干部人才班：鍛造能打仗、打硬仗、打勝仗的干部隊伍與專業人才

干部人才班：鍛造能打仗、打硬仗、打勝仗的干部隊伍與專業人才(常青、劉文超)課程介紹：

——華為人才管理實踐與方法

干部與人才管理核心理念：
1、人才不是核心競爭力，對人才的有效管理才是核心競爭力
2、華為需要人才，但不遷就人才
3、堅持選拔制、淘汰制，而不是培養制

企業人才管理困境>>
干部不能勝任崗位，因為沒有人才梯隊和人才儲備，公司不得不遷就人才
公司業務面臨轉型壓力，關鍵人才隊伍培養滯后，已經成為業務轉型的重要瓶頸
公司內部山頭林立、人才板結，人才變成了部門資源而不是公司資源
公司缺乏干部管理導向和標準，更多是看素質、能力，而不是業績、經驗、核心價值觀、品德

課程核心價值>>
系統性學習華為人才管理架構，從業務戰略解碼人才戰略
學習華為干部管理實踐，選拔制而不是培養制，包括干部的選、用、留、流、育、管
學習華為專業人才管理實踐，專業任職資格牽引專業人才培養
學習干部人才發展方法，掌握典型干部人才發展項目的設計方法

課程核心邏輯>>

人才戰略規劃方法

干部管理全景圖：選、用、留、流、育、管

專業人才管理：標準、識別、發展

課程大綱>>

第一天：打造專業“鐵軍”的任職資格與發展方案

一、任職資格——通過任職資格管理建立專業人才標準、進行識別與發展
1. 專業任職資格標準應用
 ◇ 對員工的價值
 ◇ 開發指導原則
 ◇ 從結構V2.0到結構V3.0
 ◇ 銷售專業任職資格標準架構示例
 ◇ 分層通用定義
2. 專業委員會運作
 ◇ 任職資格管理責任主體
 ◇ 主要職責
 ◇ 任職資格認證——流程

二、專業人才發展——系統的員工學習資源建設
1. 專業任職學習地圖及課程體系建設案例
 ◇ 學習地圖輸出示例
 ◇ 學習設計核心流程方法
 ◇ 課程形式：面授、膠片類、網頁類、多媒體類
2. 團隊能力提升方法論
 ◇ 案例：網絡產品解決方案部能力提升項目
 ◇ 能力提升系統解決方案框架

三、專業人才管理——績效管理在華為的價值鏈及人才管理的實踐
1. 案例：怎樣將犯人安全高效運往澳大利亞
 ◇ 關于績效管理的幾個核心理念
 ◇ 個人績效管理過程
 ◇ 績效管理的最終目標
2. 個人績效管理運作流程
 ◇ 高管：人與目標比+自己和自己比
 ◇ 作業類員工：人與標準比，牽引簡化考核
 ◇ 一般管理者與專業員工：先人與標準比，再人與人比

第二天：導向商業成功的干部管理機制

一、支撐業務戰略實現的干部管理
1. 戰略成功的兩個關鍵：方向大致正確，組織始終充滿活力
2. 企業人才管理框架——蓬生麻中，不扶自直
3. 支撐業務戰略實現的干部管理全景圖

二、干部使命與責任
1. 企業的各級管理者存在的理由和價值
2. 干部的使命與責任

三、干部標準與導向
1. 干部標準
2. 能力與經驗
3. 示例：執行力——激勵與發展團隊
4. 關鍵崗位角色定位/能力/經驗要求
5. 基于干部標準通用框架匹配崗位要求
6. 干部導向要求是否決條件

四、干部使用與管理
1. 繼任計劃實踐
 ◇ 繼任計劃——公司在干部選拔任用中存在的普遍問題
 ◇ 通過繼任計劃對干部資源進行精細化管理和發展（干部隊伍建設）
 ◇ 有效的繼任計劃解決四大風險
 ◇ 繼任計劃——對干部資源“一盤棋盤點”，對“梯隊建設”提前布局
 ◇ 繼任計劃的核心呈現——繼任梯隊
2. 選拔與在崗管理實踐
 ◇ 是選拔制，不是培養制——猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡
 ◇ 利用優勢，人盡其才——用人所長，不求全責備
 ◇ 干部的考核與激勵原則
 ◇ 各級管理者堅持自我批判
 ◇ 干部行權管理
 ◇ 干部作風建設與干部監察
 ◇ 干部工作作風
 ◇ 干部任期與流動
 ◇ 干部能上能下
 ◇ 干部不勝任淘汰

五、干部發展與培養
1. 選拔制和淘汰制，不是培養制
2. 企業大學業務范圍&辦學理念
3. 人才培養解決方案
4. 自我負責、自我提高為主，只在轉身關鍵節點提供付費項目支撐
5. 基于崗位職責的角色認知，干什么就學什么，實戰實用（GMDP發展項目）
6. GM角色同心圓模型
7. 打通人才金字塔：從人才輩出到人才倍出
8. 領導力開發——打造各級業務的火車頭

總結：建設系統的人才管理機制，通過任職資格、人才發展及干部發展與管理，鍛造一支能打仗、打硬仗、打勝仗的專業與人才隊伍

主講嘉賓>>

常 青
華為公司原人才管理部部長、華為返聘專家
管理實踐&咨詢經歷：
    22年華為工作經歷，2018年華為內部退休，并返聘為華為專家。曾任華為集團某體系人才管理部部長，負責近7000人的專業人才管理和300名中高層干部管理。先后擔任過人才管理部部長、華為大學學習發展方案部部長、營銷培訓中心主任等職，在人才管理、干部管理、學習發展、任職資格等人力資源領域具有豐富實踐經驗。常老師既有營銷業務線的工作經驗，又有多年的干部管理與人才發展經驗，對于干部與專業人才隊伍的建設有系統實戰的經驗。
    主導過華為公司銷售培訓體系建設，基層管理者發展項目（FMDP）、國家代表發展項目（GMDP）、華為高研班、本地高端人才發展項目等多個人才發展項目。
主要研究與咨詢方向：
人才管理、干部管理、專業任職資格體系、系統人才發展方案、課程體系設計

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劉文超
華為公司原大中華區副總裁/全球首屆藍血十杰/22年華為工作經驗
管理實踐&咨詢經歷：
    22年華為工作經驗，其中有１8年管理經驗，１5年企業戰略管理及人力資源管理經驗。華為全球第一屆“藍血十杰”（華為公司管理領域的最高榮譽）。歷經研發、制造、銷售與服務、財經與審計、人力資源管理等業務領域，先后擔任研發體系/財經與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區VP、南部非洲片區VP及HRD、大中華區VP及HRD等關鍵崗位。
主要研究與咨詢方向：
從戰略到執行/戰略人力資源管理體系與運作管理/組織建設與組織績效管理

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