激活組織的績效激勵設計：力出一孔，利出一孔

五大痛點

企業常見做法與困境

華為優秀實踐和經驗

組織定位

公司只有老板背負經營增長的目標，這個企業只是馬車模式，一個人拉動一個公司前進；
公司只有營銷部門背負經營增長的目標，這個企業就是綠皮火車模式，一個部門拉動一個公司前進；

營銷區域、產品線、BG都是利潤中心，同時背負經營增長的目標，90%以上部門都是經營單元，這就是動車模式，每個部門都是公司增長的發動機。

戰略解碼

公司缺少戰略解碼，沒有識別出戰略實現所需的關鍵成功要素和衡量KPI，各部門績效考核更多是短期財務指標，導致組織經營與管理行為過于短期化與泡沫化

通過層層戰略解碼，澄清公司戰略，輸出支撐戰略實現的關鍵戰略舉措、關鍵戰略KPIS每個部門的考核源于戰略、支撐戰略

組織績效

營銷部門只考核短期財務結果，沒有牽引增加土地肥力；研發部門只考核需求實現、項目進度、預算控制，沒有牽引財務成功、產品競爭力

基于部門責任中心價值定位，結合公司的戰略訴求（戰略解碼的關鍵舉措、KPIs），設計每個部門的組織績效方案

工資包設計

公司缺乏人效管控機制，沒有例行的效率規劃，員工規模增速大于業務增速，人均效率和人均薪酬增長緩慢，薪酬水平和人才結構逐步喪失競爭力

開放式工資包機制，建立公司/部門的效率模型，每個業務部門的工資包與部門產出聯動，分灶吃飯、自我約束、自我管理，牽引部門自發控制人員編制和提升人員效率，逐步構建有競爭力的工資水平

獎金包設計

各部門沒有獎金包機制，獎金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分分享制”，獎金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎金牽引分錢而不是掙錢

獲取分享的獎金包機制，公司-體系-組織-個人四級獎金包機制，獲取分享、多勞多得、拉開差距，牽引每個業務部門從自身創造的價值中分享價值

行程單

模塊

內容

第1天 
績效管理

課程導入

1、方向大致正確，組織充滿活力
2、價值鏈管理：全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值

績效管理

• 價值評價體系框架
• 績效管理融入戰略管理流程（DSTE）
• 績效管理的時間周期與運作機制
• 績效管理的組織保障

組織績效管理

• 組織績效與部門負責人個人績效的差異？
• 組織績效考核指標與目標來源：
• 戰略解碼：上下對齊、目標承諾、層層落實、考核閉環
• 責任中心定位：利潤中心多打糧食/增加土地肥力，支撐部門做好服務
• 典型部門組織績效考核指標
• 組織績效目標值制定
• 組織績效評分規則
• 組織績效結果應用
• 組織績效考核的常見問題：
• 短期財務指標多，缺乏中長期目標牽引
• KPI數量多或者“拼盤化”
• KPI指標沒有差異化，俄羅斯套娃和躺贏階層

案例分析：某家電企業組織績效案例
現場演練：典型部門組織績效方案設計

個人績效管理

• 個人績效：責任結果導向
• 個人績效考核周期
• 幾種典型的個人績效管理模式
• 個人績效考核工具-PBC
• 個人績效目標設定來源
• 個人績效輔導：貫穿績效管理全過程
• 個人績效評價流程——三層閉環
• 績效反饋與應用：公示+溝通
• 個人績效管理結果應用

第2天 
激勵管理

全面回報體系

• HW激勵體系的頂層設計：
• 薪酬規劃背后是人效規劃
• 人力資源改革最好的結果，減人、增產糧食、人人多分錢
• 產品線、區域、BG都是利潤中心，90%的員工都在經營單元
• 授權授責/權力制衡，讓各級組織自己掙錢、自己分錢
• 激勵政策導向：導向隊伍的奮斗和沖鋒，導向企業的可持續發展
• 物質激勵和非物質激勵相結合的整體回報體系
• “獲取分享”的分配機制：勞動與資本分配3:1

工資包管理

• 工資包架構：經營性工資包+戰略性工資包
• 工資包管理：經營性工資包彈性管控，戰略性工資包量入為出
• 工資包預算流程：自我管理、自我約束
• 工資包管控指標：區分責任中心+區分產業周期
• 練習：工資包預算模擬分析
• 工資管理原則：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪

案例分析：某上市家具公司工資包案例
現場演練：分灶吃飯工資包設計

獎金包管理

• 獎金的“授予制”與“獲取分享制”
• 獎金架構：經營性獎金包+戰略性獎金包
• 獲取分享制的獎金包設計：公司→體系→組織→個人
• 部門負責人火車頭獎金方案
• 部門獎金包分配方案

案例研討：某500強農牧企業獎金包案例
現場演練：獲取分享獎金包設計

長期激勵

• 虛擬飽和受限股：ESOP
• 時間獎勵單元：TUP