書摘-企業創新的8個因素

　　無論你從事的業務是消費品、服務還是提供給企業客戶的工業品，要進行能夠改變游戲、持續帶來內生性增長和利潤的創新，應當遵守的首要原則都是把消費者或者用戶置于這個框架的中心。雖然宣稱自己“以顧客為中心”的企業不在少數，然而真正把顧客當做老板放在創新流程中心的企業卻是寥寥無幾。當所有這8個推動力實現完美的聯動時，持續取得內生性增長并從競爭對手中脫穎而出的目標就能最好地得以實現。

　　1.催人奮進的使命和價值觀。在以創新為中心的企業里工作是令人興奮的，那里的人因為企業追求的崇高使命而備感振奮。他們擁有崇高的使命感，而不僅僅是為了實現取悅華爾街所需的業績目標，因此覺得工作充滿了意義，組織也因此具有強大的凝聚力。

　　寶潔是一個由使命引領、由價值觀驅動的公司。全世界數十億人都希望便利地得到一些物美價廉的產品和服務，從而讓自己的生活變得更加美好。我們的使命就是不斷提供性能、品質和價值勝過任何競爭對手的品牌和產品，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活。

　　我們的價值觀—誠實、信任、領導、負責任，富有激情地為消費者服務并與消費者共贏—把使命轉化為行動，并且體現在日常的言行中，這在我們對待消費者和對待彼此的方式中就已開始。

　　我們的使命和價值觀雖然不是獨一無二的，但是它們確實非常強大，因為我們世世代代的員工都接受它們，并且身體力行。這里最關鍵的是要以合適的方式詮釋它們，讓它們與在當前取得經營的成功變得相關。比如說，在一兩代人之前，我們的重點是服務于美國、加拿大和西歐等國收入達到中等水平的家庭主婦，現在我們則希望在世界范圍內，既包括發達國家，也包括發展中國家，服務于更加廣泛的人群，這些群體的收入水平不同，生活方式也存在差異。

　　我們的使命讓我們備感振奮，我們的價值觀讓我們精誠團結。為了把寶潔轉變成一個以消費者為老板、以創新為中心的企業，強調我們的使命和價值觀是至關重要的第一步。使命和價值觀與創新之間的聯系，激勵著寶潔分布在全世界90個國家的管理者和員工。開展由使命驅動的、能夠美化日常生活的創新，這既是一項崇高的、每一個寶潔人都愿意欣然承擔的使命，也是以微小但又有意義的方式改善人類生存條件的絕好機會。

　　2.拉伸型目標。目標能夠影響其他所有的關鍵選擇。確定幾個關鍵的目標能讓大家明白應該把重點放在哪些戰略上，從而讓所有人的努力協調一致。

　　因此，為了能夠開展足以改變游戲的創新，必須確立正確的增長目標—突破現有能力極限但是仍有可能實現，然而若是沒有一個持續的創新流程，并且有把創新看做改變游戲的唯一方式的領導者來推動這個流程，就不可能實現增長目標。

　　我們在2000年面臨的問題，就是設立的拉伸型目標太高，很難實現。意識到這一點之后我們最先采取的行動之一，就是重設了三個外部增長目標，把它們調低到仍然需要努力突破極限，但是經過努力是可以實現的水平。例如，對那些銷售額的年增長率通常只有2％～3％的品類，我們把目標設在了4％～6％。有了這樣的目標，就會迫使各個業務單元制定更加大膽、更加創新的戰略以及更具進取心的運營計劃。

　　3.有所為有所不為的戰略。一旦目標確立，你就必須找到實現它們的辦法。戰略就是實現幾個清晰的目標所需做出的少數幾個關鍵抉擇。對寶潔來說，它就是讓我們戰勝競爭對手，實現與消費者和顧客共贏的抉擇。以創新為中心來思考，能讓我們以不同的角度來看待戰略選擇。曾經的“成熟”業務和品牌，在這種思維下可能蘊涵著增長的機會。因此，創新促使我們的領導者繼續培育四項核心業務（織物護理、頭發護理、嬰兒護理和女性護理）以及銷售額至少達到10億美元的10個領先品牌。創新也讓我們能夠就不做什么事情做出決策。例如，我們決定退出大部分食品和飲料業務，因為這些業務雖然仍有盈利，但是它們既沒有通過創新實現成長的潛力，也不具備長期的競爭優勢。退出這些業務讓我們騰出一些資源，并把它們投到成長更快、利潤更高、資產效率更高的美容、健康和個人護理業務中。創新還給我們帶來了全新的機會，增加了超過10億名收入較低的消費者，特別是增長最快的發展中國家的那些消費者。

　　4.獨特的核心強項。我們做出在哪里玩的選擇之后，主要任務就是把精力放在如何制勝上面，發展、提高和使用我們的核心強項。核心強項與你們公司實際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業內脫穎而出。它們能為你創造并維持競爭優勢，并能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預見的需求。寶潔的核心強項包括：對消費者有深入的了解，并把她們放在所有決策的中心；創建和維護歷久彌新的品牌；有能力與消費者和供應商共同創造價值；能夠有效地把全球學習和全球規模轉化為競爭優勢。

　　我們投入了大量的資金、資源、時間和管理精力，用于進一步提高核心強項。例如，我們對寶潔一直非常重視的市場研究部門進行了重組，讓它們更加聚焦于深入了解消費者。我們改變了過去采用的焦點小組研究方法，投入近10億美元（行業平均水平的兩倍）用于開展消費者及其購物行為研究，其中特別強調的是沉浸式研究（immersive research）。

　　我們在各種消費情境中花費了更多的時間，深入她們的家居生活，陪同她們一起購物，成為她們生活的一部分。這些真實的聯系能夠加深我們對消費者的了解，縮短新產品的上市時間，降低風險。沉浸式研究改變了寶潔領導者的思維模式和決策方式，也是讓“消費者是老板”的威力能夠真正發揮出來的方法。

　　這樣做不僅使我們的每一個核心強項都得到了加強，而且它們組合起來為我們創造了新的競爭優勢。我們充分利用對當地的深入了解以及緊密的零售商伙伴關系，把這些核心強項組合起來，就能發現并且創造更多的創新機會。我們把寶潔旗下領先的全球性品牌作為創新的平臺。我們更加一致地推進創新成果的商業化。所有這一切給我們帶來了可持續性更強的增長，給股東創造了出眾的回報。

　　5.適合開展創新的組織結構。執行戰略和發揮核心強項需要一個有力的組織，它的結構必須支持把創新置于企業的中心。雖然如何構建以創新為中心的公司并無定法，但沐浴著希望之光的顯然是那些內部聚焦、垂直整合的企業。我們處在一個開放型公司的時代，管理者的行為和心理也就必須與此合拍，他們必須學會設計善于從公司外部引入創意并且實現商業化的組織結構和業務流程。在寶潔，我們稱之為“聯系與開發”。正是由于有了這個結構和流程，我們才有超過50％的創新是來自公司外部的，這些創新給寶潔帶來了數十億美元的營業收入。組織結構有可能成為一家公司的負擔，對于一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它給寶潔帶來的卻是強大的、可持續的競爭優勢。

　　6.統一而且可靠的工作系統。創新雖然需要創造，但并不意味著混亂。它是一種從概念到商業化的系統方法。創新過程有精心設定的成功標準、階段性目標和衡量指標。它與主要管理決策，特別是與業務范圍、具體時段的目標以及關鍵業績指標是緊密結合在一起的。創新還與預算中的營收增長和成本目標、資源分配及其調整、人員培養和晉升，以及績效評估和激勵等管理事務相關。

　　7.勇敢而聯系通暢的文化。文化就是人們日復一日的自覺行為。在一家以創新為中心的公司中，管理者和員工不會懼怕創新，因為他們已經掌握了管理相關風險的方法；創新錘煉了他們的思維，讓他們覺得掌握了新的核心能力。他們清楚，創新文化會一直讓組織保持敏捷，同時還會讓組織不僅能被動適應變化，而且能主動發生變化。具有前瞻性的創新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。

　　寶潔今天的創新文化，比我們歷史上任何時候都更加寬廣、更加強盛、更加一致。雖然它既不完美，也遠沒有達到我們心中的理想狀態，但是我們正朝著勝利的彼岸邁進。隨著我們從“非我發明”的文化向“應用與再應用”的開放型文化轉變，寶潔的領導者、管理層和員工彼此之間的聯系，以及他們與消費者（我們致力于美化她們的生活）、與客戶和供應商（他們是重要的創新伙伴）之間的聯系，都比從前更加緊密。他們對于任何新鮮事物的態度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加開放。他們甘冒更多風險，因為他們知道失敗乃成功之母。

　　8.善于激勵的領導者。離開了領導者，沒有哪個組織能夠正常運轉。在創新這個完整的過程中，能夠把創新的所有推動力聯系起來、激勵員工并把他們推向一個新高度的人就是領導者。領導者也是煽動者。他們不斷眺望遠處的地平線，評估行業內情勢的變化。他們設定需要突破現有能力極限但仍有可能實現，而且必須借助創新才能實現的目標。他們清楚創新是一項團隊運動，因此會同時運用自己的智商和情商，這使得他們可以與不同類型的人合作，把別人的創造力轉化為實際成果。創新領導者非常熱衷于了解消費者，并會親自沉浸到消費者中去了解他們的需求。逐漸地，他們就會有信心應對創新過程的內在風險和失敗，有信心平衡好可能性與現實性。他們在分析成敗的原因時都會采取實事求是的態度。最重要的是，他們明白創新是一個高度整合的過程，是系統的、可以復制的、能夠帶來成果的。