房地產標桿企業“四維管控模式”實戰培訓

房地產標桿企業“四維管控模式”實戰培訓(陳懇)課程介紹：

    “精細化是房地產企業未來十年的必經之路。”王石如是說。然而，在傳統的管理模式下，企業文化建設老像一面舉不高的旗, 集團管控如同握不住的方向盤，流程管理好似斬不斷的亂麻，績效管理就像一碗端不平的水——以上問題雖然不致帶來明顯的混亂，卻是企業發展裹步不前之癥結所在。在由粗放式管理向精細化管理轉變過程中，企業到底如何實施？本次講座特邀“中國房地產標桿管理研究第一人”從企業文化、管控模式、流程管理、績效管理“四個維度”著手，就房地產企業發展中所面臨的關鍵問題作全景式的系統闡述。
    本次講壇將引入清華大學、人民大學房地產EMBA總裁班講壇的經驗，課程具有很強的互動性、針對性、借鑒性。可以幫助已經建立管理體系的企業學員，迅速掌握優化自身企業管理體系的方法, 可以幫助尚未建立管理體系的企業學員，參照標桿企業業已建立的管理體系高端切入、少走彎路。盡情品嘗房地產標桿企業在二十幾年實踐中積累的“精神大餐”!

● 講師簡介
    陳懇老師，中國房地產“標桿管理”研究第一人，清華大學房地產EMBA班客座教授。先后在中國寰島集團、賽格集團、臺灣艾肯集團任高級經理人, 原任金地集團管理顧問公司總經理，深圳金科房地產咨詢機構首席顧問、現任北大縱橫合伙人、房地產咨詢中心總經理。
    1997年開始一直致力于萬科、金地集團企業文化、發展戰略、組織管控、流程管理、績效管理等領域的“標桿管理”研究,具有十年房地產企業管理和項目咨詢、培訓實戰經驗。
    1998年撰寫的《金地績效考評體系》獲國家企業管理創新成果獎;
    2005年出版的《地產標桿：萬科、金地5+2成功法則解碼》,創造了房地產類書藉不到三月就銷售一空的新記錄,被譽為中國第一本房地產企業管理專著、被許多房地產企業列為中、高層領導學習、培訓的首選教材,再版后仍暢銷不衰、供不應求。近幾年來應邀在深圳、北京、上海、廣州、杭州、蘇州、武漢、東莞、佛山、中山授課上百場,聽眾達上萬余人。主要客戶包括:深圳金地集團、華僑城地產、卓越地產、浙江坤和建設、蘇州華地集團、南京蘇寧地產、北京萬年集團、東莞田禾地產、中山世光集團、佛山海逸集團、廣州美林基業

● 培訓大綱
一維:管心____讓企業文化像宗教一樣凝聚人心
__房地產標桿企業文化管理體系

議題一：為什么要建立企業文化？
1、企業轉型期存在的共性問題:
很多企業把主要精力用在經營管理上，
卻往往忽略了解決辦企業的根本問題：
2、對企業文化認識的“四大誤區”
3、為什么說企業文化是管理最高境界?
案例：新木桶理論；
4、企業文化在企業發展不同階段的作用
5、怎樣制造企業的“精神原子彈”?
6、卓越企業都有卓爾不凡的企業使命
案例：七大地產標桿企業的使命；
(萬科，金地，萬通，華僑城，華潤置地，新鴻基地產，長江實業)
議題二：什么是企業文化？
1為什么說文化是企業與員工的心靈契約
2、“心靈契約”與“經濟契約”的區別；
3、“心靈契約”的三大效應：
4、“心靈契約”的三個核心問題
6、選擇一個企業就是選擇一種文化；
案例:萬科金地文化塑造的員工性格
7、建立“心靈契約”的“四部曲”:
游戲：大雁南飛；
議題三：如何提煉企業理念？
1、收集、積累文化素材的三大渠道——
2、提煉理念的原料、工具、方法、過程
3、構建文化理念大廈的五大要素；
使命、愿景、企業精神、組織理念、員工操守
案例:萬科:每年一次的頭腦風暴活動
金地:全員參與創作《金地之道》
6、卓越理念的八大標準:
人性、個性、針對性、實踐性、開放性、
哲理性、審美性、認同性
議題四：如何將企業理念內化于心？
1、理念內化于心的四大要點；
2、企業領導人角色新定位——制定愿景；
3、美好愿景的六大特征；
案例：四大地產標桿企業的愿景展示；
(萬科，金地，奧園，萬通)
游戲：畫出您心中的愿景；
4、企業的精，氣，神——企業精神；
案例：四大地產標桿企業的企業精神；
(萬科，萬通，奧園，金地)
5、如何塑造企業員工的行為模式？
案例:金地如何把理念內化于心？
案例：萬科先“萬科化”、再專業化
議題五：如何將理念固什于制？
1、管理至高境界：文化“聯姻”制度；
2、三大因素決定固化于制；
3、如何將理念融入到管理制度中？
案例：某公司理念“化虛為實”的過程
4、金地獎項設置凸現價值理念
5、如何將理念融入到傳統節日中:
案例：萬通感恩日、反省日；
6、如何將理念融入創新中?
案例：萬科如何用主題年強化企業精神
7、文化主題年的本質；
議題六：如何將理念外化于行？
1、怎樣邁過“說”與“做”這道坎；
2、文化傳播的原則:從上到下
3、企業文化如何外化于行？
A、企業首腦做牧師；
案例：萬科領導人的文化傳播角色扮演；
B、管理人員人人做“文化大使”
C、處處營造“企業文化場”
D、舉辦文化活動的類型
案例：企業文化環境的營造方法
企業文化活動開展的方法；
E、文化的“磁場效應”
4、企業文化開展的四大注意事項；
結束語
企業文化的“管理真言”:
企業文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業能不能持續賺錢的問題。

二維:管權__讓企業擴張像麥當勞一樣快速復制!
___房地產標桿企業集團化管控模式

議題一：
為什么要建立集團管控模式?
1、 管控模式面臨的具大挑戰:
過嚴效率低下、過寬諸候割據
2、 管控模式要解決的核心問題
既擴大規模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權.又放心”的管控模式
議題二：
中國房地產企業集團化發展趨勢與挑戰
1、從“地產暴利”過渡到“房產管理”
2、“房產管理”時代的外部環境
3、“房產管理”時代的內部環境
4、房地產新、舊開發模式的巨大區別
5、房地產集團化發展的“六大趨勢”
6、房企管理發展的“五個階段”
7、集團化管理的“四大作用”
8、房企規范化管理的“兩種選擇”
議題三:多項目異地拓展的8種開發模式與4大條件
1、 房地產企業異地擴張的“八種模式”
“專業化擴張模式——萬科”
“多元化擴張模式——碧桂園”
“戰略聯盟擴張模式——萬通”
“旅游地產擴張模式——華僑城”
“訂單開發擴張模式——萬達”
“品牌連鎖擴張模式——奧園”
“營銷連鎖擴張模式——陽光100”
“快速圈地擴張模式——順馳”
2、異地擴張的四大條件
議題四：房地產企業集團“三種管控模式”剖析
1、集團管控模式的基本概念
2、房地產企業集團化管控的三種模式
（1）財務管控型的優、缺點
（2）專業管控型的優、缺點
（3）戰略管控型的優、缺點
3、三種管控模式的授權關系
3、選擇管控模式的“四項基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較
議題五:房地產集團管控模式的三種組織結構研究
1、管控模式決定組織結構
2、影響組織結構設計的“八大因素”
3、房地產組織結構設計的主要特點
4、集團化組織結構的三種形式
A職能型組織結構(項目公司)優缺點
B矩陣型組織結構(母子公司)優缺點
C混合型組織結構(集團公司)優缺點
案例：X集團管控模式決定組織結構
議題六：
房地產集團功能定位
1、集團管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區別
2、集團管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團公司定位
3、集團管控的兩個層面:
4、房地產集團八大職能部門設計
5、萬科多部門與金地大部門的優缺點
案例：萬科從集權到分權的轉變
議題七:
集團總部對城市公司的管控模式
1、集團對城市公司行使管控三大權限
（1）人權監控模式
（2）財權監控模式
（3）事權監控模式
3、集團對城市公司業務管控六個環節
(1)研發、拓展環節(萬科、金地)
(2)產品設計環節(萬科、金地)
(3)工程管理環節(萬科、金地)
(4)銷售控制環節(萬科、金地)
(5)成本控程環節(萬科、金地)
(6)風險控制環節(萬科、金地)
案例:X集團母子公司權責分工手冊
議題七：
城市公司對項目公司的管控模式
1、城市公司對項目公司的三種管模式
（1）大項目制(跨省項目)
（2）小項目制(本市項目)
（3）中項目制(本省項目)
2、城市公司對項目公司管控事項
3、職能部門對項目部的考核內容
4、項目部對職能部門的考核內容
案例:X城市公司與項目部權責手冊

三維:管事___讓企業運行像“看圖說話”一樣簡單!
_____房地產標桿企業流程管理體系

議題一：
流程與房地產流程管理
流程的基本概念和四大特點
案例：看圖回答哪些是流程？
流程管理的三大控制要點
什么是房地產流程再造？
房地產流程與其他流程主要區別
為什么說房企管理的差距在流程
案例：萬科、金地流程管理體系
房地產流程化管理總圖
房地產企業流程管理的五大作用
案例：標桿企業的《項目可行性研究流程》
議題二：
房地產流程管理的原則與方法
房地產流程管理的四大原則
房地產流程管理的五大方法
流程的清除方法
流程的簡化方法
流程的整合方法
流程的填補方法
流程的自動化方法
案例：流程變化前后的效率比較
議題三：
房地產流程管理的步驟
房地產流程管理10大步驟
房地產開發價值鏈分析
確定房地產流程管理8大模塊
房地產開發流程總圖
房地產開發流程關鍵節點
流程圖的定義與作用
案例：標桿企業的《入伙準備流程》
怎樣確定房地產流程圖清單
房地產開發前期流程圖清單
房地產營銷策劃管理流程圖清單
房地產設計管理流程圖清單
房地產工程管理流程圖清單
房地產成本與財務管理流程圖清單
房地產客服、物業流程圖清單
房地產行政、人力資源管理流程圖清單
案例：萬科、金地怎樣組織繪制流程圖
議題三：
房地產流程圖的繪制與程序文件編制
怎樣選擇繪制工具
怎樣確定流程圖的編制符號
怎樣掌握流程圖繪制的具體方法
怎樣細化房地產業務流程圖
案例：標桿企業的《營銷準備流程》
繪制房地產流程圖特別注意事項
業務流程與管理流程的整合形態
案例：標桿企業的《客戶投訴處理流程》
如何編寫流程圖的文字說明
怎樣組織流程圖的修改與評審
怎樣編制與業務配套程序文件
怎樣確定重要流程配套程序文件清單
議題四：房地產流程管理實施方法
成立流程編制與執行小組
正式頒布《流程管理手冊》
怎樣組織實施流程試運行（僵化）
怎樣組織公司層面的普及培訓
怎樣組織各部門學習、統一考試
怎樣監督、檢查、評比流程執行
怎樣組織實施流程的優化和固化
案例：萬科、金地怎樣推行流程管理
議題五：
流程管理常犯的錯誤與注意事項
流程管理中常犯的認識錯誤
流程管理中常犯的技術錯誤
流程管理中的注意事項
為什么說流程建立過程要慎重
為什么說流程成果要穩定
案例：萬科、金地推行流程管理失與得

四維:管人____讓合格人才產出像“生產流水線”源源不斷!
_______房地產標桿企業精細化績效管理

議題一：
走出房地產企業績效管理的“誤區”
1、為什么績效管理會成為中國十大管理難題之首？
案例:深圳市百家房企調查結果
2、為什么說“員工不會按著你要求的、只會按著你考核的去做”?
案例:萬科推行績效考核前后的經歷
3、傳統績效考核與現代績效管理的最大區別在哪里？
4、怎樣改變考核者與被考核者的一個傳統觀念:考核是讓員工自己考自己!
議題二：
建立量化考核指標從怎樣編寫部門職責指導書開始
1、房地產企業各部門的“職責”是怎么產生的？
2、房地產企業各部門的“定崗定編”是如何決定的？
3、房地產標桿企業的部門職責指導書與其它說明書有什么不同？
4、為什么說部門職責指導書中最重要的是設計好“評價標準”?
5、怎樣從部門職責中提煉KPI指標？
6、怎樣根據KPI指標設計考核標準?
7、怎樣根據KPI指標設計計算公式?
案例:金科部門職責指導書模板解析
議題三：怎樣根據部門職責編寫每個崗位職責指導書
1、房地產企業部門職責與“崗位職責”是什么關系？
2、傳統崗位說明書與標桿企業崗位指導書的最大區別在哪里?
3、為什么說崗位職責指導書中最重要的是設計好“評價標準”?
4、怎樣根據不同崗位確定不同側重點
5、怎樣從崗位職責中提煉KPI指標？
6、怎樣根據KPI指標設計考核標準?
7、怎樣根據KPI指標設計不同權重?
8、怎樣根據KPI指標設計計算公式?
案例:金科崗位職責指導書模板解析
議題四：如何建立目標(計劃)管理體系
1、如何掌握房地產企業制定績效目標的分解步驟?
2、如何掌握制定績效目標SMART的原則。
3、如何運用平衡記分卡設計集團、子公司、部門年度績效目標
4、編制集團(總)公司、子公司、部門、個人年度績效目標的“三級定制”原則。
案例:金科《集團、子公司、部門、個人年度績效目標責任書》模板解析
5、如何通過制定公司年度、月度計劃管理程序實現對年度目標的過程控制?
議題五：
如何建立績效考評體系
1、怎樣成立績效考評組織機構？
2、怎樣確定考評原則？
3、怎樣確定各自的考評內容？
4、怎樣確定部門、個人的評價標準？
5怎樣確定部門個人的績效考評程序？
6、怎樣確定部門、個人績效考評方法？
7、怎樣做好績效考核中的面談溝通？
案例:萬科的績效面談制度
議題六：
如何做好績效結果的運用
1、怎樣把考核結果與利益分配結合起來？
案例:金地中高層,員工績效獎金構成比例
2、怎樣把考核結果與員工任用結合起來？
3、考核結果綜合運用的比例構成參照標準。
案例:萬科考核結果的綜合運用
4、如何掌握兌現績效獎懲的技巧？
議題七：如何建立健康的績效管理文化
1.怎樣建立“熱爐效應”的績效管理文化？
2.培育積極向上績效文化的總原則。
3.績效考核過程中的常見的六類問題。
4.如何消除考評中的“黑箱文化”？
5、如何保證員工對績效考核投訴系統的正常運作？
6、如何克服績效考核中的“四馬效應”？
7、如何唱好績效改進三步曲？
8、如何檢測績效管理的效果？

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