德國(guó)企業(yè)何以具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力?

　德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、理性的精神眾人皆知，德國(guó)企業(yè)管理的精細(xì)化和產(chǎn)品的高質(zhì)量無人不曉。從西門子、寶馬、奔馳、大眾、拜耳制藥到巴斯夫、卡爾蔡司的精密儀器，譽(yù)滿全球的品牌后面到底有什么秘密？

　　如果僅僅看到德國(guó)人和德國(guó)企業(yè)的上述品質(zhì)，肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。德國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，不是單個(gè)企業(yè)或某個(gè)因素所塑造，而是眾多企業(yè)和不同因素共同作用的結(jié)果。那么，究竟是什么鑄就了德國(guó)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

　　一、學(xué)者的前瞻性思考：經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)后面的隱憂庸人、凡人和智者的區(qū)別是，庸人在出事之后才恍然大悟，凡人在出現(xiàn)問題的時(shí)候就開始思考并被動(dòng)采取行動(dòng)，智者則在問題尚未顯露時(shí)即已未雨綢繆，提前布局并主動(dòng)采取措施加以應(yīng)對(duì)。

　　危機(jī)來臨時(shí)人們會(huì)反思并為此做點(diǎn)什么，這是常見的事情，可貴的是危機(jī)并未顯現(xiàn)就開始前瞻性思考。這方面，德國(guó)學(xué)者可以說是智慧的典范。

　　二戰(zhàn)結(jié)束后，在基民盟政府的領(lǐng)導(dǎo)下，德國(guó)經(jīng)濟(jì)于二十世紀(jì)50-60年代騰飛，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了宏觀經(jīng)濟(jì)的四大目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)良性增長(zhǎng)、物價(jià)穩(wěn)定、充分就業(yè)和對(duì)外貿(mào)易平衡，被譽(yù)為德國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡。今天的德國(guó)人民如此富足、安逸，有尊嚴(yán)地生活，這主要是那個(gè)時(shí)期打下的良好基礎(chǔ)。

　　然而，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，德國(guó)的學(xué)者并沒有失去應(yīng)有的清醒，反而提出了諸多前瞻性的問題，例如，經(jīng)濟(jì)奇跡還能持續(xù)多久？當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)來源于什么？企業(yè)今后靠什么生存？企業(yè)管理模式是否存在問題？什么是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力等。

　　德國(guó)學(xué)者認(rèn)識(shí)到，德國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展是建立在戰(zhàn)后巨大需求的基礎(chǔ)之上，而企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并未得到有效建立，而需求一旦減弱，經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)沒有多久就會(huì)慢下來甚至停止。因此，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力迫在眉睫。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力多種多樣，但最根本的是人，即企業(yè)的管理者和員工。

　　這些呼聲很快得到眾多學(xué)者和業(yè)界有識(shí)之士及政府的響應(yīng)并很快組成專家小組進(jìn)行研討。德國(guó)著名學(xué)者霍恩教授就是專家小組的牽頭人。赫恩教授研究并創(chuàng)造了一個(gè)新的企業(yè)管理模式：哈爾茨堡模式。這個(gè)模式的要點(diǎn)是：企業(yè)和諧管理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)、由威權(quán)管理向合作式管理過渡，核心是“以目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式”，這與德魯克的目標(biāo)管理有異曲同工之妙。兩人的區(qū)別在于德魯克把這一思想寫成書籍公開傳播，而霍恩教授把這一理念用來訓(xùn)練企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。德魯克的貢獻(xiàn)是改變了全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維，因此他享譽(yù)世界；而霍恩教授默默地訓(xùn)練德國(guó)企業(yè)家和管理者，盡管他沒有德魯克的知名度，但大批德國(guó)企業(yè)卻從他的訓(xùn)練中受益，使德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)到了目標(biāo)管理、合作管理的真諦。

　　二、波塔迪烏斯：提前看到了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)德國(guó)企業(yè)家也有同樣非凡的前瞻性眼光。德國(guó)最大的風(fēng)投公司的老板叫波塔迪烏斯，他原是辛克全球貨運(yùn)公司最大的股東和董事長(zhǎng)。辛克全球貨運(yùn)公司是全球第三大貨運(yùn)公司，同時(shí)也是全球第五大空運(yùn)商，在世界各地有五萬五千名員工，一千五百家辦事處。在美國(guó)次貸危機(jī)剛剛爆發(fā)時(shí)，他預(yù)感到美國(guó)金融體系要出問題。而美國(guó)金融一旦出現(xiàn)麻煩必將波及到全球，演變成為一次世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。毫無疑問，這樣的危機(jī)將對(duì)全球的海運(yùn)和空運(yùn)產(chǎn)生不可預(yù)估的負(fù)面影響。因此，他提前把辛克公司的所有股份賣掉了，賺了一大筆，成為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中少有的贏家。

　　隨后波塔迪烏斯購(gòu)買了德國(guó)最大的教育企業(yè)-科克諾斯教育集團(tuán)。該集團(tuán)下轄66所職業(yè)技術(shù)學(xué)院、四所國(guó)家承認(rèn)的私立大學(xué)和三所管理進(jìn)修學(xué)院。如今，科克諾斯教育集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)張，把業(yè)務(wù)觸角伸到了歐洲之外。

　　真正聰明的老板是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)手上有充足現(xiàn)金，這才是衡量一個(gè)老板是否有前瞻性、是否有遠(yuǎn)見的一個(gè)最有說服力的標(biāo)志。波塔迪烏斯看到了中國(guó)的機(jī)會(huì)，打算從事兩方面的投資：第一、投資中國(guó)的教育培訓(xùn)業(yè)，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)中國(guó)企業(yè)更需要渡過危機(jī)的智慧，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候失業(yè)人數(shù)會(huì)激增，培訓(xùn)則是緩解失業(yè)和培養(yǎng)后備人才的的重要手段，這樣的產(chǎn)業(yè)一定會(huì)得到中國(guó)政府的大力支持。第二，由于中國(guó)人的環(huán)保意識(shí)大為加強(qiáng)，大家都意識(shí)到環(huán)保與每個(gè)人的生活品質(zhì)息息相關(guān)。因此，波塔迪烏斯非常看好中國(guó)的環(huán)保產(chǎn)業(yè)。當(dāng)普通人在談?wù)撐�機(jī)時(shí)，他談?wù)摰氖菣C(jī)會(huì)。因此，是否具有前瞻性的眼光是企業(yè)家或戰(zhàn)略投資者必備的素質(zhì)。

　　三、傳統(tǒng)企業(yè)：轉(zhuǎn)型升級(jí)，從浴火中重生德國(guó)企業(yè)之所以長(zhǎng)壽，形成百年老店，也和它們的危機(jī)意識(shí)有很大關(guān)系。北威州有個(gè)著名的魯爾工業(yè)區(qū)以重工業(yè)和制造業(yè)為主，生產(chǎn)煤和鋼鐵。該州的多數(shù)企業(yè)是制造型企業(yè)，主要從事機(jī)械、精密儀器及機(jī)械加工等。1966年聯(lián)邦德國(guó)爆發(fā)了首次經(jīng)濟(jì)衰退，魯爾區(qū)的企業(yè)很快意識(shí)到自己處于這樣的困境之中：一方面初級(jí)機(jī)械產(chǎn)品即將過剩，而另一方面是魯爾區(qū)的煤炭和鐵礦將來有一天會(huì)開采完畢。如果北威州的煤被挖完，鋼鐵制造將會(huì)進(jìn)入窮途末路。有人甚至說："魯爾區(qū)死了，北威州也完了"。

　　在這樣的背景下，德國(guó)企業(yè)沒有坐以待斃，而是及時(shí)采取了前瞻性的措施，提升企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型和換代升級(jí)，例如德國(guó)最知名的鋼鐵企業(yè)之一克魯伯公司，原來以鋼鐵制造為主，二戰(zhàn)時(shí)期是德國(guó)最大的軍火供應(yīng)商之一，制造了大量的坦克裝備納粹軍隊(duì)，是一個(gè)典型的犯罪企業(yè)。二戰(zhàn)后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間被抑制和肢解，后來慢慢恢復(fù)了活力。在六十年代鋼鐵仍存在較大需求的時(shí)候克虜伯開始產(chǎn)業(yè)上和技術(shù)上的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，由鋼鐵初級(jí)制造轉(zhuǎn)為鋼鐵的深加工，專門生產(chǎn)無縫鋼管和特鋼，其質(zhì)量和技術(shù)有口皆碑，其它國(guó)家的鋼鐵企業(yè)至今還達(dá)不到克虜伯的水平。正因?yàn)閺?0年代初級(jí)鋼材需求旺盛時(shí)便開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，發(fā)展到現(xiàn)在仍然是鋼鐵巨人，屹立不倒。

　　與克魯伯相似，這個(gè)時(shí)期魯爾區(qū)的眾多企業(yè)也找到了自己的發(fā)展方向。中小企業(yè)意識(shí)到，"每一個(gè)企業(yè)都必須至少有一項(xiàng)獨(dú)一無二的產(chǎn)品或技術(shù)！"這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的提出對(duì)后來德國(guó)企業(yè)的生存與發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。如果每一個(gè)企業(yè)都有一項(xiàng)獨(dú)一無二的技術(shù)，這個(gè)企業(yè)就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力和強(qiáng)大的生命力。

　　正因?yàn)轸敔枀^(qū)中小企業(yè)具備“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的思想，于是，魯爾區(qū)沒有死，而是重生了。北威州現(xiàn)在擁有眾多具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，它們是真正的隱形冠軍。北威州也因此成為德國(guó)工業(yè)最強(qiáng)大三個(gè)州之一。

　　德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)、德國(guó)企業(yè)的專業(yè)精神、德國(guó)產(chǎn)品的高質(zhì)量只不過是表象。表象的后面是德國(guó)學(xué)者、企業(yè)家和德國(guó)企業(yè)系統(tǒng)性的危機(jī)意識(shí)和前瞻性眼光。當(dāng)五十年代德國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，德國(guó)學(xué)者就已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展只是建立在巨大需求的基礎(chǔ)上，還不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力；當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)剛顯現(xiàn)的時(shí)候，德國(guó)企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到一場(chǎng)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將來臨，從而采取了果斷措施避免損失。當(dāng)六十年代初級(jí)產(chǎn)品尚未完全飽和的時(shí)候，大型企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型升級(jí)，而中小企業(yè)已經(jīng)將“擁有獨(dú)一無二的產(chǎn)品和技術(shù)”作為發(fā)展目標(biāo)。這或許就是中國(guó)與德國(guó)存在的巨大差距，也值得中國(guó)學(xué)者和企業(yè)家們深思。