品牌塑造之路共七步 而大部分企業(yè)只走了一兩步

一個品牌的構建，需要經(jīng)歷什么樣的過程，需要什么樣的關鍵點的完成，是需要認真理解的。否則企業(yè)所作的努力很可能只是品牌發(fā)展之路的一個點，而其他點根本就沒有經(jīng)歷過。

那么品牌發(fā)展之路是如何展開的呢？借助于很多人的研究，我將其歸納為以下幾步。

第一步：識別力量

品牌構建的第一步是能夠讓顧客識別，這種識別來源于企業(yè)所提供的產(chǎn)品本身、所提供的服務和所提供的標志。在這一步里，需要企業(yè)非常清晰地傳遞自己產(chǎn)品的價值主張、非常認真地貢獻產(chǎn)品的質(zhì)量、很好地設計自己的標志系統(tǒng)，使得顧客可以清晰地認知，并且非常容易進行記憶和區(qū)別。

可口可樂、奔馳、耐克、蘋果等，這些公司識別的力量都是極其強大的。相反，中國的一些企業(yè)常常希望模仿，總是想讓自己的標志與一個著名的商標類似，同時對于產(chǎn)品的質(zhì)量給予的投入和關注程度也不夠，所以在識別的力量上已經(jīng)有所缺失。

第二步：價值鏈管理

對于價值鏈的管理，以及價值鏈成員之間的權力分配是構建品牌的第二步。這種權力的分配體現(xiàn)在供應商、制造商、銷售商、顧客多方面的權力共享，如果品牌構成成員沒用進行恰當?shù)馁Y源分配，就不可能形成對于品牌的共識。

因此，需要品牌企業(yè)能夠很好地協(xié)同價值鏈成員之間的價值分配，并能夠很好地協(xié)調(diào)價值空間，使得每一個成員能夠為顧客最終的價值做出貢獻。

最可以說明這個問題的是英特爾公司和微軟公司。

英特爾和微軟是兩個隱含在價值鏈中的成員，但是因為它們自身價值的貢獻，會決定一臺電腦的運行速度和操作有效性。因此，無論是之前的IBM、還是現(xiàn)在的聯(lián)想，以及戴爾、惠普，只要是生產(chǎn)PC的廠家，都需要在每一臺PC上標注英特爾和微軟的標志，因為這兩個標志，可以確定PC廠家品牌的價值。因為英特爾和微軟可以管理PC的價值鏈，也就獲得了自己的品牌地位。

第三步：始終如一交付價值的經(jīng)理

必須確保產(chǎn)品、銷售方法以及所確立的價值定位之間協(xié)調(diào)一致。為此，需要經(jīng)理必須能夠?qū)�從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程進行管理。

大部分企業(yè)的經(jīng)理人并沒有把自己和品牌塑造聯(lián)系在一起，經(jīng)理人只是認為自己是一個管理者。事實上經(jīng)理人是品牌能否成功的關鍵要素之一，因為經(jīng)理人決定著產(chǎn)品的設計、品質(zhì)等一系列決定產(chǎn)品價值的活動和資源分配。如果經(jīng)理人能夠保證始終如一的交付價值，顧客就會得到穩(wěn)定、可靠的價值感。

如果經(jīng)理人沒有這樣去工作，而是用很低的標準在工作，無法提供穩(wěn)定和可靠的產(chǎn)品，無法保證產(chǎn)品的一致性，品牌塑造就會成為空話。這也許是中國企業(yè)塑造品牌過程中最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，當產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足交付標準的時候，一些經(jīng)理人為了完成自己的業(yè)績，就會放棄質(zhì)量標準而出貨。

當遇到競爭對手處于有利地位的時候，經(jīng)理人會選擇犧牲消費者的利益來換取自己一時的增長，以期奪回自己有利的市場地位。也許這些行為會獲得暫時性的成功，但是長久的傷害隱藏在里面，就是對品牌的傷害。需要獲得品牌就需要經(jīng)理人始終如一的交付價值。

第四步：清晰溝通價值的員工

品牌的真正代言人是企業(yè)的一線員工，只有企業(yè)的一線員工能夠清晰地表達企業(yè)價值追求以及價值主張，這個產(chǎn)品才會真正深入人心。如果企業(yè)的一線員工都無法了解產(chǎn)品的價值，那么企業(yè)就不會得到顧客對于產(chǎn)品價值的認可。

我曾經(jīng)到一家公司調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的現(xiàn)象，這家企業(yè)的員工會很認真地對顧客說：“購買我們公司的產(chǎn)品是非常劃算的，因為我們竭盡全力降低成本，這是我們公司的價值理念�！倍�顧客因為員工這樣的溝通，放棄選擇這家公司的產(chǎn)品。

我和顧客交流的時候，顧客告訴我說：“我們擔心這家公司的產(chǎn)品質(zhì)量不夠好，因為公司的員工說，公司會竭盡全力降低成本，也許會偷工減料�！蔽蚁脒@是員工在傳遞公司價值主張的時候，沒有清晰表達，引發(fā)了顧客不好的聯(lián)想。

另外一種情況也是我常常在調(diào)研中看到的，企業(yè)的員工并未從內(nèi)心里認同自己公司的產(chǎn)品，甚至把這種不認同的情緒傳遞到顧客那里去，使得顧客對于企業(yè)產(chǎn)品認知有疑慮。如何讓員工深刻地理解公司的價值理念和產(chǎn)品的價值主張，如何幫助員工認同公司的產(chǎn)品價值并呈現(xiàn)在日常的行動中，是需要構建品牌的企業(yè)必須回答并確保解決的問題。

顧客被明確細分出來，并具有忠誠度是衡量品牌的一個關鍵指標，因此在經(jīng)營過程中要不斷診斷一些問題，這些問題能夠幫助公司找出在品牌經(jīng)營中的關鍵不足之處。

例如，一個公司可能會發(fā)現(xiàn)，它所提供和推動的產(chǎn)品利益可能并不真正為目標消費者所看重。在這種情況下，為獲得消費者對品牌的忠實度而重新確立產(chǎn)品的價值定位和市場戰(zhàn)略，是很有必要的。

作為奢侈品的品牌路易·威登了解到它的細分顧客，是那些希望彰顯自己優(yōu)越、富有的人群，因此路易·威登總是把自己的“LV”的標志非常張揚地置于產(chǎn)品最明顯的位置，也正是因為這樣使得路易·威登的顧客忠誠非常高。

但是相對于另外一群顧客而言，他們希望是低調(diào)的奢華，希望品味和財富被隱藏起來，這樣一來路易·威登的產(chǎn)品就不適合這樣的細分顧客，而愛馬仕滿足了這個細分的客群，并設計了更高的價格，更強的獨特性以及產(chǎn)品類型的唯一性。愛馬仕的這些努力，幫助到細分顧客更加明確自己的忠誠度，也讓愛馬仕本身獲得了品牌的更高溢價。

第六步：能夠承受的增長速度

增長本身是一個企業(yè)追求的目標，但是這個目標需要成為品牌的一個基礎而不是相反，如果一個企業(yè)因增長而帶來的是市場和顧客認同的損傷，那么這樣的增長就不是能夠承受得了。

2010年豐田汽車的“質(zhì)量門”事件對于豐田品牌的傷害是極其明顯的。而當豐田公司自己在做反思的時候，它們理解到，因為豐田追求全球汽車行業(yè)第一名的位置，不斷進行擴充和增長，使得在最近5年來把增長放在企業(yè)戰(zhàn)略的第一位，而忽略了豐田作為經(jīng)營哲學的“質(zhì)量”。

一味地增長和擴張，使得豐田忽略了產(chǎn)品質(zhì)量，忽略了技術創(chuàng)新與質(zhì)量的關系，更是忽略了顧客對于豐田產(chǎn)品可靠性的信任和依賴。

在豐田一味追求增長的過程中，因為質(zhì)量缺失而導致的大量召回汽車的經(jīng)營現(xiàn)狀，導致了人們對于豐田品牌的疑慮，再加上2011年的福島海嘯，給豐田公司造成極大的沖擊，使得將全球汽車行業(yè)第一名保持了20年之久的豐田汽車在2011年被美國的通用汽車超越，也許日本經(jīng)濟持續(xù)低迷也是影響豐田發(fā)展的原因，但是過度的增長和擴張而導致的質(zhì)量問題，一定是影響品牌忠誠度的關鍵因素之一。

第七步：真正的利潤增長

構建品牌需要大量的投入。從產(chǎn)品設計開始、供應商選擇的標準、生產(chǎn)過程的標準控制，渠道有效性、交付的價值，最終到顧客感知的價值，在這個長長價值鏈的每個環(huán)節(jié)都需要投入，并以高標準來完成。因此，品牌產(chǎn)品一個顯著的調(diào)整，就是擁有較高的價格體系。也正是因為在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)的高投入，使得顧客在獲取產(chǎn)品的時候，愿意支付高的價格，并感受到高的價值，而在這個時候，往往品牌已經(jīng)深入到顧客心中，或者說品牌已經(jīng)塑造成功。

一個成功的品牌一定會獲得高的價值認同，并讓顧客愿意支付高價格，借此品牌可以創(chuàng)造出屬于自己的價值，而不是單純的產(chǎn)品價值，企業(yè)也因為品牌所創(chuàng)造的價值而獲得真正的利潤增長。無法提供高價格并且這個價格還是顧客所愿意接受的，那么企業(yè)就無法得到真正的利潤增長，沒有真正的利潤增長，就無法構建真正的品牌。

經(jīng)過這樣的七步，才可以確認企業(yè)品牌發(fā)展的道路完成，之后循環(huán)反復、不斷持續(xù)，企業(yè)才會得到一個真正的品牌。

所以可以說，品牌發(fā)展之路也是企業(yè)發(fā)展之路。

致力于構建品牌的企業(yè)，也往往會獲得持續(xù)的發(fā)展，因為伴隨著品牌發(fā)展之路，可以幫助企業(yè)從產(chǎn)品功能識別與形象識別、價值鏈各個成員的價值貢獻、始終如一交付價值的經(jīng)理、清晰溝通價值的員工、可以細分的忠誠的顧客、能夠承受的增長速度、到真正的利潤增長這七個階段都有效地達成，的確可以讓企業(yè)的基礎得到夯實，并獲得強勁的品牌與發(fā)展。