德國企業何以具備強大的競爭力?

　德國人嚴謹、認真、務實、理性的精神眾人皆知，德國企業管理的精細化和產品的高質量無人不曉。從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾蔡司的精密儀器，譽滿全球的品牌后面到底有什么秘密？

　　如果僅僅看到德國人和德國企業的上述品質，肯定是遠遠不夠的。德國企業核心競爭力的形成，不是單個企業或某個因素所塑造，而是眾多企業和不同因素共同作用的結果。那么，究竟是什么鑄就了德國企業真正的核心競爭力？

　　一、學者的前瞻性思考：經濟快速增長后面的隱憂庸人、凡人和智者的區別是，庸人在出事之后才恍然大悟，凡人在出現問題的時候就開始思考并被動采取行動，智者則在問題尚未顯露時即已未雨綢繆，提前布局并主動采取措施加以應對。

　　危機來臨時人們會反思并為此做點什么，這是常見的事情，可貴的是危機并未顯現就開始前瞻性思考。這方面，德國學者可以說是智慧的典范。

　　二戰結束后，在基民盟政府的領導下，德國經濟于二十世紀50-60年代騰飛，同時實現了宏觀經濟的四大目標：經濟良性增長、物價穩定、充分就業和對外貿易平衡，被譽為德國經濟奇跡。今天的德國人民如此富足、安逸，有尊嚴地生活，這主要是那個時期打下的良好基礎。

　　然而，在經濟高速發展的時候，德國的學者并沒有失去應有的清醒，反而提出了諸多前瞻性的問題，例如，經濟奇跡還能持續多久？當前的經濟增長來源于什么？企業今后靠什么生存？企業管理模式是否存在問題？什么是企業的可持續發展能力等。

　　德國學者認識到，德國經濟高速發展是建立在戰后巨大需求的基礎之上，而企業的核心競爭力并未得到有效建立，而需求一旦減弱，經濟的發動機沒有多久就會慢下來甚至停止。因此，提升企業的核心競爭力迫在眉睫。而企業競爭力多種多樣，但最根本的是人，即企業的管理者和員工。

　　這些呼聲很快得到眾多學者和業界有識之士及政府的響應并很快組成專家小組進行研討。德國著名學者霍恩教授就是專家小組的牽頭人。赫恩教授研究并創造了一個新的企業管理模式：哈爾茨堡模式。這個模式的要點是：企業和諧管理、企業領導的充分授權、由威權管理向合作式管理過渡，核心是“以目標為導向的企業管理模式”，這與德魯克的目標管理有異曲同工之妙。兩人的區別在于德魯克把這一思想寫成書籍公開傳播，而霍恩教授把這一理念用來訓練企業領導者。德魯克的貢獻是改變了全球企業領導者的思維，因此他享譽世界；而霍恩教授默默地訓練德國企業家和管理者，盡管他沒有德魯克的知名度，但大批德國企業卻從他的訓練中受益，使德國企業領導者學到了目標管理、合作管理的真諦。

　　二、波塔迪烏斯：提前看到了全球性的經濟危機德國企業家也有同樣非凡的前瞻性眼光。德國最大的風投公司的老板叫波塔迪烏斯，他原是辛克全球貨運公司最大的股東和董事長。辛克全球貨運公司是全球第三大貨運公司，同時也是全球第五大空運商，在世界各地有五萬五千名員工，一千五百家辦事處。在美國次貸危機剛剛爆發時，他預感到美國金融體系要出問題。而美國金融一旦出現麻煩必將波及到全球，演變成為一次世界性的經濟危機。毫無疑問，這樣的危機將對全球的海運和空運產生不可預估的負面影響。因此，他提前把辛克公司的所有股份賣掉了，賺了一大筆，成為經濟危機中少有的贏家。

　　隨后波塔迪烏斯購買了德國最大的教育企業-科克諾斯教育集團。該集團下轄66所職業技術學院、四所國家承認的私立大學和三所管理進修學院。如今，科克諾斯教育集團進一步擴張，把業務觸角伸到了歐洲之外。

　　真正聰明的老板是在經濟危機到來時手上有充足現金，這才是衡量一個老板是否有前瞻性、是否有遠見的一個最有說服力的標志。波塔迪烏斯看到了中國的機會，打算從事兩方面的投資：第一、投資中國的教育培訓業，他認為經濟危機時中國企業更需要渡過危機的智慧，特別是在經濟危機的時候失業人數會激增，培訓則是緩解失業和培養后備人才的的重要手段，這樣的產業一定會得到中國政府的大力支持。第二，由于中國人的環保意識大為加強，大家都意識到環保與每個人的生活品質息息相關。因此，波塔迪烏斯非�？春弥袊�的環保產業。當普通人在談論危機時，他談論的是機會。因此，是否具有前瞻性的眼光是企業家或戰略投資者必備的素質。

　　三、傳統企業：轉型升級，從浴火中重生德國企業之所以長壽，形成百年老店，也和它們的危機意識有很大關系。北威州有個著名的魯爾工業區以重工業和制造業為主，生產煤和鋼鐵。該州的多數企業是制造型企業，主要從事機械、精密儀器及機械加工等。1966年聯邦德國爆發了首次經濟衰退，魯爾區的企業很快意識到自己處于這樣的困境之中：一方面初級機械產品即將過剩，而另一方面是魯爾區的煤炭和鐵礦將來有一天會開采完畢。如果北威州的煤被挖完，鋼鐵制造將會進入窮途末路。有人甚至說："魯爾區死了，北威州也完了"。

　　在這樣的背景下，德國企業沒有坐以待斃，而是及時采取了前瞻性的措施，提升企業技術優勢，對企業和產業進行轉型和換代升級，例如德國最知名的鋼鐵企業之一克魯伯公司，原來以鋼鐵制造為主，二戰時期是德國最大的軍火供應商之一，制造了大量的坦克裝備納粹軍隊，是一個典型的犯罪企業。二戰后相當長一段時間被抑制和肢解，后來慢慢恢復了活力。在六十年代鋼鐵仍存在較大需求的時候克虜伯開始產業上和技術上的戰略性轉變，由鋼鐵初級制造轉為鋼鐵的深加工，專門生產無縫鋼管和特鋼，其質量和技術有口皆碑，其它國家的鋼鐵企業至今還達不到克虜伯的水平。正因為從60年代初級鋼材需求旺盛時便開始進行產業升級，發展到現在仍然是鋼鐵巨人，屹立不倒。

　　與克魯伯相似，這個時期魯爾區的眾多企業也找到了自己的發展方向。中小企業意識到，"每一個企業都必須至少有一項獨一無二的產品或技術！"這個發展戰略的提出對后來德國企業的生存與發展具有至關重要的意義。如果每一個企業都有一項獨一無二的技術，這個企業就有了核心競爭力和強大的生命力。

　　正因為魯爾區中小企業具備“人無我有、人有我優、人優我特”的思想，于是，魯爾區沒有死，而是重生了。北威州現在擁有眾多具有核心競爭力的中小企業，它們是真正的隱形冠軍。北威州也因此成為德國工業最強大三個州之一。

　　德國人的嚴謹、德國企業的專業精神、德國產品的高質量只不過是表象。表象的后面是德國學者、企業家和德國企業系統性的危機意識和前瞻性眼光。當五十年代德國經濟高速增長的時候，德國學者就已經意識到企業的發展只是建立在巨大需求的基礎上，還不具備核心競爭力；當美國次貸危機剛顯現的時候，德國企業家已經意識到一場世界性的經濟危機即將來臨，從而采取了果斷措施避免損失。當六十年代初級產品尚未完全飽和的時候，大型企業已經開始轉型升級，而中小企業已經將“擁有獨一無二的產品和技術”作為發展目標。這或許就是中國與德國存在的巨大差距，也值得中國學者和企業家們深思。