書摘：德魯克的5項“預測”

　　本文原標題為《觸手可及的未來》，作于1989年。當年的“未來”現在已經成為“歷史”，而大師當年所做的“預測”，也已被20世紀90年代以來的“歷史”所證實。

　　在20世紀90年代，社會經濟環境的5個重要領域以及企業的戰略、架構和管理將會出現深刻的變化。

　　第一，世界經濟將會變得與商人、政治家、經濟學家心目中想當然的那個世界經濟顯著不同。互惠（reciprocity）將成為國際經濟整合的核心原則，這一趨勢目前已經難以逆轉了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。

　　經濟關系將越來越多地體現為貿易集團之間的關系，而非國家之間的關系。確實如此，十年之內，圍繞日本松散組織起來的東亞集團、歐洲經濟共同體和北美經濟體很有可能會出現三足鼎立的局面。這樣一來，越來越多的國際貿易和投資行為將表現為這三家之間的雙邊關系或三邊關系。

　　互惠政策很容易蛻變成最為惡劣的貿易保護主義（這就是我不喜歡它的原因），但是如果（并且只有在這種條件下）政府和企業家能夠勇于行動并且富于想象力，互惠也能夠成為擴大貿易和投資的有力工具。無論如何，互惠可能已經是大勢所趨了。這是對歷史上第一次出現非西方國家——日本崛起成為經濟大國的反應。

　　過去每當出現一個新的經濟大國，隨后就會出現新的經濟整合形式（例如在19世紀中期出現的跨國公司，就是對美國、德國兩個經濟大國崛起的反應，這與亞當·斯密和大衛·李嘉圖的經濟理論有很大差異，到1913年為止，跨國公司控制的全球產量已經和現在一樣多了，甚至可能比現在還要多一些）。無論好壞，互惠政策都是把現代而高傲的非西方國家（例如日本），融入西方主導的全球經濟的基本方式。

　　西方再也不會容忍日本近幾十年來的敵對性貿易方式——即在本國市場筑起壁壘來保護其社會結構和傳統，同時堅決支持少數幾類日本產業走出去占領世界統治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格的經濟制度，經濟合理性是其最終評判標準，這與儒家社會格格不入，反而被其視為文化帝國主義（cultural imperialism）（即文化侵略，用西方文化來取代本民族的文化。——譯者注）。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的社會之間建立密切的經濟合作關系。

　　加入聯盟

　　第二，企業會通過聯盟的方式將自己融入世界經濟：參股、合資、共同研發與營銷、子公司或特定項目的合作、交叉授權（cross-licensing）（主要是指在技術專利上，雙方都允許對方在授權范圍內使用自己的專利。——譯者注）等。合作伙伴不僅包括其他企業，也包括像大學、健康保健機構、地方政府這樣的非營利組織。無論如何，傳統的經濟融合方式——國際貿易和跨國公司——還會繼續發展。但是，經濟發展的動力正在迅速轉向聯盟關系：它的基礎既不是貿易關系中的商品，也不是跨國公司對權力的掌控。

　　以下原因可以解釋這種迅速發展的趨勢：

　　·很多中型企業甚至是小型企業，必然會積極參與全球經濟。為了在發達國家的市場中保持自己的領導地位，企業越來越需要在全球所有發達國家的同類市場中都占有一席之地。但是中小企業很少擁有足夠的財力或管理能力去建立海外子公司或并購海外企業。

　　·從財力上說，只有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概是5%左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付出高達20%的資本成本。無論是通過企業自身的有機增長或是兼并收購，很少有投資項目能夠得到如此高的回報（除非是漢森（Lord Hanson）或巴菲特（Warren Buffet）這類管理專家進行的并購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業，并使之咸魚翻身）。對于跨國投資來說更是如此，因為它還要面對匯率波動以及不熟悉外國投資環境的風險。從財務上看，近期歐洲公司在美國進行的并購大部分是不合理的。如果說理由是現在美元疲軟，因此這些并購很“便宜”，那么這種說法完全是無稽之談，畢竟并購過來的這些公司在經營中掙的也是美元。只有非常大并且擁有充足現金的公司，才能夠在今天走跨國公司這條路。

　　·不過，聯盟趨勢背后的主要推動力還是技術和市場。在過去，技術很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識；造紙商只需要知道造紙機械和造紙化工即可；電信產業過去是自成一家的；投資銀行也是這樣。然而，今天這種情況幾乎已經不存在了。即便是大公司也無法只通過自己的實驗室而獲取自己所需的全部或大部分技術。相反，現在一個優秀實驗室的研發領域往往非常廣泛，可以超過任何一家大型多元化公司的經營范圍。因此，制藥公司需要與基因專家聯手；商業銀行要與保險公司結盟；像IBM這樣的硬件開發商要與小型軟件公司合作。一項技術發展得越快，對這類聯盟的需求就越大。

　　同樣，各種市場也在飛速地變動、合并、交錯、重疊，它們也不再是相互獨立的了。

　　聯盟雖然是必要的，但絕非易事，需要企業對合作目標、策略、政策、關系以及人員等方面前所未有地極其清楚，還要求對于聯盟將在何時、以何種方式結束有一個事先的協定。因為聯盟越成功，就越容易出現各種問題。有關這方面的最好分析并不是在管理學著作里，而是丘吉爾在其自傳中關于其祖先馬爾波羅（Marlborough）第一公爵（此人為英國首相丘吉爾的祖先，擅長合作，一路高升至第一公爵，在對法戰爭中，得到了多個城市及多家大企業的財力支持，最終獲勝，成為一代名將。——譯者注）的描述。

　　公司重組

　　第三，自從現代公司于20世紀20年代實際形成以來，與其他時期相比，在20世紀90年代，企業界將經歷數量最多的、最為徹底的公司重組，僅僅在5年之前，當我指出以信息為基礎的企業較之傳統企業將設置更少的管理層級時，還被視為很轟動的新聞。到現在為止，相當一批或者說大多數美國大公司，都已經削減了1/3甚至更多的管理層級。但是，大中型企業的公司重組（最終還將包括小型企業）實際上才剛剛開始。

　　未來的企業將遵守兩條法則：第一條，將工作移往人們居住的地方，而不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供高級管理職位和專業職位晉升機會的工作（如文秘工作、后勤工作、經紀公司的“后臺”工作、大型建筑公司的制圖工作、醫院里的實驗室）分離出來給外部承包商去做。用股票市場的術語來說，公司是在進行分解（unbundled）（也有人譯為分離或松綁。——譯者注）。

　　其中的一個原因是，在20世紀，我們已經掌握了低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時，19世紀的偉大成就——運載人的能力，其缺點已經超過了其優點。證據就是：在大多數大城市中，每天的上下班是一件令人恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉移到人們聚集的地方已經成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險公司仍然在中心商業區的寫字樓里做文書工作，大多已經轉往城市郊區的衛星城或者更遠的地方，紐約一家保險公司就每天晚上把它的索賠單據空運到愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪家航空公司在其總部甚至機場內提供**服務。

　　要使這種潮流變成一個巨大的沖擊波，可能我們還需要再經歷一次能源危機。但是，大多數既不涉及決策又不需要與客戶進行面對面接觸的工作（這意味著所有的文書工作）將在10年內被轉移出大城市，至少在西方國家是這樣，我估計東京書摘：德魯克的5項“預測”和大阪書摘：德魯克的5項“預測”要多花一點兒時間。

　　（順便說一下，這對于19世紀交通**的產物——大城市來說意味著什么呢？它們當中的大多數——巴黎、紐約、東京書摘：德魯克的5項“預測”、法蘭克福——已成功地在20世紀從制造中心轉型成為辦公中心。它們還能再次成功轉型嗎？新的轉型是什么呢？世界范圍內始于18世紀倫敦的大城市房地產熱潮已經走到了盡頭嗎？）

　　“外包”的趨勢也正在順利發展，甚至連日本也是這樣。現在，多數日本大醫院的保潔工作是由服務于美國醫院的同一家承包公司的日本分支機構承擔的。隱藏在這種趨勢背后的是對服務工作生產率日益增加的需求，而這種服務工作主要由文化或技術水平不高的員工所承擔。這幾乎肯定要求企業將此類工作外包給獨立的、自身有職業晉升階梯的外部公司。否則，這類工作將得不到足夠的重視，進而人們在質量、培訓、工作效率研究、工作流程和工具方面將不會盡心盡力。

　　最后，在20世紀末期，公司規模將會成為一種戰略性決策。“大的更好”或者“小的更美”的說法沒有多少實際意義。無論是大象、老鼠還是蝴蝶，從它們自身的角度來看，沒有哪個是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學家達西·湯普森（D**39;Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生長和形態》（On Growth and Form）（其中譯本2003年出版，袁麗琴譯，由上海科學技術出版社出版。——譯者注）中所說的：生物體形的大小是由其功能決定的。

　　跨國汽車公司，例如福特汽車公司，必須規模龐大。但是勞斯萊斯這類針對細小利基（niche）市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年來全球最成功的零售商瑪莎百貨（Marks & Spencer）（也有人譯為馬莎百貨。——譯者注），一直是一家規模適中的企業而非大公司。東京書摘：德魯克的5項“預測”的伊藤洋華堂（Ito-Yokado）也是如此——它被認為是過去十年間最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業。相反，在另外一些行業中，中型企業并不成功，例如，成功的醫藥公司要么規模特別大，要么特別小。由于管理和信息現在變得非常容易獲得，大規模的優勢就不再明顯了；由于要進行全球性思考甚至是全球性運營，小規模的優勢也被抵消了。管理人員越來越需要選擇合適的企業規模，這種規模必須要適合企業的技術、戰略和市場。這是一個艱難的風險性決策，而且正確的企業規模往往與能夠滿足管理層心理需求的規模是不一致的。

　　管理層面臨的挑戰

　　第四，公司治理方面也存在問題。形勢分析師可能犯的最大錯誤——也是難以避免的錯誤——就是太過于超前了。最明顯的例子就是我1976年出版的《看不見的**》（The Unseen Revolution）。在那本書中我分析了大型上市公司的所有權轉給了公司雇員群體的代表——即養老基金和共同基金，這是所有權方面的根本性變革，因此，它將會產生深遠的影響，尤其是在公司治理方面。首先，第二次世界大戰之后形成的大公司職業經理層學說遭到了挑戰；其次，大公司管理層的責任與合法地位也遭到了新的質疑。

　　《看不見的**》可能是我寫得最好的一本書，但是其中的觀點太超前了，以至于沒有人關注它。5年之后，敵意并購開始出現。之所以能夠出現敵意并購，主要是因為在法律責任、利益以及心態等方面，養老基金是“投資者”而非“所有者”。而且敵意并購確實對公司管理層的職能、角色與合法地位提出了挑戰。

　　公司并購者聲稱：企業管理層必須對公司績效負責，而不是追求自身利益。這絕對是正確的。但是，他們將績效界定為股東的短期收益卻是大錯特錯了。這將迫使公司所有其他成員——特別是管理人員和專業人員——只是去滿足僅僅關注短期收益的人群的要求。

　　沒有一個社會能夠容忍這種狀況持續下去。事實上，美國已經開始通過法院進行調整：逐漸把此類員工的工作視為一種“財產權利”。同時，美國一些大的養老基金（尤其服務于公職人員的那些規模最大的基金），開始從長期角度考慮自己對所投資企業的義務，即從所有者的角度考慮自己的義務。

　　但是，并購者們的錯誤還體現為這些短期股東利益并不能實現財富創造最大化，眾多事實已經證明了這一點。這就要求在長期收益和短期收益之間取得平衡，而這也正是管理層應該發揮作用的地方，也是我們向他們支付薪水的原因。而且，我們知道如何建立和保持這種平衡。

　　到目前為止，公司治理主要還是英語國家的重大問題，但它有可能很快成為日本和西德的重要問題。到目前為止，在這兩個國家中，長期收益和短期收益之間的平衡是由控制著公司的大銀行確定的。但是在這兩個國家中，大公司正在逐漸脫離銀行的束縛。而且，與美國一樣，退休基金在日本大公司股權結構中所占的比重逐漸增大，很快就會達到與美國一樣高的水平，并且它們同樣只注重短期的股市收益。換句話說，公司治理很可能會成為所有發達國家的重大問題。

　　同樣，大多數人認為還有很長的路要走，但我們實際上可能已經非常接近正確答案了。哈佛商學院的詹森教授（Michael C. Jansen）最近在《哈佛商業評論》上發表的一篇文章中指出，大公司，尤其是美國的大公司，正在逐漸“私有化”。它們的股權逐漸由少數幾個大股東控制，這樣，股份持有者就會將目光放在長期價值而非短期股市收益上。實際上，只是在日本，因為它有非常高的市盈率（price/earnings ratio）（也有人譯為本益比，指公司股價與每股收益的比率。——譯者注），公開發行股票依然是大公司最佳的融資方法。

　　通過分解實現公司成本結構的靈活變動（從而能夠讓它維持短期收益和長期投資）也還需要很長一段時間。日本再次顯示了它獨到的方式。為了實現短期收益（以及工人的就業保障）和長期投資的均衡，日本的制造業大公司采用了“分包”（out-sourcing）制度。與西方同行的常規做法相比，它們從外部分包商那里采購的零部件要多得多。這樣，在必要的時候，它們就可以通過將市場短期波動轉嫁給外部供應商，快速且大幅度地降低成本。

　　關于公司管理層的職能、責任與合法地位的基本決策（無論是由公司、市場、律師/法庭、或者立法來確定），仍然是我們必須面對的重大問題。必須考慮這個問題不是因為公司資本主義失敗了，而是因為它取得了成功，但這些問題使其更加充滿爭議。

　　政治至上

　　第五，主導20世紀最后10年的將是國際政治和政策的迅速變化，而不是國內經濟。因為20世紀40年代以來，西方自由世界一直奉行的是牽制蘇聯的政策，但這種政策已經過時了，因為它已經取得了成功。最近幾十年的另外一項基本政策——在世界范圍內恢復市場經濟，也取得了重大成功。但是，對于這些成功引發的一些問題，我們還沒有明確的政策。這些問題包括：蘇聯不可逆轉的解體等。

　　另外，還出現了完全不同的新挑戰：環境問題、**主義、第三世界融入全球經濟、控制與銷毀核武器、化學武器和生物武器、控制全球軍備競賽所造成的污染。這些都需要步調一致的跨國行動，這方面已經有少量成功的先例了（我們能想到的有：打擊**奴隸、立法禁止盜版活動，紅十字會的出現）。

　　過去的40年盡管存在對抗與危機，整體而言是政治穩定的40年。未來的10年將會是政治動蕩的10年。如果不考慮美國在越南戰爭上的失誤，從1945年以來，美國的政治生活主要是由國內經濟問題主導的，比如失業率、通貨膨脹、國有化/私有化等。這些問題并不會消失，但是，國際政治問題和跨國政治問題將會逐步凌駕于國內問題之上。

　　有什么影響呢

　　我上面描述的問題并不是一種預言（預言對于我沒有用，我也不喜歡它），而是一種結論。所有在此討論的問題都已經發生了，只是它們的全部影響還沒有充分表現出來罷了。我希望大部分讀者能夠有共鳴，并且點頭說：“當然，是這樣的。”但是我懷疑，很少會有人捫心自問：“這些變化對我的工作和我所在的企業會有什么影響呢？”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　[1989]

　　摘自《管理未來》，彼得·德魯克/著，李亞 鄧宏圖王璐/譯，機械工業出版社2006年6月出版。