“互聯網+”下， 經銷商價值再思考

      所謂“存在的都是合理的”，同樣經銷商的存在，也是因為其有獨特、短期內難以被取而代之的商業價值。不過，近年，曾經活得很滋潤的經銷商，卻面臨生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。這當然一方面是受經濟下行大環境的影響；但另一方面，“互聯網+”時代，電商秉承“去中間化”的理念，對傳統經銷商構成前所未有的沖擊。從本質上講，這是一個正常的現象，因為電商本來就是要“去中間化”的。

       在“去中間化”的背景之下，經銷商如果不進行變革，其存在的價值就會受到弱化，甚至其存在的意義會受到相當大的挑戰，那么，經銷商過去和未來，都面臨哪些挑戰呢？

       經銷商從誕生以來，就有其存在的價值，概括來講，主要有以下幾個方面的價值：

      1.墊資功能。在中國，絕大多數經銷商都需要進貨，在這樣的模式下，經銷商一個很重要的作用就是墊資，很多廠家也將經銷商看作一個重要的融資渠道。

      2.獨有的客戶資源。經銷商通常在當地有地利優勢，擁有自身獨特的社交網絡。某種意義上，中國市場并非一個完整的市場，而是一個個分割的市場，在這樣的背景下，經銷商就有自身獨特的客戶資源構成的商業價值，尤其是對于政府采購市場等。這樣一來，經銷商所擁有的社交網絡，某種程度上成為其所不可被替代的作用和價值。

      3.客戶開發和維護職能。經銷商承擔的一項重要職能，就是終端開發和維護職能。在某種意義上，經銷商服務終端數量以及對終端的控制力決定了經銷商的實力。

      4.售后服務職能。很多情況下，廠家的售后服務是由經銷商來承擔的，比如在電動車市場，車便利旗下經銷商組成的基于售后服務的O2O平臺。

      5.分銷職能。分銷職能是經銷商最重要的職能之一，經銷商甚至二批商通過分銷系統將產品分銷到不同的終端。后來，廠家為了解決經銷商終端覆蓋不足的問題，又踐行了深度分銷模式。所謂深度分銷，即區域滾動銷售，通過有組織地提升客戶關系價值以掌控終端，滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一的有效市場策略方法。由廠方組建分銷隊伍，對經銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋區域或終端進行分銷覆蓋，以取得更高鋪市率的模式。作為一種營銷模式是社會分工的要求，旨在對目標市場區域進行劃分后通過固定人員的定線、定時，對終端細致拜訪進行市場開發、維護、服務和管理，實現對銷售通路的精耕細作，達到提高產品鋪市率、提升銷售量、了解競品和市場的目的手段。

經銷商“存在感”面臨挑戰

       相比西方國家近乎統一的市場和高度成熟的流通渠道、零售終端，中國市場具有完全不同的特點。經銷商曾經是廠家和零售終端之間不可或缺的橋梁，特別是中國市場層級較多，不同地區、城鄉之間存在很大的差異。面對這樣一個龐大且多樣化的市場，完全依靠企業自身，要完成全部的分銷、鋪貨、物流配送等銷售職能，幾乎是不可能的。于是，廠商之間形成了一種獨特的相互依賴，又利益不完全一致的競合關系。

      從利潤來源上來看，經銷商主要是依靠“賤買貴賣”的價差來贏利的。在信息不對稱的時代，很多經銷商也曾經獲得了豐厚的利潤，尤其是一些知名品牌的區域總代理商，拿下代理權就意味著可以穩賺不賠。不過，隨著“互聯網+”的快速發展和信息逐漸透明，特別是具有比價功能的電商平臺的出現，不少電商平臺加入C端的爭奪之中，于是，很多經銷商進入了“微利時代”，換言之，經銷商的日子沒以前好過了。這一方面體現在產品的利差相對以往越來越小，另一方面，更要命的是，電商巨頭的出現，開始了聲勢浩大的“去中間化”過程，這體現在，不少電商平臺或者廠家直接繞過經銷商，通過建立粉絲社群的方式，直接和消費者建立聯系，這無疑令經銷商的“存在感”大打折扣。

      隨著“互聯網+”向各個行業滲透，幾乎各個行業都面臨“重做一遍”的境況。就目前而言，整個商業的流通效率，仍然有提升的空間。這主要體現在： 1.渠道層級仍然過多。所謂渠道層級，是按照其包含的渠道中間商（購銷環節），來定義的一種渠道結構。2.在現有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特別是經銷商和二批商之間。3.物流配送效率低，在現有模式下，經銷商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的團隊和車輛，這些人和車利用效率并不高，存在較大的優化空間。

“互聯網+”之下：

經銷商的價值再思考

      隨著“互聯網+”的深入發展，未來傳統經銷商的價值在哪里？這是一個不容回避的問題。在“互聯網+”之下，經銷商以下方面的價值將得到進一步凸顯和強化。

      做流通電商或者加入流通電商。盡管有許多觀點對經銷商的未來前景持悲觀態度，但不少經銷商的轉型現實證明，即使在“互聯網+”時代，經銷商仍然可以找到自身不可替代的價值。其中，一個典型的案例就是煙臺的萬商購，這家經銷商的轉型方式是做流通電商，盡管萬商購也會涉及B2C，但更主要的就是做B2b電商，其中B2b商業模式中，前面的B代表經銷商，而后面的b則代表零售商。

       從本質上講，萬商購的商業模式就是通過電商的手段優化從廠家到零售終端之間的商業效率，實際上就是在廠家和零售終端之間做到了“去中間化”。而支撐這一目標的，就是干掉原來的二批商，或者1.5批商，從而減少中間環節，實現流通效率的提升。一般而言，去掉二批商這個中間環節，大約可以擴大10%的毛利空間。

       筆者認為，未來，經銷商變革的方向主要有兩個：一是有實力的經銷商，可以轉型做類似萬商購的這種物流電商平臺；二是不具備構建平臺能力的經銷商，則可以選擇和類似萬商購這種流通電商平臺合作。對后者而言，與萬商購這類平臺合作的好處是顯而易見的，因為網點數量的增加可以帶來銷量的增加（如圖1、2所示）。即使是可口可樂這樣的終端覆蓋率極高的公司，在加入萬商購平臺之后，仍然能在煙臺增加1000多個銷售終端。

      分布式電商下的物流職能。筆者有一個觀點，物流和電商是天然結合在一起的。沒有物流支撐的電商是缺乏競爭力的。經銷商對物流終端比較熟悉，就可以承擔B2B物流電商的職能。類似京東這種電商巨頭，在傳統模式下，是一種集中式的電商。所謂集中式的電商，就是客戶下單之后，由統一的電商倉來發貨，然后通過第三方物流公司，將產品最終送達用戶手中。這種模式下，物流速度相對較慢，效率較低，客戶通常要用3天時間才可能收到商品。因此，在未來，分布式電商將是一種更高效率的物流配送模式，貨品是直接儲備在渠道的，比如在各地經銷商的庫存中，消費者從網上下單后，經銷商可以從離消費者最近的倉庫為其進行配送，從而大大節省物流的時間，這也凸顯了經銷商的價值。

      當然，從成本結構上來看，經銷商很大一部分成本就是物流，其甚至會達到經銷商總成本的60%－70%。在這樣的背景下，B2B電商平臺同樣可以采用共享經濟的模式，實現統一配送，還可以優化配送路徑。如果說，B2B電商平臺采用統一配送后，只需要不到100輛車，就可以完成原來經銷商們可能需要800輛車才能夠完成的物流配送任務。

      倉儲職能。倉儲通常投入較大，有實力的經銷商可以建立倉儲模式。對經銷商而言，隨著未來電商在整個零售中的比重越來越大以及分布式電商的迅速發展，倉儲的需求仍將持續增長。對建立倉儲的經銷商而言，雖然投資并不小，但這筆投資屬于沉沒成本，隨著時間的推移，其成本將不斷得到分攤。

      終端維護職能。營銷的本質在于和客戶建立一種長期的交易關系，經銷商的一項重要職能就是對終端的維護和管理，在“互聯網+”的背景下，這仍然是經銷商的一項重要的職能。而這樣的工作，無論是從成本的角度還是從分工的角度而言，經銷商來承擔這項職能更為合適。

       資金池或者眾籌職能。應該說在“互聯網+”之下，經銷商仍然具有資金池的作用。所不同的是，在過去，經銷商更多的是一種墊資功能，廠家關注點在于壓貨和回款，而作為經銷商關注的是政策和動銷。在“互聯網+”的背景下，廠商之間的關系將更加靈活，產品或者股權眾籌會將雙方的利益更加緊密地捆綁在一起，經銷商和廠家利益不一致的情況將得到很大的改觀。

       共同為平臺引流。渠道下沉、終端為王的時代，經銷商的一項重要職能就是客戶（終端）開發，同一個終端，可能被不同的經銷商開發N次，這顯然不符合共享經濟的思想。在“互聯網+”的時代，經銷商的客戶開發則演變為共同為客戶引流，而且在B2B電商平臺上，一旦某一家經銷商開發了一家零售終端，那么該零售終端就為所有經銷商所共享。對零售終端而言，同樣，一旦某個零售終端下載了平臺的APP，則進貨的選擇大大增加，只用一個APP，就可以選擇平臺上所有經銷商的所有產品，從而大大增加了貨品選擇的彈性。

      電商的目的是優化原有渠道，并非徹底消滅傳統渠道，經銷商只要積極變革，迎合電商發展的大趨勢，其仍將發揮不可替代的作用。