技術規劃與技術預研管理

技術規劃與技術預研管理(高峰)課程介紹：

課程背景
    改革開放40年，世界工廠轉向國內，從遍布全球的“中國制造”，到10年前的產業發展變革，“中國創造”深入人心，企業銳意革新，奮力擺脫“人多力量大”的窘境，爭搶高端價值鏈，現如今，中美貿易戰將“中國智造”全方位推向新的高度。
    不難發現，時代變遷中，技術創新是一個企業甚至國家立于不敗之地的關鍵因素。因此，自主開發產品，通過產品、技術創新贏得市場競爭優勢，成為越來越多的企業的首選發展方向。
     產品開發、產品管理得到了多數企業上下一致的重視，從組織結構、崗位設置、人員培養、工作流程、工作方法、績效激勵等多個方面加強管理，業界優秀實踐、咨詢、培訓、人才引進等，多種方法手段應用在產品管理相關的領域上。
    在產品管理逐漸產生效果的同時，技術往往最容易被忽略。對企業而言，產品的先進性、多樣性、質量、進度、成本、風險，這些決定了產品市場競爭力的方方面面，都嚴重地受到了技術不足的影響。
    技術對于產品如此重要，很少有人會否認技術重要性，但是大多數企業在技術管理上投入的資源卻遠遠無法與其重要程度相匹配。其表現總結分類如下：
 ◇ 重產品、輕技術
 ◇ 只是戰略層面重技術
 ◇ 不懂技術管理，心里重視，缺乏實際管理手段
 ◇ 技術管理缺位，研發面臨諸多看似誤解的問題
 ◇ 產品缺少核心競爭力，要不趕不上，要不被追上
 ◇ 技術永遠是難題，人員總是能力不足，解決周期聽天由命
 ◇ 不知不覺中侵犯了別人知識產權
 ◇ 技術創新靠“英雄”的靈光乍現
 ◇ 對技術研發人員不考核，員工積極性不強，技術研究進度緩慢
 ◇ 對技術項目過程和進度沒有管理
 ◇ 沒有組織對技術研發負責，只有人關注產品開發
 ◇ 技術研究可分哪幾個階段、關鍵節點，如何進行過程控制。
 ◇ 如何將不可控的技術研究項目變為可控的研究？
 ◇ 技術研究各個階段點的交付成果如何評價，激勵如何分配？
 ◇ 技術規劃信息收集除了產品線規劃人員、技術人員外，還有哪些獲取途徑？
 ◇ 多途徑技術需求收集整理后如何過濾出有價值的點？
 ◇ 技術研發沒有路標規劃可以遵循，跟在競爭對手后面開發產品
 ◇ 技術規劃如何真正體現是我們想要的或者是未來需要的技術
 ◇ 技術規劃幾年合適？5年滾動更改還是未來三年？
 ◇ 如何評估技術規劃的質量？

培訓收益
    課程基于國際先進成熟的平臺化產品開發管理模式、工具及方法，并結合國內優秀研發管理企業的最佳實踐，

針對中國企業的實際，幫助您全面掌握平臺化研發管理的核心思想、組織模式以及系統的方法與工具，進而實現平

臺化、模塊化開發，提升企業的核心競爭力。
通過此次培訓，讓學員了解和掌握以下知識要點：
 ◇ 以市場導向進行技術研發，而不是技術導向。
 ◇ 技術規劃信息收集除了產品線規劃人員、技術人員想法外，還包括技術趨勢分析、技術交流會等方式。
 ◇ 公司以前是技術模仿，在沒有標桿可模仿的情況下，通過主動市場信息收集驅動技術研發，掌握市場信息收集

方式。
 ◇ 異步開發的管理模式：技術先行，在產品開發過程中使用成熟技術。
 ◇ 掌握產品分解結構，通過產品分解結構，識別公司產品核心技術、公用技術。
 ◇ 在技術研發管理過程中，并行進行知識產權申請，以保護公司知識產權。
 ◇ 不論是技術規劃或者技術研發，提倡團隊作戰，規劃團隊和技術開發團隊的組成角色及職責。
 ◇ 技術研發是螺旋型模型，在此模型指導下進行技術研發項目進度計劃制訂。
 ◇ 技術研究項目可分為四個階段，講解各階段的目標、重要里程碑。
 ◇ 技術規劃團隊和技術研發團隊績效管理重要的KPI指標集。
 ◇ 掌握對技術預研團隊績效管理模式。

課程大綱

一、案例分析
本章節學習目標：通過典型正反案例，說明技術規劃與技術預研的重要性，得失對比間提升學員對技術規劃與預研

管理的認知，引出課程學習目標。
1.1 大眾的“高爾夫”，你我的“蘋果”
1.2 被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整暈的多樣性
1.3 雞蛋究竟該不該放到一個籃子？

二、序言
本章節學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練所用項目，已備后續現學現

用，掌握預研項目目標描述方式。
2.1 什么是技術規劃
2.2 什么是技術管理
2.2.1 技術管理的對象的類別
2.2.2 不同技術對象的特點
2.2.3 技術管理要解決的問題
2.2.4 技術管理包括哪些具體的管理活動
2.3 了解不同的技術管理活動對產品開發、資源部門建設以及對于企業高層的作用與意義
2.4 研討與演練

三、業務分層與異步開發
本單元學習目標：掌握公司產品層、技術平臺層、技術要素層的分層方法，讓技術管理簡單化、責任明確化，明確

每個層次的管理團隊面向市場。
3.1 什么是業務分層、某高科技公司業務分層舉例
3.2 產品層、技術平臺層、技術要素層的含義
3.3 產品分層管理舉例
3.4 每個業務層面都要面對市場需求進行規劃和開發
3.5 業務分層和公司內部組織的對應關系，華為業務分層與團隊關系舉例
3.6 通過業務分層建立異步開發策略
3.7 某科技企業產品分層的舉例
3.8 某科技企業通過業務分層建立技術項目異步開發
3.9 練習：產品分層、產品分層管理意義
3.10 練習：識別重用技術、專用技術，以及對公司組織結構設計的啟示
3.11 某企業各產品線產品分解與集團公司組織結構設計的啟示

四、技術規劃管理
本章節學習目標：理解技術在研發體系中的作用，掌握技術規劃的原理和方法。
4.1 什么是技術戰略規劃？技術戰略規劃包含哪些內容？
4.2 什么是核心能力與技術管理
4.3 核心技術能力的培養是一種戰略行為
4.4 技術戰略規劃需要回答的幾個問題
4.5 如何進行技術規劃
4.6 TMT（技術管理團隊）職責
4.7 技術規劃信息來源方式：IPMT務虛會、高層拜訪、技術發展趨勢研究、技術交流會、服務與銷售過程等
4.8 演練：市場評估報告
4.9 技術戰略規劃案例
4.10 各種技術的定位（兩維方法示例）
4.11 基于能力的技術規劃：潛力與領先
4.12 初步規劃與項目排序方式
4.13 和產品規劃結合的技術規劃過程
4.14 H公司技術戰略規劃管理與業界績優公司對比
4.15 研討與演練
4.16 技術管理對組織的要求
4.17 技術規劃案例分析
4.18 研討與演練

五、技術預研項目管理
本單元學習目標： 掌握技術研究螺旋型模型、技術研究流程各階段目標、重要交付文檔、階段驗收方式等
5.1 技術預研與產品開發分離
5.1.1 什么是技術預研
5.1.2 技術預研的意義
5.1.3 技術預研與開發的區別
5.1.4 預研流程在整個企業業務流程中的地位與關系
5.1.5 預研項目要經過立項轉為開發項目
5.1.6 如何從市場需求角度定義技術預研需求
5.1.7 按照$APPEALS定義技術需求
5.2 通過結構化流程進行技術預研產品開發過程中的四個業務決策評審點（DCP）
5.2.1 預研項目生命周期、階段劃分
5.2.2 預研項目各階段主要活動：概念階段、計劃階段、開發階段、驗收階段
5.2.3 預研項目袖珍卡，某高科技企業技術預研袖珍卡講解
5.2.4 技術預研項目的生命周期與螺旋型開發模式
5.2.5 預研項目要經過多個計劃階段的原因
5.2.6 預研項目主要團隊成員及職責：項目經理、研發代表、市場代表、采購代表、系統工程師、產品質量保證（PQA）
5.2.7 測試人員要參與預研項目嗎？
5.3 預研項目各階段目標、活動講解
5.4 預研項目任務書講解、舉例
5.5 預研項目業務計劃書是預研項目總綱領文件
5.6 業務計劃書模板講解
5.7 預研項目決策管理
5.7.1 預研項目多個決策評審點：評審業務計劃書
5.7.2 預研項目有多個計劃決策評審點
5.7.3 市場信息等變化時要增加臨時決策評審點
5.7.4 結構化的決策評審過程，某高科技公司決策過程講解
5.7.5 預研項目決策評審團隊：IPMT/ITMT（集成組合管理團隊/集成技術管理團隊）人員組成、職責
5.7.6 預研項目團隊要制訂決策匯報材料
5.7.7 預研項目決策匯報材料模板講解、示例
5.7.8 決策團隊使用決策檢查要素進行決策評審
5.7.9 預研項目決策結論的特點
5.7.10 計劃決策會議上簽署預研項目合同
5.7.11 某高科技公司項目合同模板講解
5.8 預研項目技術評審管理
5.8.1 預研項目中5個高級別的技術評審點設置
5.8.2 預研流程中的5個技術評審對象
5.8.3 技術評審的過程實例
5.8.4 技術評審的結論：有風險通過、通過、不通過
5.9 技術成果轉化計劃制訂、成果推廣
5.10 如何驗收預研項目：專家評審、客戶試用
5.11 預研項目驗收評估要素
5.12 預研流程裁剪指導說明
5.13 如何將技術轉移到新產品中
5.14 技術轉移方案
5.15 預研項目團隊例會管理
5.15.1 問題管理
5.15.2 風險管理
5.15.3 進度計劃管理

六、技術管理組織建設與績效評估
本單元學習目標： 掌握在技術規劃與研發方面職能組織、跨部門組織調協方式，以及各組織的職責。
6.1 某中型科技企業技術體系組織結構設置
6.2 某中型科技企業技術中心職責說明：研究中心、開發中心、工程中心、應用中心職責
6.3 基于矩陣式管理理論設計跨部門團隊
6.4.1 矩陣式管理和職能式管理模式的區別
6.4.2 研討與演練
6.4 IPD模式下技術管理業務團隊職責
6.5.1 某集團公司業務團隊總體結構圖
6.5.2 某中型科技企業業務團隊組織結構圖
6.5.3 技術管理團隊和產品管理團隊要相互配合
6.5 各業務團隊職責及績效管理
6.6.1 公司集成技術管理團隊（ITMT）職責
6.6.2 ITMT KPI指標
6.6.3 技術管理專家組（TMG）的職責
6.6.4 TMG KPI指標
6.6.5 產品預研團隊/技術預研團隊（PRT/TRT）職責
6.6.6 . PRT/TRT KPI指標
6.6 研討與演練

七、總結

講師介紹 — 高峰
 ◇ 產品管理專家
 ◇ 產品創新專家
 ◇ 名校工科碩士
 ◇ 十余年多類型企業開發管理經驗

專業背景
十余年產品開發及研發管理經驗，曾服務于華為，艾默生等知名企業。先后擔任開發工程師、SE，技術主管，項目經理，部門經理，研發總監等。曾作為艾默生過程控制全新平臺項目經理，帶領技術團隊經過精細系統規劃，嚴把設計關，一次完成系統平臺切換設計，于當年公派美國總部進修學習半年。在N公司，帶領50余人開發團隊，建立并完善N公司研發設計開發流程，使得企業完成質的蛻變。
基于多年的開發及管理實踐，形成了豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。專注于研發與創新管理領域，對研發管理的IPD模式有深入的研究，對企業的戰略規劃、創新方法,模型、研發組織重整、研發流程再造，產品規劃、產品平臺及技術開發管理、研發績效管理、人力資源管理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經驗。
近年來開設公開課及企業內訓課程，深受企業和學員信賴與好評，是研發與創新管理領域學員滿意度最好,返聘率最高的老師。  

擅長領域
產品創新戰略與法則、SP/BP 開發戰略到執行DSTE、產品型企業/IPD人才培養特訓營、公司戰略與產品戰略、戰略解碼、研發組織流程再造、產品平臺規劃、集成產品開發(IPD)、研發組織結構設計、系統工程設計、研發人力資源管理、市場管理與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理。

核心課程
《系統工程設計》《系統平臺與CBB設計》《研發多項目管理》《產品需求管理》《成功的產品經理》《研發人員溝通實務》《高效研發團隊建設與-管理》《從技術走向管理》《研發績效管理》《非研發人員的人力資源管理》。

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