寶潔：創新的“從一到八”

　雷富禮和查蘭所著的《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》是一部有關“創新”的創新之作，它打破了只有小企業方為創新之源的刻板陳見（因為小企業更靈活，目標也更集中），指出大企業可以和小企業一樣充滿創新活力（假如不是更有活力的話）。大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新，只是在現實的商業世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內部既得利益者維持現狀的強大動力以及缺乏創新性增長的流程等而被消耗殆盡。

　　雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執行官之后，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達到760億美元；“10億美元級品牌”，也就是年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。他靠的是什么？為了讓中國讀者有一個簡明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉總結為寶潔的“從一到八”。

　　一個核心組織原則

　　雷富禮說：“每個企業都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開創機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創新。”

　　這不是因為別的，乃是因為創新是最好的取勝方式。任何一家企業，要想不斷成長，并在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌并在必要時改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內生性增長，并且持續提高利潤率。

　　這意味著要改變對創新的認識，不再把它看做研發這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎—無論這些決策是設定目標、構建戰略、安排組織結構、進行資源配置，還是制定預算和開發領導力。

　　兩個“關鍵時刻”

　　寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產品的時刻，第二個是他們使用產品的時刻。為了實現目標，寶潔與消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發新產品的機會。之所以這么做，是因為只要有更多的消費者購買和使用寶潔的產品，并且重復購買和使用，寶潔就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用寶潔的產品，購買價格更高、利潤更高的產品，寶潔就能獲勝。

　　創新增長的三大戰略

　　在戰略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個公司戰略現在只需用一張紙就可以寫下來。

　　第一，聚焦于寶潔核心業務的增長。寶潔有四個核心品類，分別是織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因為忽視了這些領先的老業務，把它們帶來的利潤和現金用在了創建新品牌和新品類上。通過重新聚焦并且激活這些核心業務，寶潔又獲得了穩定的增長。

　　第二，向增長更快、利潤更高、資產效率更高的業務傾斜。這一選擇讓寶潔專注于利用核心強項改變游戲，從而在美容、健康和個人護理等業務領域大獲全勝。這對寶潔聚焦于核心業務形成有益的補充，在這些領域獲得的超常規增長，讓寶潔實現了穩定的業績與可持續增長的完美平衡。

　　第三，與低收入消費者，特別是在增長最快的發展中國家的低收入消費者實現共贏。寶潔取得這一增長的方法是：提高家庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產品分別瞄準不同收入水平的消費者；在當地建立強有力的分支機構。

　　創新領導者的四項任務

　　創新領導者要想改變游戲就必須在日常工作中完成四項增值任務：

　　第一，確立不借助創新就無法實現的愿景。例如，喬布斯的愿景的范圍從個人電腦擴展到了消費者娛樂。

　　第二，激勵和鼓舞。由于創新過程的結果在本質上具有不確定性，蘊涵著不少風險，因此創新領導者必須從個人和團隊層面激發知識工作者內心的動力。

　　第三，整合。創新領導者日常工作中最關鍵的一項工作是把組織內不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創新融合到業務的日常經營中，不允許人們認為創新是分離的和“特殊的”。他們會確保大家是一個團隊的方式，而不是以獨立的業務或者部門完成相關的工作。

　　第四，通過解決關鍵問題進行正確的創新。

　　創新的五大要事

　　第一，把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費者才是。無論創新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處于創新流程的中心。

　　第二，變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什么事情都自己做，但后來開始從公司內外各種各樣的渠道尋找創新的機會。它把所有可能參與創新的人都包括進來：過去和現在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯系與開發”的合作伙伴，甚至還有競爭對手。雷富禮為此設定了一個十分具有挑戰性的目標，要求整個公司的新產品和技術創新有一半來自寶潔以外。目前，公司已經超過這個數字，而在2000年這個比例只有15％。

　　第三，把獲得可持續內生性增長列為當務之急。內生性增長的風險小于通過收購獲得的增長，而且這種增長幾乎全是由創新推動的：寶潔每年5％～7％的增長，只有1％來自收購。

　　第四，以創新為中心進行管理，推動持續的內生性增長。具體辦法是：培育和提高創新能力，并最終將其轉化成可持續競爭優勢；定期對業務戰略和品牌資產進行評審；定期對每一個全球業務單元進行創新評審；仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善于領導創新的領導者；配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。

　　第五，開始用全新的思維來看待創新。例如，用類似于管理工廠的方式來管理創新項目；不僅在產品、技術和服務等方面進行創新，而且把業務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入創新范圍；掌握某些控制風險的工具和方法，提高風險管理能力。

　　設計創新組織的六個因素

　　創新的組織結構應該“剛剛好”，必須在結構性與創造力之間取得平衡。領導人的作用就表現在尋找這個平衡點上。具體而言，組織結構的設計和選擇應當考慮以下六個方面的因素：創新機會是在核心業務內部，還是在核心業務的鄰近領域，或者在一個全新的業務領域；風險與機會的水平，以及投資金額的大小；創新機會能在多大程度上利用現有強項，或者需要培育和發展新的能力；創新開發的時間長短；要求創新開發團隊具備哪些類型的經驗和專長；創新開發的階段—構思與原型開發、正式開發、鑒定試驗或者商業化。

　　游戲顛覆者的七項定義

　　要改變長久以來的游戲規則，或者是改變游戲的玩法，都十分需要創新思維。在商業世界中，變革的動議注定會遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學和習慣暴政”的產物。那些創造性地思考產品和服務的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“游戲顛覆者”。可以從七個方面定義游戲顛覆者：這些人是目光長遠的戰略家；通過創新持續獲得內生性增長的創造者；一個懂得CEO不是老板、消費者才是老板的領導者；一個推動者，用創新推動一家企業的所有要素；一個整合者，把創新當做一個完整的流程，而不是一系列分散的步驟；一個突破者，通過創新建立差異化、增值的品牌和業務，掙脫同質化的鐐銬；最后，他還是一個人文主義者，堅定地認為創新是一個社會過程。

　　企業創新的八個推動力

　　任何一家企業要進行創新，最終都要管理好八個推動力：催人奮進的使命和價值觀；通過創新才有可能實現的拉伸型目標；有所為有所不為的戰略；獨特的核心強項；適合開展創新的組織結構；統一而且可靠的工作系統；勇敢而聯系通暢的文化；善于激勵的領導者。這些因素相輔相成，彼此嚙合，對于CEO而言，起最大作用的推動力無疑是目標與戰略、領導力和文化。

　　寶潔的“從一到八”，改寫了創新的定義。這本書告訴我們，要整合價值鏈的所有組成部分，使創新成為創造價值的固定實踐，在這個實踐過程中，應時刻把消費者放在中心位置。雷富禮說：“我做過無數次嘗試，犯過無數次錯誤，最終領悟到：創新是一個完整的過程，一個能夠顛覆游戲的制勝戰略，它會改變企業管理者和員工的日常工作和行為。”所以，企業欲使創新成為自身的工作語言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創新是創新者的桎梏。