《超常規利潤增長》-戰略咨詢實戰研討會

《超常規利潤增長》-戰略咨詢實戰研討會(汪俊宏)課程介紹：

 全國限兩場：2007年12月21、22、23日（北京）   2008年1月4、5、6日（深圳）

    只有突破既定的競爭思維，才能超越行業平均增長水平
    只有突破既定的操作方法，才能做出團隊可執行的戰略

    ◆如何贏得客戶并實現高利潤回報？——戰略重點不是遠景、目標，而是實現遠景和目標的戰略布局和競爭手段。戰略就是要重組客戶需求、重構行業邊界，明確投資哪些客戶價值的要素及如何投資于這些因素，實現與競爭對手不同的價值結構和成本結構，實現超常規的利潤增長。
    ◆如何制定中高層齊心實施的戰略？——戰略不是靠咨詢公司或高層想出來的，既定思維只有行業既定增長水平。我們必須借用簡單有效的工具，總經理帶領中高層突破既定思維，參與戰略制定全過程，形成以季度戰略例會為載體的滾動式修訂系統，獲得對市場變化的快速響應。
    不用百萬咨詢費，把研討會搬到課堂，總裁帶領中高層現場做出企業戰略方案
⊙通用汽車全球總裁斯隆，每年要定期向他的顧問彼得德魯克咨詢戰略。每個優秀總裁的身后都有一個戰略顧問，新希望董事長劉永好會見汪俊宏教授時表示：“新希望要成為世界級的農牧業產業集團，需借助汪教授的國際化視野、產業合縱聯盟研究及金融領域的資深經驗，為新希望提供戰略顧問。”
● 主持專家：
    汪俊宏教授（幫助你面對面梳理出你自己公司的戰略）
    維新中國管理研究院專家委員會主席，世界級公司治理與戰略專家；
    澳籍華人，美國工作15年，擔任美國美林集團、香港匯豐銀行的資深顧問；
    1998年進入咨詢行業，歷任美國HPO高績效集團亞太總裁；臺灣最大的咨詢集團哈佛企管中國區總裁；2005年組建（香港）維新中國管理研究院，結合西方企業經營智慧在臺灣香港地區實踐經驗，以本土化的方式來承接國際化的方法。
    課程影響:
    維新戰略研討會已在幾十家優秀企業導入，讓我們分享他們體驗到的戰略重點
    研究院首次將咨詢式“戰略研討會”搬到公開課現場，維新戰略研討會自06年以來，顧問團隊已進入中化集團、新希望集團、湖北電信、上海移動、湘火炬集團、海南快克、濰柴動力等幾十家企業實施。
    多元化的企業重點不在集團中心戰略，必須把戰略布局和行動落實到具體業務單元上，回答在各個領域如何贏得競爭，實現超行業利潤增長，這是維新戰略的要點。
——中國中化集團副總裁  潘正義
    確實只會口頭說客戶為中心，要從客戶角度看在哪些要素上做戰略性投入很難，有時投入很多客戶卻不買賬，研討會讓我看清楚了怎么成功怎么失敗，原來都有規律。
——好利來控股公司董事長  羅力
    與陜西重汽、濰柴動力聯盟后，各公司戰略都有一疊文件，搞不清競爭優勢，這種戰略肯定是表面文章、湘火炬、維柴動力相繼引入維新戰略研討會，簡單才有效。
——湘火炬汽車集團總裁  聶新勇 
    機會很多，風險也大，維新研討會從客戶角度用科學方法對各類業務進行分析，中高層參與是關鍵，讓他們自己看清楚了真正的“機會”，超常規增長，突破百億目標。
——東鵬陶瓷股份董事長  何新明
    人們很難突破既定思維，既定思維下無法制定突破性戰略，研討會上三大思維啟發九個突破路徑，讓我們對替代行業、購買者使用者、不同細分市場等進行通盤考慮。
——海南快克制藥董事長  樓金
    整個集團有十幾個業務頻道，很難搞清楚他們的特點是什么，引入維新研討會，在專家幫助下，各頻道負責人自己就做出了各自的戰略重點，過程中還發現了人才。
——江蘇廣電總臺臺長  周莉 

● 培訓日程安排:

第一模塊：演練戰略工具——建立一致的戰略溝通平臺，在既定思維下做戰略規劃

第一天9：00-12：00
問題難點：為什么大家沒有動力參與戰略規劃？如何認清危險和機會，并對現狀取得一致看法？
◆步驟①、找出戰略競爭要素——哪些競爭要素決定了客戶的購買選擇？
-操作方法：從客戶角度找出關鍵競爭要素，并按照重要性進行打分排序
◆步驟②、畫出戰略布局圖——從現狀看，我與行業內競爭對手有什么不同？
-操作方法：對比自己和對手在這些要素上投入的成本大小
◆步驟③、強制性做差異化——在既定思維下，我們的戰略如何規劃？
-操作方法：重新選擇競爭要素，改變價值主張，調整投入結構和戰略行動

第二模塊：重構戰略布局——啟動創新思維和路徑，迅速超越市場競爭，創造客戶

第一天13：30-17：00
問題難點：為什么要花很大的成本才能爭取行業內客戶？如何突破價值與投入的矛盾。
◆再造需求結構方法①、找出行業中客戶選擇高低端的關鍵因素，再造需求結構
-錯誤的既定思維：用普遍接受的戰略類型或業務分類，并努力在其中做到最好
◆再造需求結構方法②、關注采購者和使用者不同的需求，轉變現有的客戶定義
-錯誤的既定思維：行業內關注點一致，要么都關注采購者或要么都關注使用者
◆再造需求結構方法③、改變行業內原有的訴求點，在功能和情感中轉換要素
-錯誤的既定思維：跟其他企業一樣在行業原有的訴求點里競爭

第二天09：00-12：00
問題難點：為什么行業被先驅者死死的劃分占領？如何突破現有的行業邊界，成為產業先驅？
◆突破行業邊界方法①、關注同樣功能的不同產品或服務形式，創新競爭要素
-錯誤的既定思維：只關注行業內相同產品的競爭對手
◆突破行業邊界方法②、研究消費者在使用前后的其他服務，并滿足他
-錯誤的既定思維：用與競爭對手類似的方法定義行業所提供的產品或服務的范圍
◆突破行業邊界方法③、研究將很能影響你的行業、不可逆、具有清晰的趨勢
-錯誤的既定思維：多數企業都只會逐漸適應，甚至是被動的接受

第二天13：30-17：00
問題難點：為什么潛在客戶越來越少？如何突破產品越有針對性，而市場細分的越少的矛盾？
◆超越現有需求方法①、尋找必須購買、但最小限度購買的客戶，解決拒絕點
-錯誤的既定思維：把這些客戶看作沒辦法購買，隨時可能離開，所以不重視
◆超越現有需求方法②、找出可能考慮購買你產品客戶，研究他們拒絕的共同點
-錯誤的既定思維：只注重細分市場，把客戶范圍搞的越來越小
◆超越現有需求方法③、關注那些從未使用過的客戶，找出他們需求共同點
-錯誤的既定思維：只關注自己行業里固有的客戶或潛在客戶

第三模塊：設計商業模型——把戰略轉化為商業模型，客戶價值與股東利潤雙突破

第三天9：00-12：00
問題難點：為什么會出現偉大的戰略失敗的商業？如何突破戰略中看不出利潤的矛盾？
◆步驟①、從客戶角度檢驗從購買、使用到拋棄的全過程的效用，確保客戶滿意
-操作方法：從購買、配送、使用、修配、保養、拋棄六個緯度檢驗
◆步驟②、戰略性定價——如何實現長期利潤與短期利潤的系統性最大化
-操作方法：找到產品價格走廊，在價格走廊內確定價格
◆步驟③、目標成本規劃——確定既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構
-操作方法：根據戰略布局圖和戰略行動，確定重點，調整預算系統

第四模塊：確保戰略實施——從實施角度推進戰略規劃，讓公司預期等于員工預期

第三天13：30-17：00
問題難點：為什么一個已經成功商業化的戰略卻無法執行？如何讓員工主動的執行戰略？
◆步驟一、過程公正——從一開始就讓執行成為整個戰略一部分，降低抵觸風險
-操作方法：中高層直接參與、聽取一線員工經驗、對戰略方案進行評選提出理由
◆步驟二、程序公正——不要沉溺于瑣碎的數字、術語以及經營細節中
-操作方法：統一對現狀的認識，深入基層和市場，各組提出戰略方案，最終確定
◆步驟三、突破執行上的員工認知、資源有限，公司政治等障礙
-操作方法：引爆點，關鍵杠桿

● 提示:
①：參會企業填寫培訓報名表，并完成匯款手續，報名生效；
②：參會企業將會收到我們提供的課前需要填寫的準備資料；
③：整個課程循環貫穿專家講解、學員操作、點評互動等三個環節；需要學員集中精力，主動參與做出自己公司的戰略規劃；
④：學員現場作業將由專業顧問進行梳理，一個月內形成報告；

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