互聯網時代的自組織

　互聯網的發展，使得傳統行業不斷受到顛覆。許多傳統行業，都在努力調整著企業的組織架構和管理方式，以適應互聯網帶來的商業浪潮。更多的新興產業，則如雨后春筍般涌現出來。今年以來，中國股市成為世界焦點，其中創業板特別引人注目。當創業板指數超過主板指數的增長速度、翻著倍地往上漲的時候，很多人都感覺到了一種趨勢——商業的未來似乎就隱藏在那些規模不大，卻擁有無限想象空間的創業板企業當中。李克強總理也在許多場合也反復強調，鼓勵大眾創業，萬眾創新。可以說，在互聯網革命的大背景中，企業適應時代趨勢，響應中央政策，鼓勵創新創業，勢在必行。而在這樣的形勢之下，自組織對企業發展的意義尤為突出。

　　華為的“三人戰斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產品小組”、海爾的員工創客等等一系列機制，都是企業在打破原本職能制劃分的企業結構，推行“自組織”的一種嘗試。在以前的文章里面，我們提到了掛靠、承包、分兵突圍、內部創業等等“自組織”的模式，而今看來，“內部創業”的跨職能團隊的模式，似乎在逐漸成為互聯網時代“自組織”最廣泛的模式。這種模式的發展，實際上是弱化僵化的層級結構、發揮網絡狀結構靈活機動的優勢、適應瞬息萬變的網絡時代、充分保障個體自主性、創造性的內在需要。

　　層級的組織要求的是上傳下達，用規章制度來約束層級之間的關系；而網絡狀的自組織是在信任的基礎上聚合而成的自我監督、自我管理的各種小團體。自組織意味著企業對權力的一種“放活”。在以往的掛靠、承包等發揮自組織作用的機制下，往往造成一放就亂的后果。如今的互聯網時代的“自組織”表現如何呢？

　　海爾的“自組織”

　　2014年，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上作了一個題為《企業平臺化、員工創客化、用戶個性化》的講話。這次講話，宣告了海爾作為傳統家電行業巨擘擁抱互聯網思維的巨大戰略轉變。

　　在講話中，張瑞敏提到了“員工創客化”，具體分為三方面的內容：“第一是自主創業；第二是在線和在冊創業；第三是自演進機制。” 所謂自主創業，就是由員工自己發現商機，從研發到最后的市場效果都由員工自己負責，將原來由上級指派任務的機制變成由員工自行發起。“在線和在冊創業”則意圖打破傳統的企業邊界，組織內部的創業團隊可以拿到組織外部去做、社會上的創業團隊也可以納入組織內部，海爾只提供平臺。

　　在可查見的資料中，海爾提出員工創客化的戰略轉型之后，在線和在冊創業已經頗成規模：2000多家創客小微公司在海爾的創業平臺上孵化孕育，雷神筆記本、天樽空調等等一系列創新產品都已經實實在在的開花結果。

　　不論是自主創業還是打破邊界的創業平臺，總的看來，都是從原來層級制組織自上而下、員工只負責接受命令的運作方式改為由員工發起、自下而上的運作方式。員工發揮主動性，積極尋找市場需求，組建獨立靈活的小團隊，靠自己團隊的能力應對市場的種種變化與挑戰。

　　“自組織”如何發揮成效？

　　去年開始在網上崛起的雷神筆記本就是海爾內部員工李寧所發起的。關于雷神筆記本的一組數據，讓我們似乎看到了“小米神話”的復制版：第一款筆記本在京東開放銷售時，僅僅一周時間，就吸引了18萬人預約；開賣之后只用了21分鐘、3000臺筆記本售罄；僅用了一年半的時間，實現銷售2。5億元，凈利潤1200萬元；粉絲群從3萬增長到130萬……

　　海爾的筆記本業務在之前基本上只是海爾眾多業務單元中毫不起眼的一環，基本上不怎么盈利。李寧原本只是負責海爾筆記本與京東上的接口。當偶然從京東方得知游戲筆記本的銷售數據增長得很快的消息后，他迅速地察覺到了這其中的市場空間。針對這一特殊需求，他組建了自己的團隊，團隊的另外兩名成員分別是熟悉上游市場環境的“85后”李艷兵和善于理解同齡人需求的“90后”李欣。他們充分依靠互聯網的交互性，發現產品目標、培養用戶群體、給予用戶強烈的參與感……筆記本生產的上游交給代工廠，物流、售后等方面通過海爾提供的平臺實現。

　　網絡思維下的治理模式──自組織對于企業中的“自組織”，我們在之前的文章中曾經給出定義：擁有共同的目標，形成分工協作，集體開展行動，集體自我管理。雷神筆記本團隊就是這樣的一個“自組織”的團隊，他們擁有共同的愿景、各自分工協作、自行運轉。他們相對獨立于公司統一的行政式命令，在服從公司總體戰略的基礎上，朝著自己的目標、根據自己的節奏獨立發展。

　　自組織既是一個組織過程，也是一種治理模式[1]。治理理論告訴我們，有三種治理模式，分別是由上而下管理的層級制，個體交易中「看不見的手」──市場制，以及基于情、緣、共同理想、共同興趣結合起來的自組織制。

　　層級制的運作主要依靠科層服從和命令系統。成員在其中的身份是集體化的，遵循權力邏輯，權力是自上而下的。層級制需要建立自上而下一套完備的科層體系，因而會產生較高的管理成本。

　　自組織制則主要依靠成員間的合作運行，其內部成員身份是志愿性的，遵循關系邏輯，權力是自下而上組織起來的。關系和信任是自組織的重要因素，因而為了建立和維護關系，自組織治理會產生關系成本。

　　市場的運作是依靠自由競爭。成員可以在市場上進行自由選擇交易伙伴，遵循合約與交易的邏輯，權力是分散化的，握在每個交易者的手上。市場會帶來交易成本。三種治理機制特點的對比詳見下表：

　　層級網絡市場規則科層服從、命令系統合作競爭成員身份集體化身份自我選擇的身份自由選擇邏輯權力邏輯關系邏輯交易邏輯成本管理成本關系成本交易成本權力自上而下的權力自下而上的權力分散的權力

　　為什么互聯網時代自組織治理能夠勝出？

　　蘋果公司重視“用戶體驗”的巨大成功，告訴我們，誰能更好的把握市場需求，誰就能掌握市場。在層級制的組織機構下，由于大大小小的決策都需要通過企業內部層層反饋，最終再由最高層做出，這過程中市場信息的層層傳導、企業決策的反復醞釀、企業內部不同部門的反復對接，其實都在消耗時間，造成企業對市場需求的反饋往往相對遲鈍，容易造成企業所生產的產品不被市場認可的現象。市場形勢瞬息萬變，市場機遇稍縱即逝，內部創業團隊自組織的出現，能夠有效整合組織資源，又充分的與用戶交流，精準的掌握差異化的市場需求，及時的針對市場需求做出調整，將研發、營銷、生產變成流暢的整體，從而更高效的因應市場變動。

　　韓都衣舍的小組制也正是利用了“自組織”的這種優點，將運營體系放到每一個小組里面，使得小組所產出的正是用戶所需求的服裝。公司只是在IT、倉儲、供應鏈、客服等方面為小組提供支持、起到一個平臺的支撐作用。

　　自組織的優勢不僅僅在于內部的靈活性和對市場的適應性，而且在于這一組織形態具有相對低廉的試錯成本。市場的發展趨勢，也許有很多種可能，對于一個大型企業而言，很難兼顧不同的市場發展方向。但是企業內部形成眾多獨立的自組織創業團隊后，不同的團隊可以適應不同的趨勢做出各自的探索，即使其中可能會出現一些失敗，但是由于創業團隊規模小，對企業整體造成的損失不至于太大。同時，越是小規模的團隊，調整產業方向也越容易，某個團隊在試錯之后，可以很容易的調整產業方向，而這對于大企業則顯得艱難的多。諾基亞在智能手機時代的滑鐵盧，微軟在互聯網時代的發展滯后，都值得大企業主的警醒和反思。相反，如騰訊集團內部微信團隊等獨立團隊的成功，谷歌集團內部谷歌眼鏡、無人汽車等獨立研發團隊的探索，都毫無疑問在一定時間贏得了市場先機。簡言之，企業內部大量的自組織團隊，為企業提供了更多的發展可能。如果成功的概率是1%，100個自組織團隊總會有1-2個探索成功，這比一個大企業孤注一擲押寶某一市場趨勢成功的幾率會大的多，而失敗付出的代價，則要小的多。

　　“自組織”發展中可能存在的問題互聯網時代，全民創業的提倡，使得企業內部自組織出現了新的形態，它們充分地利用信息反饋快捷、決策靈活的優勢，不斷拉近與用戶的距離，不斷發掘利潤點，使得企業煥發新的活力。

　　上文提到的韓都衣舍的“小組制”，比如買手小團隊，這一模式使得韓都衣舍旗下迅速擴張了上百個品牌小組、很快坐上淘寶女裝品牌第一的位置。但CEO趙迎光也發現了這種組織的缺點：不同品牌小組之間水平參差不齊，品質穩定性存在差異；買手團隊能力的培養也至少需要2年左右才能成熟，人才培養方面的時間成本較長；對供應鏈等平臺化服務的要求較高，與上下游環節之間的銜接需要管理……一直被海爾作為企業內自主創業標桿的“雷神團隊”，隨著它的發展壯大，與海爾整個平臺之間的合作會如何？成熟后是否會完全獨立？許多問題似乎還是未知之數。

　　放權就能釋放公司內部的活力，這是顯而易見的效果。放權的過程中，從自組織團隊內部來說，團隊中的人都是基于信任的關系和共同的目標走到一起，在合作的過程中會因為信任關系而減少溝通成本，因而一般會運轉得比較順暢。但如果隨著業務的擴大、不斷增加自組織團隊的人數，依照中國社會差序格局的關系，那么勢必存在一個新、舊成員之間的圈子問題。在這個問題方面，韓都衣舍的小組制就解決得比較好，它以品牌為單位不斷分裂出新的小組，也支持小組內成熟的人站出來另組小組，永遠保持小組的精干和活力。

　　同時，不同自組織之間的效率不同，帶來的收益也不同，一定程度上會讓員工之間心理產生落差。這就涉及到一個公平公開制度設計的問題，能夠讓所有員工都看到，收入是非常公平公開地和小組的績效掛鉤。這樣即使自己收入低，也只是變成努力前進的動力。

　　中國人常常說“寧為雞首，不為牛后”，中國人也喜歡抱團。“自組織”也符合中國人總想有自己的“一畝三分地”的這種心理的。在放手去讓他們裂土封侯的同時，往往存在著一群人自立門戶的可能。而在自組織內部、自組織與其他上下游網絡結構的合作過程中，也還存在難以達到步調一致的問題，這些也都考問著管理者，需要管理學者有新的理論予以回應。

　　誠是自組織的第一步要解決這些問題，我認為需要掌握兩個管理原則，一個是“誠”，一個是“禮法并治”。

　　所謂“誠”，就是說作為管理者，你要讓員工相信，你的商業模式是優良的、你所倡導的讓員工發揮自組織作用的愿景是真誠的，并且也會給予員工相應的回報。只有真正地轉變思維，在實施過程中給予扶持、回報，才能真正得到員工發自內心的努力。領導者個人的誠意會感動別人，會變成組織文化，會形成組織愿景，“道不同不相為謀”，志同道合才能聚群成事。個人的“道”會傳染，會聚眾，而成為一群人的“道”，可以放之千里之外也不離經叛道。自組織就是因為共同理想、共同興趣、共同愿景而有的結合，所以誠是培養這些理想愿景的第一步。

　　海爾電腦平臺的負責人周兆林說：“員工想創業，我的平臺不支持；用戶有創意，我的平臺上沒資源來實現。這些都是平臺主的責任。”正是有他這種主動積極地轉變原有的傳統企業層級制的管理觀念、真心實意地相信平臺化愿景的管理者，才有海爾如今的順利轉型。在接下來的企業管理中，如果海爾持續朝著平臺化的生態系統的遠景走去，相信孵化出的小微企業會在共同的生態系統中不斷成長。當他們所需要的資源完全可以得到滿足，所謂的脫離門戶應該不會在他們的考慮之中，這個問題也就迎刃而解了。

　　這個世界上沒有毫無缺陷的經營模式，“自組織”作為一個自治理、自運行的獨立體系，團隊之間的耦合和管理、團隊與整個公司系統之間的耦合兩方面都是非常重要的。所以出現上述問題，并不奇怪。隨著與用戶的零距離的互聯網時代的到來，“自組織”在企業中有了新的形式和特點，卻依舊存在著本身固有的一些問題和管理難點。要釋放活力，又要兼顧秩序，需要管理者們運用智慧，積極應對，把握機遇，擁抱未來。