[課程簡介]：華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業全球排名第一、手機行業全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業去學習的（企業共性點），以保證業績能夠持續翻倍增長? ...
| 【時間地點】 | 2021年4月23-24日 深圳 | |
| 【培訓講師】 | 洪千武、豆世紅 | |
| 【參加對象】 | 董事長、總經理等企業高層團隊（建議一把手帶高管團隊參加，集體賦能） | |
| 【參加費用】 | ￥4980元/人 （含餐） | |
| 【會務組織】 | 森濤培訓網（www.gzlkec.com）．廣州三策企業管理咨詢有限公司 | |
| 【咨詢電話】 | 020-34071250；020-34071978（提前報名可享受更多優惠） | |
| 【聯 系 人】 | 龐先生，鄧小姐；13378458028、18924110388（均可加微信） | |
| 【在線 QQ 】 | 568499978 |  課綱下載  |
| 【溫馨提示】 | 本課程可引進到企業內部培訓，歡迎來電預約！ | |
核心價值
◇ 華為這艘巨大航母的駕駛團隊，上百位副總裁幾乎無一例外的都是在公司創立的兩三年里加入的，你的企業幾年了？
◇ 是否已經凝聚了上百位這樣的人才？
◇ 員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅動的？
◇ 任正非講：企業競爭力的核心不是人才，而是人才經營機制，聽了這句話，你想到了什么？還在為人才的敬業度發愁？
解決方法的核心價值：
1. 論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
2. 運用虛擬股分配方式，牽引員工多創造，多拿錢的TUP股權設計機制；
3. 構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織；
4. 打造崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍；
5. 獲取分享與責任結果導向的分配機制
課程背景
華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發展成今天的19萬員工、年收入超8588億人民幣、通信行業全球排名第一、手機行業全球排名第二的全球化大型公司，華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業去學習的（企業共性點），以保證業績能夠持續翻倍增長：
戰略---企業經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業發展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；
銷售體系搭建--建立一套不依賴人的銷售體系，讓員工按照流程走，提高效率的同時，又能增加客戶的信任度，同時可以不斷地迭代新的優秀的經驗進去？華為在銷售路上的寶貴經驗值得所有中小企業學習。
人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式。
課程邏輯
以變革為核心的價值定位：方向大致正確，組織必須充滿活力！BLM
以客戶為中心的創造價值：客戶是我們唯一的價值（現金）來源！LTC
以客戶為中心的創造價值：客戶是我們唯一的價值（現金）來源！LTC
以結果為導向的評價價值：只有科學的評價價值才能合理的分配價值！OKR
以奮斗者為本的分配價值：激發個體•激活組織•實戰戰略！TUP
從綠皮火車（全靠車頭帶）向高鐵動車（每節車廂自帶動力）轉變
華為前高管親自授課
讓企業員工轉變為企業的經營者，讓各部門自帶動力，不在有“坐江山”思維，而是“打江山”。
激勵導向火車頭，實行虛擬股權（TUP）及OKR管理法則，使員工有相對公平的晉升標準，及工作內容。
下一個行業第一就是你
課程邏輯
課程大綱
4月23日上午
《向華為學增長》——從戰略（BLM）到OKR績效管理落地
《戰略執行:打通從戰略到執行的關鍵環節》
◇ 學習目標:
了解業務設計如何轉化為各級組織的績效目標，如何考慮相應的人員安排，如何設計組織績效評價體系，如何促進組織的協同作戰。
◇ 課程要點:
1. 戰略意圖與業務設計澄清；
2. 戰略執行的關鍵任務；
3. 戰略執行的組織能力建設；
4. 戰略執行的組織績效管理。
OKR績效管理
◇ 什么是OKR課程：
OKR簡介：OKR全稱是Objectives & Key Results，就是“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。
OKR解釋：
1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層；
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么；
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
◇ 我們為什么要用OKR：
（1）OKR采用敏捷方法，通過使用更短的目標周期，公司可以適應和響應變化；
（2）OKR實施過程簡單易懂，將設定目標的時間從幾個月縮短到數天；
（3）OKR從單純關注指標和 KPI以及輸出轉向結果，為組織中的所有工作創建焦點、透明度和一致性；
（4）OKR采用一種雙向的方法，既自下而上又自上而下；
（5）OKR的目標是大膽、雄心勃勃的目標，還相信讓團隊能夠設定具有挑戰性的目標。
◇ 如何使用OKR：
（1）使用OKR做目標管理主要分為三個階段：目標制定、落地執行、結果評估；
（2）目標制定目標（O）回答的是“我們想做什么”的問題；企業將整體經營過程分解成若干相互關聯的階段； 有效的OKR制定一定滿足SMART原則；
（3）落地執行在執行過程中需要根據任務的完成情況定期更新關鍵結果并評估關鍵結果的進展及完成情況，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：周例會；季度中期審視；季度末評估；
（4）結果評估每個周期末，全員需要對本周期的目標完成情況總結、評估并分集體討論以及回顧本周期目標的執行情況；
（5）激勵有野心的，優秀的成員，對執行過程中的問題進行匯總，為新一周期的目標制定提供參考。
◇ 定一個OKR：
（1）設定集體的團隊目標；確保討論員工個人認為重要的目標；
（2）創建個人OKR；一旦確定了公司和部門的目標，員工就應該開始考慮下一季度他們想做什么；
（3）與經理討論個別OKR；創建了OKRs，請與主管或其他相關同事一起商討；
（4）跟蹤你的進度并做出調整；與您的團隊舉行季度中檢查會議，分享進度并作出任何更正；
（5）評分和結果報告。可以平均關鍵結果的分數，以確定總體目標的總進度；
（6）反思成功，記錄經驗教訓，并定義下一個OKR。
◇ OKR績效管理落地：
OKR方案落地分享（華為，中小企業如何落地OKR）
1）OKR如何打造一個創意無限的鐵軍團隊
2）OKR落地過程中需要關注的風險點
用德爾菲專家評估法評選出一家企業現場落地OKR績效管理方案
4月23日 下午
《向華為學增長》——TUP動態股權激勵
成功案例分享：
1、洪武•價值鏈：給火車頭加滿油
2、學習華為與其他優秀企業落地TUP動態股權激勵
洪武•企業管理五階層：
1、洪武•企業管理五階層：咨詢項目落地的指導模型
2、學習華為TUP動態股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業的OKR績效管理和TUP動態股權激勵。
◇ 學習華為落地TUP動態股權激勵：
學習華為TUP動態股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業的TUP動態股權激勵方案（方案模板下發）
方案設計：顧問導師選出的企業模擬輔導方案設計
1）TUP動態股權激勵方案落地9步法
2）TUP動態股權激勵方案關鍵點梳理與落地
◇ 選出一家企業模擬落地TUP方案
TUP的進階：
TUP與ATUP：獲取分享制外延，構建共創共贏的產業鏈生態圈
1）如何構建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法來整合外部優質資源，一桶漿糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的進階，構建內外部資源的命運共同體
4）公司頂層架構設計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建
4月24日 上午
《向華為學增長》——ATUP管理法則
華為整合上下游成功實踐
◇ 華為ATUP：哈勃投資案例
◇ 華為通過哈勃投資對外投資，整合上下游資源，打造華為生態；
一份適合您企業的ATUP方案
◇ 設計ATUP方案：
基于企業的戰略解碼，確定ATUP動態股權激勵對象、目的，動態周期，增量來源。
◇ ATUP九定：
1）定對象：和誰合作？
2）定目的：企業3-5年戰略目標篩選；
3）定周期：戰略目標周期分析；
4）定來源：“增量”獎金創造來源基于成功考核（論功），確定ATUP動態股權激勵股數，考核；
5）定股數：崗位價值貢獻；
6）定考核：ATUP股數考核方法；
基于企業的戰略假設，確定ATUP動態股權激勵分紅，分配和退出機制；
7）定年度分紅：數據測算模型建立
8）定期末分配：數據測算模型建立
9）定機制：ATUP份額管理與退出機制
◇ ATUP落地案例分析
不同類型企業TUP落地實例:
1、某上市公司ATUP股權激勵實例
2、某制造公司與某房地產銷售公司ATUP股權激勵實例
杭鍋案例：
如何與高校、其他鍋爐企業合作開發能源項目，促進了轉型與增長；
北昂案例與深圳房地產案例；
動態股權綜合運營，對內激勵，對外整合
TUP與ATUP綜合運用：分配促進構建企業內外一體的命運共同體
4月24日 下午
《向華為學增長》——組織轉型，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織
構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織
◇ 敢于勝利才能善于勝利；
◇ 力出一孔，柔弱勝剛強；
◇ 鐵三角作戰模式；
◇ 建設前瞻性平臺，構筑長期的勝利。
打造崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍
◇ 充滿企業家般的使命感與責任感；
◇ 既要“敢戰”，又要“善戰”，具備打贏“班長戰爭”的新能力；
◇ 人才選拔制，以責任結果為導向；
◇ 促進人才以客戶為中心、工作重心下沉；
◇ 打破人才隊伍板結，促進干部按需流動。
獲取分享與責任結果導向的分配機制
◇ 責任結果導向：“拉開差距”與“平衡穩定”；
◇ 促使短期激勵機制導向多產糧食；
◇ 長期激勵機制導向持續奮斗；
◇ 獲取分享制：促使成熟業務經營更好，成長與發展初期業務發展更快。
二天課程安排
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日 期 |
時 間 |
活 動 |
專 家 | |
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4月23日
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上午 |
08:00-09:00 |
簽到 |
洪千武 |
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09:00-09:15 |
主持人啟動+介紹課程+介紹專家 | |||
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09:15-10:30 |
從戰略（BLM）到OKR績效管理落地 | |||
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10:30-10:45 |
茶歇 | |||
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10:45-11:40 |
從戰略（BLM）到OKR績效管理落地 | |||
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11:40-12:00 |
答疑互動 | |||
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下午 |
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午餐+午休 | ||
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15:30-15:45 |
TUP動態股權激勵 | |||
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15:45-17:10 |
茶歇 | |||
|
17:10-17:30 |
TUP動態股權激勵 | |||
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4月24日 |
上午 |
09:00-10:30 |
ATUP管理法則 |
洪千武 |
|
10:30-10:45 |
茶歇 | |||
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10:45-11:40 |
ATUP管理法則 | |||
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11:40-12:00 |
答疑互動 | |||
|
下午 |
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午餐+午休 |
豆世紅 | |
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14:00-15:30 |
組織轉型 | |||
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15:30-15:45 |
茶歇 | |||
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15:45-17:00 |
組織轉型 | |||
|
17:00-17:30 |
課程總結回顧 | |||
專家介紹
洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權激勵實戰顧問
華為IBM、Hay Group項目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區（委內瑞拉戰略性代表處）：
負責拉美片區干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。
專業領域
人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。
服務的企業
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業、華采物業、福澤潤生等。
豆世紅
組織戰略專家
中國任職資格管理的知名講師
英國職業資格高級督導官
華為公司原任職資格部部長（全面負責華為任職資格管理項目）
◇ 講師簡介
致力于組織轉型與人力資源體系的構建。
在華為公司工作期間，創建了華為公司任職資格管理部，帶領并推動了華為公司的重大組織升級與轉型。負責過華為公司多項人力資源與組織變革項目，包括TOWER股權變革項目、HAY薪酬體系項目、NVQ任職資格項目、HAY素質模型項目、HAY領導力發展項目、MERCER組織結構項目、IBM人才資源池項目等。
成功主持了十多家企業涉及戰略規劃、組織設計、績效管理、薪酬激勵系統、任職資格體系、業務流程優化、市場體系規劃、研發管理/IPD等方面的管理咨詢項目。
◇ 專業領域
組織轉型、人力資源體系、 《職業化進程設計》、《技術商人與華為的核心競爭力》、《華為立體營銷》。
◇ 服務的企業
通用汽車、德國斯蒂爾、中國電信、中車集團、臺達電子、方太集團、美的電器、海康威視、朗科科技、伊利集團、浙大中控、斯凱網絡、長安汽車、國藥集團、億聯網絡等。
課綱下載 
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