十大趨勢：讓你認清什么是未來生態組織

企業只有適應時代要求，不斷自我變革與創新，才能基業常青。而企業最難、最深層次的變革是組織與人的變革。

組織是人的連接與集合，人是主角，組織始終圍繞人來定義能力與價值，圍繞人與組織關系的重構來提升組織效率與價值創造活力。因此，在質變與不確定的時代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見組織變革的趨勢，創新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。

筆者通過對實踐案例的研究，及對生態組織特征的感知，認為組織的變革有十大趨勢。

第一，組織的結構從金字塔式、科層組織到扁平化、網絡化組織。

金字塔式科層組織結構是工業文明時代的典型組織形態，其典型特征是自上而下的指揮命令鏈條，從高層、中層、執行層形成金字塔式形態，基于專業分工形成專業職能部門，其特點是分工明確，組織邊界清晰，權利集中，指揮命令層層傳遞，管理層級多，決策重心高，對市場反應速度慢！

今天的企業，要適應復雜、不確定的外部環境，要應對消費者瞬息萬變的需求，要抓住互聯網與知識經濟的發展機遇，組織結構就需要從過去那種金字塔式的、科層式的垂直組織結構逐漸向扁平化、網絡化的組織結構轉型，使組織變得更輕、更快、更簡單、更靈活。

像Google等互聯網企業首先對這種組織模式進行了顛覆，取而代之的則是扁平化網狀組織架構。這是一種非框架、非結構、非固定的狀態，公司內部有數不清的“項目經理”，但是他們的“活”必須自己找。Google內部出現需要解決的難題、規劃、計劃等任務時，大多時候會組織出一個又一個工作小組，由他們分頭負擔起隨時可能冒出來的專項工作，因而公司內部存在著大量的“雙重領導”與平行決策。

對傳統企業而言，扁平化意味著組織，第一，要不斷減少管理層級。尤其要削減中間層；第二，要不斷減少行政審批與匯報層級，按Role匯報，而不是Title匯報，同級可以匯報；第三，平行決策，決策越來越授權給一線，決策鏈條越來越短，執行的速度越來越快。華為任正非提出，金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，但在現代戰爭中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角，要打開塔尖，未來的組織一定要變得更輕、更快、更強。

蘇寧在由傳統零售商向互聯網云商的轉型中，也提出組織變革的方向是:簡政放權，組織扁平化，組織要變得更輕、更靈活、更專業。海爾作為一家傳統的家電企業，在向產業互聯網轉型的變革之中，首先就對金字塔式科層制組織進行了系統變革，變正三角為倒三角組織；其次是削減中間層；再次是劃小經營單元，推行自主經營體，授權給一線。

第二，企業的生產組織方式從集中化、規模化、標準化轉向平臺化下的分布式、微化、創客化組織方式。

在工業文明時代，企業的生產組織方式主要體現為集中化、規�；�、標準化，而在互聯網與工業智能化時代，企業生產組織模式主要有三種方式：一是智能化無人工廠大量出現。目前，中國家電企業如海爾、創維、美的都在加速智能化生產的進程，過去一個工廠要一二千人，現在只要一二十個工程師就可以了，工業4.0徹底改變了傳統企業的生產組織方式；二是企業總部組織日趨平臺化，內部經營單元日益微、項目化、團隊化，如海爾近年來的組織變革，就是在推進整個企業逐步走向平臺化、分布式的管理。廣東溫氏集團則通過互聯網將5萬6千個家庭農場連接在一起，實行集約化管理平臺下的分布式生產模式，既達到了規�；�經營與集約化管理的效率與效益，又激發了分布于全國的五萬六千個家庭農場的經營活力與自主經營能力；三是基于互聯網社會協同組織平臺的智能家庭工廠與個體知識勞動者的創客化。

所以，從整個組織的角度，集團將越來越成為一個資源配置平臺，經營與生產的“細胞”越來越微化，這是整個組織變化的第二個發展趨勢，它使組織注入了新的活力與動力。

第三，組織邊界被打破，組織的破界與跨界將成為一種組織變革時尚。

超越行業界限、打破組織邊界、組織無邊界、跨界將成為組織的新常態，組織從過去的串聯關系走向串聯與并聯交織在一起的網狀結構組織，從過去封閉的產業價值鏈過渡到現在的產業生態圈。正如美的方洪波所言:要拆除企業邊界，未來整個行業的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業？誰是做黑家電的企業?這個邊界已打破，新技術的應用也使整個產業重構。今天的企業很難再被定性，因為他逐步在打破內外的邊界，用戶與企業之間的圍墻被拆掉；圍繞組織、企業的科層制被打破，領導與被領導的關系被打破。

未來，組織的邊界打破，主要圍繞四個主題進行：一是圍繞用戶打破組織內外邊界，形成重構客戶價值的產業生態圈，價值不僅來源于企業內部價值鏈的活動，而且還來自企業與產業邊界之外的客戶、合作伙伴等所構成的生態圈，只有產業生態才能為用戶造像，才能讓用戶有極致的體驗；二是圍繞員工打破領導與被領導的邊界，人人都是CEO ，都是創客；三是圍繞組織扁平化與網絡化，打破科層邊界，不斷細分業績單元，不斷將經營責任落實到個人和小團隊，推倒決策墻，匯報關系多元化，項目任務蜂窩化；三是圍繞組織氛圍，打破溝通邊界，實現零距離、無邊界的即時溝通。

第四，組織的合作與協同從部門化到團隊化，從中央協同到平行分布協同。

過去組織的合作主要是以職能為主分部門，基于部門化合作，現在是以人（人才與客戶）為主劃團隊：SBU、自主經營體、項目化團隊、跨團隊跨職能客戶解決方案團隊成為團隊合作新形式；過去組織內部的協同主要基于科層結構中的權利與權威，下級與同級之間的協同一定來自上級，而未來組織的協同要從中央協同到平行分布協同甚至是下級協同。從自上而下的科層制組織到無中心分布式網狀結構自組織，自主經營組織，決策不是來自于某個中心，而是廣泛分布的貼近客戶的散點，行動不一定來自于預先設計，而是隨需而動，協調不是來自上級，而是自動自發協同。

第五，組織的驅動機制從來自上級威權指令式驅動轉向愿景與數據驅動。

傳統組織的內在驅動機制主要是權力驅動、威權指令式驅動，現在叫愿景與大數據驅動。組織要激發人才價值，創造活力，驅動員工創造價值，不再依靠簡單的指令、單一靠嚴格的制度約束和標準化行為規范來驅動員工，而是通過文化價值觀管理，依靠人才對組織使命與愿景的認同，使千軍萬馬朝著一個共同的目標而奮斗。通過喚醒人才自我開發與自我管理意識，激發員工價值創造潛能，使人才從要我干轉向我要干，我們一起干。同時，用戶數據將成為企業核心資產，用戶數據流向決定產品與業務流向，并成為決策與業務運行的依據，得數據者得天下!企業不再是簡單按照威權的命令式指揮員工去做什么、怎么做，而是為員工確定好未來的發展愿景，讓人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同時利用大數據驅動企業決策和業務的運行。從這個角度來講，未來組織的驅動機制叫做愿景驅動和大數據驅動。

第六，組織的管控監督機制從剛性管控走向柔性引導。

所謂剛性管控主要是依靠嚴格的制度、流程管理及紀律約束，但在知識型員工面前，流程、制度與風險控制體系再完備，也有漏洞，當人與流程、制度對著干的時候，再好、再完備的流程與制度體系都會失效。只有當高素質的經營管理者及具備職業道德與技能的員工認同公司價值觀的時候，才能實現制度與管控流程的無縫聯接。人是企業最大資產，也是最大風險，人的道德風險最難控制。對道德風險的控制除了流程、制度、信息對稱，更需靠文化，更要靠柔性引導，讓員工愿意并有動力去遵守規則；因此，人與文化才是組織管控的核心，也是企業整體競爭力的源泉。而從人性的角度看，信任、授權、經營責任的下移才是最有效的管控。

第七，組織的特征從靜態到動態，從封閉到開放。

組織作為一個不斷適應環境變化的有機生命體，不斷變革、創新并進化升級將成為一種常態和生存方式，真正從靜態走向動態發展，同時與外部環境不斷進行能量交互與置換，使組織不再封閉，而是作為一個開放式系統不斷融入產業生態，同時承擔起相應的社會責任。

第八，組織的溝通。組織溝通與氛圍從面對面溝通到網絡化溝通。

在企業內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業內部以最快的速度傳播，實現最大限度的資源共享。

第九，組織對環境的適應性將從被動走向主動，從競爭到共生共贏。

站在未來看未來，洞見變化，把握趨勢，主動變革創新將成為組織生存的核心技能，同時，構建或融入產業生態，將成為組織生存的主要方式，融入產業生態又不失去自己的方向感。利他才能長期利己，組織以自我價值貢獻贏得合作價值的實現，將成為主流生存觀。

第十，組織與人的關系重構，從人是工具到人是目的。

在農業文明時期，組織與人形成了血緣性團隊、地緣性組織，發展到工業文明時期，組織與人形成了專業化的團隊、科層制的組織。而到了智能化時代，組織與人的關系在重構，衍生出了細胞型組織、網狀結構組織，組織圍繞人在進行關系與價值重構——從體力勞動者為主體到知識工作者為主體；從資本雇傭勞動到人力資本與貨幣資本相互雇傭；從雇傭關系到合作伙伴；從人才管理到人才經營；從關注現實能力到關注潛能；從人力成本到人力資本；從人性為本到價值為本；從人才所有權到人才使用權；員工體驗從物質激勵到全面認可體驗等等這些都意味著人己不再是價值創造的工具而是價值創造的自我駕馭者。