課程背景：
中國的企業型態已經面臨轉型，這是第二產業轉型到第三產業的時代，是進入工業4.0的時代，是O2O線下轉向線上與線下共存的時代，是AI人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、5G充斥的時代，從利潤型轉向價值型，舊的商業模式不斷淘汰、但新的商業模式不斷創造出新的機會。伴隨全球經濟環境遭遇波折，多邊主義受到沖擊，國際金融市場震蕩，過去一年2019年是我國發展面臨少有的國內外復雜嚴峻形勢，經濟出現新的下行壓力，中美貿易摩擦帶來不利影響。新常態時代的企業需具備前瞻性思維，更需要不斷創新與突破，才能在變化快速與競爭激烈的市場中脫穎而出。在創新與轉型的過程中，如何從宏觀經濟的思考，尋求新的商業模式與戰略，維持企業長期營運發展，堅持走“專業化、特色化、品牌化、差異化”戰略的道路，是企業經營上重要的課題。
現今企業最重要的挑戰是戰略，重點是贏在市場。企業從不自滿于當下的成就，需要改變。環境變化快速，企業欲成長與繁榮，更需要創新與變革。戰略是企業內部資源得以適應外部環境的變化而創造優勢的表現。實行戰略管理，不斷強化戰略與組織的鏈接，使企業在市場的行動得以落實，并實現內外上下的整合，使企業治理與績效目標皆能有效達成。戰略管理具有宏觀的市場思維，與微觀的管理作為，是企業各級領導者經營管理的必備秘籍，配合使用工具與方法，讓領導者在管理上得心應手。
本課程介紹非常豐富的戰略知識、分析工具、戰略規劃、戰略應用、戰略擬訂及戰略的執行與評估等理論與實務，可說是在戰略方面的說明面面俱到，包括企業三個層級如公司層級、業務層級、職能層級的戰略程序、戰略決策、戰略制定以及創新。此外，平衡計分卡是績效衡量系統、也是戰略管理工具，是近二十年來世界先進國家各大企業及上市公司制定企業集團年度計劃報告書最廣泛運用有效的管理工具，平衡計分卡被美國《哈佛商業評論》評為半世紀以來最具影響力的管理工具之一，本課程將詳細說明，讓學員能夠落實運用，讓企業能夠務實操作。本課程集合中外理論與實務之大成和菁華，有助企業戰略規劃與執行落實，深具實用價值。
尤其是2020年1月發生的新型冠狀病毒肺炎蔓延迄今，造成武漢、廣州、溫州、杭州、鄭州等全國數十個城市封城，全國春節假期延長，商業活動蕭條、延后開工造成各企業的經營損失、國家經濟發展造成巨大沖擊，全世界供應鏈受影響，莫此為甚。企業內部人心惶惶，如何做好企業危機管理，提振衰退的業績，謀求持續性的獲利，將企業戰略落實，成為各企業當前必須面對的重要課題。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業中高層管理者、總經理、董事長
課程方式：理論講授、視頻欣賞、案例剖析、小組研討、模擬演練
課程收益：
● 藉由本課程讓參與領導者深化愿景與使命，了解產業結構分析以及內外環境競爭分析方法，掌握戰略的形成與戰略的執行及評估，如何制定戰略，改造組織，以及運用整合工具讓員工上下凝聚得以貫徹目標，在公司治理與績效方面得到提升
● 本課程讓領導者學習戰略的程序、思維、制定及管理有完整的思路，了解企業戰略的規劃，提升戰略管理能力，以提升企業競爭力
● 幫助領導者學習戰略管理工具、也是績效衡量系統----平衡計分卡的應用，將戰略轉換為行動的指標體系，將財務性與非財務性指標整合，涵蓋由高層到基層的全面衡量，將績效衡量轉換為整體管理系統，學會最為實用的管理系統工具
課程模型：整合性戰略管理系統
課程大綱
第一講：前瞻性思維與決策分析應用工具
一、企業發展新思路
1. 新時代新環境(移動互聯網時代)
2. 企業發展的三大發動機
3. 深化供給側結構性改革
4. 企業經營發展新思路
二、產業轉型應考慮那些因素？
1. 企業核心能力
2. 市場需求
3. 信息力
4. 產業成長率
5. 商業模式
6. 創新能力
7. 獲利能力
8. 公司治理能力
9. 政策是否支持 (案例：BYD)
10. 風險 (壁壘、法規、稅則)
三、市場分析的工具
1. 影響宏觀經濟因素：PEST分析
2. 競爭力及內外環境分析：SWOT分析
3. 產業結構動態分析：波特的五力分析
4. 商業模式與產業選擇的分析：BCG模式分析
5. 隨時關注分析的工具：四看
第二講：企業戰略的解碼
前言：案例分析：龜兔賽跑四個回合故事在企業管理上的啟示
一、企業戰略的認知
1. 企業戰略的意義
2. 企業戰略規劃的目的
二、戰略規劃的系統
1. 戰略規劃管理關系圖
2. 整合性戰略管理系統模型
3. 戰略規劃的內涵
三、BLM(業務領導力模型)戰略規劃方法論
1. 何謂BLM業務領導力模型(Business Leadership Model, BLM)
2. BLM業務領導力模型的4大板塊(PDCA)
3. BLM業務領導力模型的8個準則
1）市場洞察(Marketplace Insight)
2）戰略意圖(Strategic Intent)
案例：阿里巴巴
3）創新焦點(Innovation Focus)
4）業務設計(Business Design)
5）關鍵任務(Critical Tasks)
欣賞視頻：《建立執行團隊》3分15秒
6) 正式組織(Formal Organization)
7) 人才(Talent)
8) 氛圍與文化(Climate and Culture)
第三講：MBO目標管理、OKR目標與關鍵結果
一、界定公司愿景及目標管理MBO
1. 界定公司愿景及目標
2. 目標管理MBO的內涵
3. 目標管理的重要性
4. 目標設定原則：SMART原則
5. 目標設定方法：TBMBO
6. 目標管理的特點
7. 目標管理的操作方法
8. 目標管理的功能
二、OKR目標與關鍵結果(目標分解、績效反饋與輔導的最佳工具)
1. 什么是OKRs
2. OKRs的9個特點
3. OKRs參考樣板
4. Google谷歌OKRs 的經驗分享
5. OKR與KPI的差異與互補
6. 世界500強企業實施OKRs后CEO們給的10條建議
7. OKRs小結
第四講：企業戰略規劃的程序
一、第一層級：公司層級的戰略決策
1. 建立戰略事業單位（SBU）
2. 新戰略事業單位的建立
3. 戰略事業單位之績效評估
二、第二層級：業務層級的戰略決策
1. 核心競爭力是什么？(企業資源與能力)
2. 核心競爭力的條件
3. 競爭戰略
三、第三層級：職能層級的戰略決策
1. 生產
2. 營銷
3. 研發
4. 財務
5. 顧客服務
6. 營銷管理哲學的演進
7. 營銷管理
8. 企業存在的價值
案例故事：菜市場也有營銷
學員演練：本公司的戰略
第五講：如何擬定企業戰略
一、辨識與發展戰略性方案
1. 戰略性方案的型態
2. 辨識與發展方案
二、擬定第一層級：公司層級戰略
1. 多元化
2. 并購（收購）
3. 戰略性委外
4. 內部創業
5. 高科技產業戰略
三、擬定第二層級：業務層級戰略
1. 重要決定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本戰略
4. 差異化戰略
5. 獨特競爭力
6. 市場區隔戰略
7. 制止競爭對手進入戰略
8. 管理競爭對手戰略
9. 博弈理論
四、擬定第三層級：職能層級戰略
1. 效率（營銷、人員訓練、研發、信息系統）
2. 質量
3. 規模經濟（經驗曲線）
4. 創新
5. 創新的形式內容
6. 創新理論
7. 創新的做法
8. 服務（客制化服務，滿足顧客需求）
9. 價值創造
10. 打造品牌
欣賞視頻：《喬布斯談營銷（品牌力）》
11. 定價戰略
五、全球戰略
1. 藉由全球擴張增加獲利能力
2. 成本縮減與當地響應的壓力
3. 全球戰略的選擇
4. 進入決策
5. 進入模式的選擇
6. 戰略聯盟運作
案例分析：BENQ明碁購并德國西門子
學員演練：選擇一個自己所屬層級，嘗試擬定本公司新的戰略
第六講：戰略執行與評估：“戰略地圖”與“平衡計分卡BSC”的運用
(年度計劃報告書的規劃與撰寫)
一、評估戰略性方案
1. 附加價值
2. 市場商機吸引力
3. 競爭利益的持續力
4. 展望
5. 風險可否接受
6. 能否增加股東價值
二、平衡計分卡BSC理論的認知
1. 績效評估與組織行為
2. 平衡計分卡BSC的意義
3. 平衡計分卡的構面與基本精神
4. 整合性戰略管理系統
5. 以平衡計分卡澄清戰略
6. 整合性戰略管理架構
7. 戰略執行的障礙
三、平衡計分卡的內涵
1. 平衡計分卡四大構面之剖析(金融業為五大構面）
2. 戰略與平衡計分卡四大構面之因果關系及預測能力圖
四、平衡計分卡(年度計劃報告書)的設計與應用
1. 平衡計分卡的設計
2. 將遠景附諸行動的四個管理程序
3. 平衡計分卡的設計步驟
4. 模型：戰略地圖
5. 四大構面與戰略綱領圖
6. 九大戰略綱領
7. 平衡計分卡(年度計劃報告書)規劃與設計之實例
案例分析：臺灣某電子公司因九大戰略綱領與平衡計分卡而成功申請上市
8. 平衡計分卡(年度計劃報告書)實作
9. 企業卓越二步驟
10. 平衡計分卡之發展
11. 戰略核心組織之最佳實務圖
12. 平衡計分卡、EFQM及6 sigma之整合圖
13. 平衡計分卡小結
現場演練：制作本公司的平衡計分卡(年度計劃報告書)
(發給每位學員2份表格：樣本與空白表格)
第七講：高效執行4原則
推薦書籍：《高效能人士的執行4原則》中國青年出版社，華爾街日報暢銷書商業類第一名
案例討論：兩位員工不同的表現
欣賞視頻：《建立執行團隊》3分15秒
一、是什么導致執行不力
1. 目標不明確
2. 缺乏熱情
3. 責任不明確
4. 真正的敵人----日常事務
5. 發號施令VS.改變行為習慣
二、什么是高效執行4原則
1. 聚焦最重要目標：WIG
2. 關注引領性指標
3. 堅持激勵性記分表
4. 建立規律問責制
三、原則1：聚焦最重要目標
1. 何謂最重要目標
2. 對好點子說“不”
3. 確定你的最重要目標
4. 如何讓組織聚焦目標
5. 精簡目標并設定完成時限
結構圖：組織中最重要目標的結構
案例：1961年美國NASA的最重要目標
四、原則2：關注引領性指標
1. 滯后性指標VS.引領性指標
2. 引領性指標可能和直覺相悖
3. 如何找到引領性指標
案例：以下5家企業
1) 工廠
2) 百貨公司賣鞋部門
3) 建筑公司
4) 三十年的老百貨商場
5) 美國南部《草原晨報》廣告部
4. 如何跟蹤引領性指針的數據
5. 引領性指標帶來更多的投入
五、原則3：堅持激勵性記分表
1. 教練型記分表VS.選手型記分表
2. 建立激勵性的選手型記分表
3. 如何提升團隊士氣
六、原則4：建立規則問責制
1. 最重要目標會議
2. 排除萬難，保持聚焦
3. 確立問責節奏
4. 拒絕全天候灰色工作狀態
5. 痛苦工作的解藥
6. 與眾不同的問責制
7. 會議也可以很有趣
七、高效執行4原則的力量
總結
丁興華老師 戰略領導力專家
擁有32年管理實戰經驗
20多年資深媒體人工作經驗
東海大學管理學院 | 管理碩士
中國社會科學院研究生院 | 經濟學博士
現任：海峽兩岸醫事交流協會 | 副秘書長
曾任：臺灣汽電集團（上市專業電力公司）| 董事長特助
曾任：臺灣諾貝爾醫療集團 | CEO執行長
曾任：河北凱悅地產集團 | 總經理/總裁特助
曾任：旺旺集團總部 | 公關委員會經理
曾任：經濟日報 | 總經理
擅長領域：宏觀經濟、戰略規劃、企業經營管理、制度建設、危機公關、領導力、執行力、績效管理……
曾為國家電網、中國煙草、四大國企銀行、各大銀行證劵保險期貨、中國移動、鳳凰衛視、大型地產集團、醫療集團、省市政府部門、央企、國企、上市科技公司、跨國企業、雙一流大學EMBA企業家總裁班等高層領導及管理者進行課程輔導培訓，因其嚴謹的學術理論基礎、豐富的實戰經驗、邏輯推理能力以及實用的工具技巧，為學員帶來了解決實際問題的思維和方法，課程好評率高達96%以上。
——32年豐富的企業實戰管理經驗，曾任職上市公司、大型企業、媒體集團和政府機構高層管理者，豐富的工作閱歷使其具備一流領導管理能力。
● 曾就職于上市公司臺灣汽電共生集團（集團內擁有4座民營電廠），擔任董事長特助，直接參與集團3家電廠的經營管理、董事會決策，期間為集團帶來近千萬營業額。
● 曾受河北凱悅地產集團董事長之邀，擔任集團總經理，用時2年成功為集團進行產業轉型擴充至教育（北京藍天教育集團）、餐飲(川百撈火鍋)、醫療等發展方向，并在全國各省市建立連鎖企業。同時負責管理制度建立，編輯的《管理體系匯編》至今仍在使用。
——20多年資深媒體人工作經驗，曾任職“經濟日報”、“中時媒體集團旺報”等各大媒體報刊集團，接觸過李嘉誠、柳傳志、車建興等知名企業實干家，拓寬了企業運營管理格局思維。
● 在任資深媒體人期間，多次在“經濟日報”、“中時媒體集團旺報”等各媒體發表有關時事熱點、政策解析的相關評論與文章，同時應邀出席「兩岸EMBA高峰論壇」、「兩岸產業趨勢論壇」、「兩岸經濟發展趨勢論壇」等企業發展論壇活動。接觸了李嘉誠、柳傳志、連戰、中央研究院院長等著名企業實干家及兩岸重量級能人名士，累積了廣闊的政商人脈，拓展了企業經營管理運營思維。
● 2008年至今多次應邀參與國家級、省市級大型經濟政策交流活動，其中連續3年被委托主持福州舉辦的第八、九、十屆「中國海峽項目成果交易會」，并連續3年出席海峽兩岸醫事交流協會，任《兩岸醫療經濟的發展趨勢》演講嘉賓。
——具備扎實的知識理論功底，曾2次進修學習，先后獲取管理學碩士及經濟學博士學位：
● 2003年，以第3名成績進入東海大學EMBA管理碩士在職專班，后以名列前茅的成績獲取管理碩士學位，發表碩士論文：《臺灣報業經營創新策略之探討》。
● 2008年，進入國家最高學術機構“中國社會科學院”成為院長博士門生，專研宏觀經濟，后發表的博士論文——《臺灣媒體與經濟增長之關系探究》，在中國國家圖書館、中國社會科學院圖書館等皆有紙本與電子文件陳列。
主講課程：
《中國宏觀經濟分析》
《企業戰略規劃與執行》
《企業危機公關管理》
《組織績效管理與考核》
《領導者的情商領導力修煉》
《企業執行力提升》
《MTP中高層管理技能提升》《創新管理》《全面溝通技能提升》
課程風格：
● 為人謙虛有禮，善于快速拉近與學員間的距離，營造輕松愉悅的學習氛圍；
● 課堂中講究互動案例（視頻賞析、實操演練）相結合，深入淺出，通俗易懂；
● 課程內容邏輯嚴密，條理清晰，富有專業性、實用性、可行性和實時性；
● 課程結構設計科學，內容聚焦，將實戰經驗與培訓內容有機結合。
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