分
1. 分權管理的基本要求/責任中心建設的內涵：下放經營權，簡化管理         
2. 責任中心劃分的基本原則：責權利對等、分層分級原則、不宜過大也不宜過小等
3. 責任中心的設計定位及分類：投資中心/利潤中心/成本中心/費用中心                       
4. 組織架構與責任中心的對應關系：責任中心劃分要與行政組織結構基本保持一致
5. 責任中心的財務指標設計：每個財務指標必須要有責任中心承擔，不能遺漏

第三部分：全面預算管理體系及實踐
1. HW全面預算管理體系框架
2. HW全面預算管理政策/規(guī)則（預算反映經營績效、預算落實戰(zhàn)略、預算以客戶為源頭、預算彈性獲取、預核算規(guī)則一致等基本原則，內部立法，統一認知，營造環(huán)境）
3. 管理實踐1：經營預算+戰(zhàn)略預算（平衡長期戰(zhàn)略與當期效益）
4. 管理實踐2：“擰麻花”機制---機會與規(guī)模的互鎖、資源供需互鎖
 ◇ 機會和規(guī)模互鎖：從市場需求和行業(yè)/技術發(fā)展多角度，看清機會點，做實做大規(guī)模
 ◇ 資源供需互鎖：實現資源買賣雙方的資源預算握手，提升資源的利用效益和效率
5. 管理實踐3：差異化的資源配置規(guī)則（分業(yè)務領域、分發(fā)展階段、分財務屬性、分業(yè)務活動）
6. 管理實踐4：經營管理六要素模型（機會--增長--投入--效率--回報--風險）
7. 管理實踐5：業(yè)財融合的預算編制（沿著目標--策略--行動計劃--資源--財務結果的一致性）
8. 管理實踐6：彈性預算管理機制（基于最新滾動預測，以投入產出為杠桿，動態(tài)調整資源）
9. 管理實踐7：基線管理（能力、效率基線化，自己與自己比，每年改進一點）

第四部分：過程監(jiān)控與糾偏機制：一報一會
1. 經營分析會存在的問題：會議定位不清（形式會/批斗會/務虛會）、沒有行動措施等
2. 如何寫一份有高質量的經營分析報告(“一報”)：向左看，向右看，正著看，倒著看等
3. 如何開一場高效的經營分析會議(“一會”)：會前會、一個主題1+N個專題
4. 如何推動問題的閉環(huán)解決：問題跟蹤閉環(huán)機制
5. 經營分析人員能力提升：建立經營分析指標體系、培養(yǎng)數據化管理思維、掌握分析技巧等

第五部分：企業(yè)全面預算管理自檢
1.評估現狀的成熟度
2. 對標華為實踐，明確改進方向
 ◇ 研討： 結合您公司的情況，談談公司管理層對全面預算管理的訴求是什么？在全面預算管理中存在的TOP問題？

專家介紹
鮑老師 副總裁級顧問，資深經營管理專家、業(yè)財融合&財經轉型顧問
18年華為財經及經營管理經驗，前華為區(qū)域/產品線財經及財經變革負責人，經營管理資深專家。
 ◇ 全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導全面預算管理項目、資金規(guī)劃項目和產品投資組合項目方案設計及落地實施。深諳企業(yè)從公司及責任中心層面、項目層面及交易層面的業(yè)財融合實踐及財經轉型實踐；
 ◇ 企業(yè)全面預算管理：財經規(guī)劃、集團預算編制及財務平衡、預測與資源彈性管控、經營分析與問題解決、管報體系建設與數字化轉型等；
 ◇ 企業(yè)內控及風險管理；
 ◇ 財經管理轉型、變革方法論、財經組織與流程優(yōu)化等
 專長課程：
 ◇ 《華為業(yè)財融合變革實踐—IFS 》
 ◇ 《上承戰(zhàn)略下啟績效的全面預算管理》
 ◇ 《企業(yè)經營分析與問題閉環(huán)》
 ◇ 《企業(yè)全面風險管理》
 ◇ 《非財務人員的財務知識培訓》
 ◇ 《企業(yè)管理報告體系與數字化轉型》
 ◇ 《企業(yè)全面風險管理》等
項目經驗：
輔導多家上市公司的管理變革項目；上海國家會計學院長期特聘講師、數字化轉型CFO班及EMBAcc班導師。多家上市公司老板&高管教練；主導多家千億企業(yè)完成IFS財經變革項目；多家百億企業(yè)的長期陪跑顧問。

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