經(jīng)理人，請珍惜績效輔導(dǎo)這條“生命線”

績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線，績效考核之所以失敗，很大程度上是因為績效輔導(dǎo)這個環(huán)節(jié)沒有做好。

績效管理是一個系統(tǒng)，擁有完善的流程，這個流程說起來很簡單，第一步是績效計劃，制定績效指標(biāo)，第二步是績效輔導(dǎo)，第三步是績效考核和反饋，第四步是績效診斷與提高。四個步驟非常清晰明了。

就是這樣簡單的四個步驟，卻經(jīng)常被企業(yè)忽略，老板關(guān)注的是結(jié)果，而不重視績效管理的過程；直線經(jīng)理關(guān)注的是人力資源部要求他們做什么，比如什么時候填表，什么時候面談，人力資源部提出要求了，直線經(jīng)理才去做，否則，只當(dāng)沒有績效考核這回事；員工關(guān)注的是經(jīng)理給自己打了多少分，這些分?jǐn)?shù)是否公平地評價了自己的業(yè)績。

實際上，我國企業(yè)在績效管理工作上，僅僅做了第一個和第三個步驟，即設(shè)計考核指標(biāo)，然后進(jìn)行考核打分，很多企業(yè)連面談都沒有。為了考核而考核，這就違背了績效考核的精神，實際上，填表打分只是績效考核的過程，最終成果是要幫助員工改善績效。而要做到這一點，直線經(jīng)理有大量的工作要做，這些工作可以總結(jié)成為績效輔導(dǎo)，就是非常重要的第二個步驟。可以說，績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線，績效考核之所以失敗，很大程度上是因為績效輔導(dǎo)這個環(huán)節(jié)沒有做好。

一、為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？

圖1缺乏或不恰當(dāng)績效輔導(dǎo)下的員工績效曲線

圖2有效績效輔導(dǎo)下的員工績效曲線

通過圖1和圖2，我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)不進(jìn)行績效輔導(dǎo)或者實施了不恰當(dāng)?shù)目冃лo導(dǎo)時，員工的主觀能動性和生產(chǎn)力將明顯下降，績效結(jié)果也會持續(xù)下降；而當(dāng)實施了持續(xù)的績效輔導(dǎo)，對員工的績效提出了建設(shè)性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高。

試想，一個經(jīng)理給員工設(shè)定了績效考核指標(biāo)，然后在過程中不管不問，任由員工自己發(fā)展，員工的績效發(fā)生了問題，經(jīng)理也不知道，即便知道了，也不去幫助改善。那么，等考核到來時，員工的績效可能是經(jīng)理想要的嗎？或者說，經(jīng)理對自己想要員工達(dá)成一個什么樣的績效水平能做到心中有數(shù)嗎？

換一個角度，如果經(jīng)理和員工一起制定了績效指標(biāo)，并和員工溝通了如何達(dá)成績效指標(biāo)的行動計劃，幫助員工分析了可能存在的障礙及需要的資源，在過程中，經(jīng)理適時地與員工進(jìn)行績效溝通，把自己看到的事實以恰當(dāng)?shù)姆绞椒答伣o員工，讓員工明白自己所處的位置，并及時做出調(diào)整。在這樣的情況下，員工的績效會是什么樣？員工和經(jīng)理對績效結(jié)果的認(rèn)同度是否會更高？

二、員工何時需要績效輔導(dǎo)？

績效輔導(dǎo)是需要時機(jī)的，什么時間進(jìn)行績效輔導(dǎo)效果更好，需要經(jīng)理進(jìn)行把握，下面是四個建議：

首先，當(dāng)員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機(jī)地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)。

其次，當(dāng)員工希望你解決某個問題時。例如當(dāng)員工在工作中遇到了障礙或難以解決的問題，希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。

再次，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時。例如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。

最后，當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用到工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。

三、如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)？

1．績效輔導(dǎo)中的反饋技巧

反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋，決定了你的輔導(dǎo)是否有效，決定了員工是否接收到你的反饋信息并運用到工作中。反饋包括正面的反饋和負(fù)面的反饋。

正面反饋的要點：

● 讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對他的期望；

● 讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可；

● 強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性。

要求：真誠，具體

“真誠”不用多講，反饋的出發(fā)點是幫助員工改善績效，因此它應(yīng)該是友善的，合作的，可以通過恰當(dāng)?shù)恼Z氣和姿態(tài)讓員工感受到。

我們重點來看一下“具體”。凡事就怕具體，一旦要求具體地說明一個事情，很多人就猶豫起來，甚至開始左顧右盼了。很多時候，經(jīng)理在反饋時并沒有做好準(zhǔn)備，就直接把話說出去了，這種做法會降低反饋的效果。以“小王的市場報告”為例：

簡單的反饋：“小王表現(xiàn)不錯，非常敬業(yè)，最近連續(xù)加班，工作很賣力，辛苦了，接下來好好休息一下，調(diào)整調(diào)整”。

具體的反饋：“小王，你最近工作很投入，為了編寫市場分析報告，連續(xù)加了一周的班，現(xiàn)在你的報告在開會之前完成了，而且質(zhì)量相當(dāng)高，整個報告思路清楚，框架清晰，結(jié)構(gòu)完整，特別市場分析和市場展望部分，緊密聯(lián)系公司的實際，提出了相當(dāng)棒的分析思路和解決辦法，而且使用了幾個比較實用有效的分析工具，這對我們下一步的市場會議起到了很大的幫助作用，我想這個工作對你個人的發(fā)展也是相當(dāng)有幫助的，最近兩天，別閑著，寫個總結(jié)，提高一下自己。”

第一種說法，會有一些效果，小王會感激領(lǐng)導(dǎo)對他的關(guān)心，覺得領(lǐng)導(dǎo)不錯，但這種感覺不會持久，過后就忘記了。

第二種說法，才是小王期待的，對工作本身的反饋才是員工愿意聽到的，也是對員工最有幫助的。員工愿意聽到概括性的表揚，更愿意了解經(jīng)理對自己工作上的看法，當(dāng)經(jīng)理對工作的具體內(nèi)容提出了針對性的看法時，員工才會真正受到激勵。畢竟貢獻(xiàn)不能停留在表面，所以正面反饋的時候，“具體”是一個關(guān)鍵詞。

總結(jié)一下，正面反饋的步驟：

● 具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)；

● 反映了下屬哪方面的品質(zhì)；

● 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響。

負(fù)面反饋的要點：

● 具體地描述下屬的行為

要求：耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷

● 描述這種行為所帶來的后果

要求：客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)

● 探討下一步的做法

要求：提出建議及這種建議的好處

關(guān)于負(fù)面反饋，也有一個小示例：“小王醉酒”。

判斷式的反饋：“小王喝醉了酒來上班，還酗酒滋事，鬧的公司雞犬不寧”。

描述式的反饋：“小王喝了酒，滿身酒味，走路東倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，說話聲音很大，引起了很多人的關(guān)注”。

這兩種說法是一個意思嗎？是。顯然，第一種是判斷，小王喝了酒，至于醉沒醉，誰也不知道，而且生活經(jīng)驗告訴我們，喝了很多酒的人最煩人家說他喝醉了，即便一個人已經(jīng)喝得東倒西歪，我們還要夸他海量呢！第二種是描述，相比較而言，第二種比較容易接受。

關(guān)于負(fù)面反饋，有一個成熟的模式，即圖3中的BEST法則：

①描述行為。明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為。

②表達(dá)后果。直接地表達(dá)感覺或?qū)�狀況的反應(yīng)，用平和的語氣去表達(dá)，并詢問對方的感覺或反應(yīng) 。

③征求意見。 詢問員工的意見或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對個人的行為而非其個性。

④以積極的方式結(jié)束 。向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處。

例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料時搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負(fù)面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？

首先，向員工描述錯誤行為的事實。B：“小王，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了，這個數(shù)據(jù)是……?”

其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果。E：“提交給客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以說我們的每一個行為都會影響我們在客戶心中的形象。”

接下去，征求員工對于改正錯誤的意見。S：“小王，你說該怎么辦吧？”

最后，鼓勵員工的改進(jìn)措施對于公司的價值。T：“對！如果我們每個人每時每刻都能這樣做，這對于公司是非常重要的。

BEST法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。

2．輔導(dǎo)中提問的技巧

績效輔導(dǎo)中，如何提問也是很重要的，高效的經(jīng)理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：

① 當(dāng)你沒有準(zhǔn)備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經(jīng)理，那么就不要問：“你認(rèn)為我是個好經(jīng)理還是個不好的經(jīng)理？”當(dāng)你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應(yīng)。

② 以“為什么”開頭的問題容易讓人們產(chǎn)生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經(jīng)常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準(zhǔn)時到達(dá)？”你注意到感覺上的不同了嗎？

③ 不要用問題來間接表達(dá)你的意思。這是父母對孩子經(jīng)常用的一種技巧，因此被認(rèn)為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應(yīng)該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。

④ 避免復(fù)合問句。復(fù)合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復(fù)合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質(zhì)量的回答。例如：“你為什么周五經(jīng)常遲到，而周三經(jīng)常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細(xì)。

⑤ 對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質(zhì)的時候，你就可以打斷他，并重新調(diào)整談話的重心。打斷對方的時候態(tài)度要友善，調(diào)整談話重心的時候不要表現(xiàn)出失望情緒。

3．輔導(dǎo)中糾正員工錯誤的技巧——“五分鐘為什么”

績效輔導(dǎo)中，如何幫助員工分析問題，找出問題的根源，并提出解決方案，是經(jīng)理必備的技能，“五分鐘為什么”是個一個很好的方法。

所謂五分鐘就是針對員工出現(xiàn)的問題，連續(xù)問為什么，員工提出一個解釋，就問一個為什么？直到不能問為止。這樣做經(jīng)理會顯得比較強勢，會給員工造成壓力。前面我們也提到，以為什么開頭容易讓人產(chǎn)生防衛(wèi)心理，所以，使用這個技巧的時候，要事先和員工說明，告訴員工我們會采用這種方法一起來找到問題的答案，而不是追究責(zé)任。給員工一個放松的心情來配合你完成這個工作。

這里有一個案例：杰弗遜大廈的故事。據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。 最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為經(jīng)常開著窗戶，陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖?

由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要拉上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。 我們處理問題，若能透過重重迷霧，追本溯源，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。

選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，中國電力出版社出版，趙日磊著