項(xiàng)目管理沙盤模擬

項(xiàng)目管理沙盤模擬(劉江)課程介紹：

課程背景：
項(xiàng)目是遺憾的藝術(shù)：每次結(jié)束的時(shí)候都覺得本來還可以發(fā)揮更大的價(jià)值。即便技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)都達(dá)到了要求，使用部門或者公司領(lǐng)導(dǎo)也還有不滿意的地方：
 ◇ 剛做出來就不能用了：需求變了
 ◇ 現(xiàn)在是業(yè)務(wù)大忙時(shí)間，我們沒時(shí)間試用
 ◇ 怎么是這樣的東西，這個(gè)環(huán)節(jié)還不如以前好用呢
 ◇ 這個(gè)功能都沒有，花這么多錢做這個(gè)項(xiàng)目干什么呀
 ◇ 太不好用了，我們又不是IT專家，怎么搞得這么復(fù)雜呀
 ◇ ……
為什么會這樣？
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)和推動不夠
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)一開始就沒有想透徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專家沒有幫助領(lǐng)導(dǎo)整理思路
 ◇ 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人手不足
 ◇ 前期風(fēng)險(xiǎn)分析的時(shí)候用戶不熱心
 ◇ 中后期用戶的需求提得太晚
 ◇ 中期設(shè)計(jì)開發(fā)的時(shí)候誰都有新要求
 ◇ 后期上線的時(shí)候大家方才如夢初醒：怎么是這么個(gè)東西
 ◇ ……
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮最佳的作用，而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動大家做出積極貢獻(xiàn)。
特別推出《項(xiàng)目管理沙盤模擬》課程，將用全新的方式帶您體會項(xiàng)目管理的精髓，最終幫助您提升項(xiàng)目管理整體水平。

培訓(xùn)目標(biāo)：
沙盤模擬中，培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理將：
 ◇ 察覺自己為什么無法把各個(gè)方面的人調(diào)動起來
 ◇ 認(rèn)識各個(gè)階段各種人的作用
 ◇ 學(xué)習(xí)在一個(gè)個(gè)具體事件面前既解決事情、又調(diào)動正確的人
從而：
使項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)動與項(xiàng)目相關(guān)的各方面力量，通過大家作用的發(fā)揮，使項(xiàng)目發(fā)揮最大的商業(yè)價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門滿意。
總之：各種人在該發(fā)揮作用的時(shí)候沒有發(fā)揮最佳的作用。而在不該發(fā)揮的時(shí)候卻提供了相反的“貢獻(xiàn)”。如果項(xiàng)目經(jīng)理能從項(xiàng)目對公司商業(yè)價(jià)值最大化的角度來看待項(xiàng)目，就能少走彎路，多得到大家的支持。如果項(xiàng)目經(jīng)理能把自己看成樂隊(duì)指揮，他就能適時(shí)、充分地調(diào)動大家做出積極貢獻(xiàn)。

課程大綱：
培訓(xùn)開始及項(xiàng)目失敗因素分析
 ◇ 從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對項(xiàng)目外部環(huán)境變化�！�
 ◇ 定義對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方
 ◇ 如何評判一個(gè)項(xiàng)目
項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對商業(yè)價(jià)值的影響。
 ◇ 為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿意？
 ◇ 區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。
 ◇ 關(guān)注項(xiàng)目決策及資源
 ◇ 為什么需要考慮項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值？
 ◇ 項(xiàng)目經(jīng)理對調(diào)動三類利益相關(guān)方的作用。
項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)
 ◇ 學(xué)員討論六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)
 ◇ 模擬項(xiàng)目介紹（后續(xù)內(nèi)容結(jié)合模擬展開）
預(yù)研一階段（調(diào)研）
 ◇ 老師帶領(lǐng)理解變動事件卡片，應(yīng)對策略，資源分配。
 ◇ 資源有限的情況下如何決定５件看起來都非常重要的事件的輕重緩急？
 ◇ 比較各個(gè)小組的選擇對商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。
 ◇ 分析各個(gè)事件的處理方式對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。
 ◇ 確定項(xiàng)目范圍-SCOPE
 ◇ 項(xiàng)目目標(biāo)的SMART原則
 ◇ 總結(jié)此階段的工作重點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)。
預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）
 ◇ 摸清團(tuán)隊(duì)
 ◇ 尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。
 ◇ 結(jié)合此階段的策略因素制定本小組的優(yōu)先次序。
 ◇ 對本階段的所有事件決定如何處理。
 ◇ 分析總結(jié)各事件的處理對各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。
 ◇ 評估風(fēng)險(xiǎn) 
 ◇ 總結(jié)預(yù)研階段的重要事項(xiàng)和產(chǎn)出。
設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）
 ◇ 概要設(shè)計(jì)
 ◇ 處理規(guī)范性和靈活性的沖突。
 ◇ 如何應(yīng)對來自組織的要求。
 ◇ 如何拆包
 ◇ 如何確保進(jìn)度
 ◇ 工作結(jié)構(gòu)分析WBS
設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）
 ◇ 細(xì)部設(shè)計(jì)
 ◇ 新機(jī)會對項(xiàng)目邊界的影響。
 ◇ 項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。
 ◇ 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。
 ◇ 如何決定趕工還是不趕工
開發(fā)階段（變成現(xiàn)實(shí)）
 ◇ 系統(tǒng)被建成
 ◇ 組織和項(xiàng)目的兼容問題。
 ◇ 如何應(yīng)對工作量的大幅增加。
 ◇ 如何開展項(xiàng)目內(nèi)培訓(xùn)
實(shí)施階段（交付和推動）
 ◇ 實(shí)施及商業(yè)結(jié)果
 ◇ 組織反映遲緩。
 ◇ 組織能力不足。
 ◇ 領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。
集體腦力激蕩
 ◇ 分析模擬結(jié)果并對各階段失敗事件進(jìn)行分析。
 ◇ 六個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。
 ◇ 分析三類利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。
 ◇ 針對各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對策略。
 ◇ 如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？
總結(jié)

講師介紹：
劉江老師：
顧問資歷
高級咨詢師、培訓(xùn)師、EMBA
通用汽車全球精益黑帶大師、智能工廠實(shí)戰(zhàn)專家
現(xiàn)任上海臨港國際人工智能產(chǎn)業(yè)研究院副院長
已在數(shù)十家企業(yè)內(nèi)成功策劃和推行精益及自動化系統(tǒng)改善活動
曾任職于世界500強(qiáng)GM通用汽車生產(chǎn)運(yùn)營經(jīng)理、新產(chǎn)品平臺項(xiàng)目總監(jiān)
曾任職于世界500強(qiáng)汽車零部件公司DELPHI供應(yīng)商管理亞太區(qū)高級顧問
曾負(fù)責(zé)英國氣動公司在華制造基地的籌建工作并擔(dān)任工廠總監(jiān)
分別在美國、日本、韓國、德國等地有過國外培訓(xùn)及項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)歷

擅長領(lǐng)域
精于運(yùn)用精益理念與工具，并將二者有機(jī)的融合 ；擅長于企業(yè)制造及服務(wù)流程的改善和提效，包括從接訂單到遞交產(chǎn)品或服務(wù)的全流程價(jià)值分析改進(jìn)。
曾幫助多個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略供應(yīng)商合作領(lǐng)域有獨(dú)特的拓展模式，擅于各種定制化供應(yīng)商管理體系。
善于在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才。多年協(xié)助企業(yè)推行精益改善項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，熟知企業(yè)內(nèi)推行改善的流程和面對的風(fēng)險(xiǎn)，善于通過系統(tǒng)的方法，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效的改善，并培養(yǎng)人才，授人以漁，建立企業(yè)自己的持續(xù)改善體系。

實(shí)戰(zhàn)績效
在東風(fēng)本田公司負(fù)責(zé)工廠高效生產(chǎn)項(xiàng)目，成功在生產(chǎn)區(qū)域完成功能性5S規(guī)劃與現(xiàn)場物流精益規(guī)劃，并改進(jìn)及完善了設(shè)備效率提升（TPM）體系，現(xiàn)場節(jié)約面積500多平米，并通過SMED實(shí)現(xiàn)換型時(shí)間下降50%，人均單位面積產(chǎn)出提升40%以上。
統(tǒng)籌并負(fù)責(zé)建立上汽乗用車供應(yīng)商績效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)包括技術(shù)中心、物流、采購、質(zhì)量等四部門對供應(yīng)商的績效考核指標(biāo)、權(quán)重、數(shù)據(jù)獲取方式、考核辦法與獎(jiǎng)懲制度等整套體系及標(biāo)準(zhǔn)化控制流程與文件，并完成積分軟件化功能，減輕工作負(fù)荷。
在西門子集團(tuán)下屬機(jī)械加工企業(yè)推廣精益生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目，完善并規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃體系、完成鑄造生產(chǎn)線的改造及全工藝產(chǎn)線平衡，實(shí)現(xiàn)庫存降低50%以上、人均效率提升45%的目標(biāo)。
全面負(fù)責(zé)蒂森克努伯電梯中山公司的精益生產(chǎn)咨詢項(xiàng)目，成功幫助其構(gòu)建精益生產(chǎn)體系，直接降低在線庫存60%以上，生產(chǎn)線效率提升超30％，縮短制造周期近70％（整個(gè)項(xiàng)目結(jié)合了供應(yīng)商拉動系統(tǒng)、內(nèi)部零件流拉動、智能排產(chǎn)、生產(chǎn)線平衡、設(shè)備效率實(shí)時(shí)監(jiān)控等 )
曾經(jīng)與系統(tǒng)服務(wù)商軟通動力合作幫助武漢神龍汽車建立零件流信息管理系統(tǒng)（涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的物流與計(jì)劃流體系及智能物流配送系統(tǒng)）
在科洛普推行拉動生產(chǎn)項(xiàng)目，庫存金額降低30%同時(shí)節(jié)約場地三分之一布局新產(chǎn)線。
在福斯?jié)櫥�油推行快速換模換線項(xiàng)目，將產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換時(shí)間從60分鐘降低到25分鐘
在萬向公司推行質(zhì)量持續(xù)項(xiàng)目，幫助其構(gòu)建和完善質(zhì)量流程控制體系，通過導(dǎo)入防錯(cuò)系統(tǒng)8個(gè)月內(nèi)將FPY從78%提高至95%以上，降低質(zhì)量成本近15個(gè)百分點(diǎn)。

培訓(xùn)課程
熟練掌握精益管理和供應(yīng)商管理全系列的課程，以及精益銷售，服務(wù)流程改善等。
精益生產(chǎn)方面包括：精益導(dǎo)入，中國制造遇上工業(yè)4.0--智能工廠,VSM價(jià)值流分析，精益物流與計(jì)劃控制，快速換型，防錯(cuò)技術(shù)等；
供應(yīng)商管理與質(zhì)量管理方面包括：TQM、供應(yīng)商管理系統(tǒng)，五大工具類，質(zhì)量問題匯報(bào)及解決思路等；
項(xiàng)目管理類:項(xiàng)目決策管理、信息化實(shí)施項(xiàng)目管理、精益工廠項(xiàng)目管理。

曾培訓(xùn)過的代表性客戶
汽車及零部件：聯(lián)合電子，天合汽車，東風(fēng)本田、江淮汽車、伊頓動力、小糸車燈，萊尼線束、福耀玻璃、福斯?jié)櫥�油、海拉汽車電子、寶馬汽車、萬向集團(tuán)等。
電子電器行業(yè)：松下環(huán)境系統(tǒng)、諾基亞、美的、鎮(zhèn)江阿雷蒙、聯(lián)想集團(tuán)、臺松電子，格力電器、惠亞電子、摩托羅拉、�？低�視、人民電氣集團(tuán)等
機(jī)械制造業(yè)：蒂森克努伯電梯、西門子、中鐵建、東方電氣、中材風(fēng)力、康士伯船舶、維用精密鑄造、海太精密儀器等。
其他：PPG、殼牌、耐克、安踏、伊利集團(tuán)、瑪氏食品、卡夫、探路者戶外服飾、永樂普利茅斯、南方電網(wǎng)、諾和諾德制藥、雪佛龍、飛鶴乳業(yè)等。

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