網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界

   獲得諾貝爾獎(jiǎng)的科斯定律，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，受到了非常大的沖擊。

       科斯為集權(quán)組織找到存在的依據(jù)。根據(jù)科斯的理論，企業(yè)這種組織形式之所以存在，是因?yàn)樗�能夠降低純粹市�?chǎng)交易帶來(lái)的成本，使得交易更有經(jīng)濟(jì)和效率。科斯在1937年《企業(yè)的性質(zhì)》一文中提出，公司之所以存在，是因?yàn)橐獙�時(shí)間、爭(zhēng)論、混亂和錯(cuò)誤等交易成本最小化。

      科斯定律的基礎(chǔ)根源因互聯(lián)網(wǎng)而逐步瓦解。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取生產(chǎn)過(guò)程中所需的信息變得非常廉價(jià)而且便利，傳統(tǒng)企業(yè)的多層級(jí)管理，反而會(huì)增加溝通、摩擦的成本。

      這也間接說(shuō)明了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織架構(gòu)需要調(diào)整的原因。

      企業(yè)組織架構(gòu)是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門(mén)的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

      我們可以從中看到，組織有幾個(gè)極為重要的特點(diǎn)：首先，組織是用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；其次，組織必須通過(guò)分工來(lái)形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問(wèn)題，組織帶來(lái)的穩(wěn)定性有利于績(jī)效的獲得；最后，組織的局限性在于面對(duì)不穩(wěn)定和變化的時(shí)候很被動(dòng)。

      然而，如今的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)世界三個(gè)主要的沖擊：一是個(gè)體能力被釋放，他們離開(kāi)組織也能做事。二是互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。原來(lái)相對(duì)穩(wěn)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)被打破，企業(yè)處于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)之中。三是互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競(jìng)爭(zhēng)變得普遍。這些改變對(duì)所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

      被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說(shuō)過(guò)，未來(lái)的企業(yè)組織會(huì)更類(lèi)似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。在《失控》中，凱文·凱利提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個(gè)特點(diǎn)：沒(méi)有強(qiáng)制性的中心控制；次級(jí)單位具有自治的特質(zhì)；次級(jí)單位彼此之間高度連接；點(diǎn)對(duì)點(diǎn)間的影響通過(guò)網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系。這幾個(gè)特點(diǎn)準(zhǔn)確描述了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下組織變革的重要趨勢(shì)：扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、垂直化、自組織、分權(quán)化、民主化、社會(huì)化、國(guó)際化，不僅確保組織高效靈活運(yùn)行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng)新能力。

      工業(yè)時(shí)代，信息自上而下，依靠信息壟斷形成了等級(jí)分明的科層組織結(jié)構(gòu)和管理方式，一切都井然有序，一切都可以預(yù)期。然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息壟斷被完全打破，“失控”將成為常態(tài)，傳統(tǒng)企業(yè)必須對(duì)瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)情況快速做出反應(yīng)，否則一旦因?yàn)樾枰獙訉訁R報(bào)而導(dǎo)致機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)，閃電戰(zhàn)將進(jìn)入拉鋸戰(zhàn)，也就喪失了戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

      在公司組織方面，大公司正在被拆分，變得小型化，機(jī)構(gòu)正在小微化。在戰(zhàn)略上，公司戰(zhàn)略必須隨時(shí)調(diào)整，過(guò)去的公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略模式已經(jīng)變得滑稽。       公司戰(zhàn)略最長(zhǎng)在一年內(nèi)，且不斷調(diào)整和變化。組織的扁平化及戰(zhàn)略的隨機(jī)化已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主旋律。

      美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波去年做了《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代組織再造》的報(bào)告，他表示：“這是一個(gè)全新的時(shí)代——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，破壞和顛覆是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，現(xiàn)階段管理創(chuàng)新和組織再造比任何創(chuàng)新都重要，平衡就是靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。”隨即美的集團(tuán)的新一輪變革就開(kāi)始了——GMCC美芝公司（即美的壓縮機(jī)事業(yè)部）與威靈電機(jī)公司（即美的電機(jī)事業(yè)部）整合為美的部品事業(yè)部，成為新時(shí)代美的集團(tuán)組織再造的第一步。

      海爾的變革重心落在經(jīng)營(yíng)模式上，意在打破傳統(tǒng)科層制結(jié)構(gòu)，通過(guò)建立以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的人單合一核算體系，將市場(chǎng)需求逐級(jí)逐類(lèi)分解為每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和每個(gè)員工的自主經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使得每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和每個(gè)員工能夠自我激勵(lì)、自我驅(qū)動(dòng)，在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

      華為建立的則是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類(lèi)似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門(mén)便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門(mén)的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形——流程沒(méi)有變化，只是部門(mén)與部門(mén)之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。

      以上行業(yè)巨頭盡管變革的方式方法不一，卻有一個(gè)共同點(diǎn)，就是讓組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變。

      早幾年，說(shuō)到創(chuàng)新，人們習(xí)慣性的就關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新、贏利方式的創(chuàng)新。進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，創(chuàng)新的側(cè)重點(diǎn)則傾向于管理模式創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。組織變革，已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的必然選擇。

      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)間優(yōu)勢(shì)往往稍縱即逝，抓住了，或?qū)⒄Q生新巨頭，而錯(cuò)失了，也就再無(wú)翻身的機(jī)會(huì)。只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，才能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化的世界。