人力資源管理與企業人才機制

人力資源管理與企業人才機制(吳建國)課程介紹：

● 課程背景
   任正非在1997年就曾經說過：“人才不是企業的核心能力，對人才的有效管理才是企業的核心能力。”蓋茨、韋爾奇等世界優秀企業家的管理實踐也告訴我們：只有經營好企業的“人力資本”，才能實現“財務資本”的持續增值。

● 課程目的
 ◇ 詮釋企業人力資本增值為何優先于財務資本增值；
 ◇ 剖析建立好人力資源管理的二大基礎平臺的關鍵所在；
 ◇ 挑戰人力資源管理四大核心模塊設計及運用中的疑難問題。

● 課程特色
 ◇ 基于在華為六年的親身經歷和對華為十年的持續研究；
 ◇ 基于對中國30多家成長型企業的問題診斷和案例分析；
 ◇ 以業界管理實踐的標桿數據，與學員企業的實際經營狀況進行對比分析；
 ◇ 讓別人交過的巨額學費，給自己的成長帶來效率。
 
● 課程收獲
 ◇ 人力資源管理與企業戰略實現的因果關系
 ◇ 人力資源管理的六大核心模塊及其相互關系
 ◇ 人力資源管理的三大基本原則
 ◇ 人力資源管理的價值鏈
 ◇ 實現從“人事管理”向“人力資源管理”的轉變
 ◇ 企業組織設計的原則
 ◇ 通過任職資格體系實現員工職業發展
 ◇ 績效管理成功的四大要素
 ◇ 基于公司戰略的薪酬體系設計
 ◇ 企業培訓管理體系的建設
 ◇ 素質模型與STAR行為面試法

● 課程大綱
一、企業戰略與人力資本增值
中國企業人力資源管理的現狀分析
人力資本與財務資本的區別與聯系
-  案例：從平衡記分卡看人力資本的價值體現
-  案例：優秀員工離職的成本分析
-  案例：企業培訓的投資回報率分析
人力資源管理的系統思考模型
-  案例：人力資源管理與企業戰略實現的因果關系
-  分析：人力資源管理的六大核心模塊及其相互關系
二、人力資源管理的基本法則
人力資源管理的三大基本原則：公平—客觀—公正
人力資源管理的價值鏈
-  案例：華為、聯想的人力資源價值鏈分析
人力資源管理的三個核心任務
 實現從“人事管理”向“人力資源管理”的轉變
三、人力資源管理的二大基礎平臺
工作分析
☆ 企業組織設計的原則
-  案例：由業務流程分析構建高效的組織體系
☆ 工作分析與崗位說明書
-  案例分析：為什么崗位說明書會形同虛設？
-  案例：工作分析難點解析
☆ 崗位價值評估
-  案例：企業典型崗位價值評估演練
任職資格管理
☆ 中國企業建立任職資格體系的三大作用
☆ 職業發展通道設計
-  案例：華為的五級雙通道
☆ 任職資格標準的設計
-  案例：為什么資格標準在于“知”更在于“行”
☆ 任職資格等級的認證
☆ 任職資格的典型應用
-  案例：任職資格與競聘上崗/干部梯隊建設
-  案例：任職資格與員工隊伍的職業化
-  案例：任職資格與能力薪酬體系
-  案例：任職資格與培訓體系建設
四：人力資源管理的四大核心模塊
績效管理
☆ 績效管理成功的四大要素
-  案例：KPI績效目標體系設計中的三大疑難問題
-  案例：績效考核無法執行的原因與解決方案
-  案例：有效推行績效管理制度
薪酬管理
☆ 基于公司戰略的薪酬體系
-  案例分析：外部公平與內部公平
☆ 薪酬體系設計的基本步驟
☆ 關鍵員工的薪酬體系設計
☆ 長效激勵體系設計
培訓/培養體系
☆ 培訓課程體系設計的依據
-  案例分析：為什么培訓花錢不見效？
☆ 培訓流程設計
☆ 企業培訓管理體系的建設
招聘/選拔體系
☆ 不同類別員工的素質模型
☆ STAR行為面試
-  案例：著名企業應屆生和社會招聘的差異化策略分析
-  案例：國內外著名企業人才選拔五種典型模式
 
● 課程主講
    吳建國
    《華為的世界》第一作者，1996-2002年在華為工作六年，曾任華為產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源副總裁、策略合作總監。澳大利亞悉尼大學MBA、日本東北大學客座教授、美的學院、中山大學特聘教授。 
    深入中國電信、三一重工、玉柴機器等30余家企業進行系統的案例研究，超過5000家企業的高層主管直接接受培訓。包括IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、TCL、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學等。

更多人力資源管理與企業人才機制相關課程：