HR如何才能成為真正的戰略伙伴

　在中國，正式設立HRBP（Human Resources Business Partner的簡稱，即業務伙伴型的人力資源）職位的企業，以知名老牌外資企業為主，本土企業尚處于起步嘗試階段。雖然不能說設置HRBP職位是企業HR轉型的標配，但設置這個職位所呈現出來的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業HR轉型必不可少的過程——即由相對穩定環境下以事務管理為中心轉向支持組織戰略，戰略伙伴的角色日漸突出。

　　這一點，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱號的戴維·尤里奇（David Ulrich）教授的觀點非常吻合：HR部門應扮演四種角色，即戰略伙伴、員工關系專家、事務管理專家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會隨著企業經營環境的變化而變化。與此對照，無論是基于HR轉型還是企業發展變化，HRBP也有四種角色類型，分別是戰略伙伴（Strategic Partner ，簡稱SP）、運營經理（Operations Manager，簡稱OM）、緊急事件處理者（Emergency Responder，簡稱ER）、員工仲裁者（Employee Mediator，簡稱EM），并且，每一種角色重要性不一，相應的勝任能力內涵、提升策略也不相同。

　　你是哪種HRBP-

　　戰略伙伴這一角色是HRBP的終極目標，因為它要求：HR經理人既要能管理企業已有的人力資本，還要能有效預測和管理企業未來的智庫，不斷梳理和完善企業內部溝通渠道。其具體職責包括：洞察組織經營環境的變化，并據此對人力管理的戰略及時調整;以選拔和培訓等方式培養企業未來的領導者;對照企業的發展戰略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關鍵指標衡量HR管理效能;為企業新業務所需的人員配備設計相應戰略，以及設計能促進HR效能提高的組織架構;從員工角度出發，分析公司內部人才發展需求，依據組織戰略確定這些需求的順序，并為優化激勵效果提供依據。

　　運營經理角色，屬于所有HRBP和企業都追求達到的角色目標，現實中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時評估和追蹤員工的態度;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進展等。

　　當前，眾多中國企業的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱“救火隊”。其勝任力在于：能及時應對各種緊急事件并處理各種投訴，能對業務經理甚至員工提出的問題，迅速給予回應或提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。

　　員工仲裁者與“救火隊”的角色相似，也是眾多中國企業HR管理者的常態。扮演員工仲裁者意味著：要能調節管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業務計劃執行過程中所出現的政治問題。

　　由于這些矛盾往往很難通過一方之力解決，他們又本來是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責的遭遇，是日常工作里的常態。

　　研究表明，HRBP的四種角色中，戰略伙伴對企業的影響力是其他角色的3至4倍，而依據對戰略伙伴角色的發揮影響由強到弱，依次有個人因素、崗位設計、HR組織架構和預算等，但成功的HRBP一般具備這些特點：善于用業務語言描述HR問題;善于把HR專業知識和業務知識結合，進而發現并解決企業內部的問題;關注并支撐業務績效的提升。

　　怎樣提升HRBP勝任力-

　　如前所述，每一種HRBP角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰，比如：非專業出身的HR需要增強HR專業知識，專業出身的HR則需要增強商業知識;培養變革管理的能力;要將HR勝任力轉化為管理效能;甚至是HRBP在組織架構里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業務部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。

　　結合這些實際問題，提升HRBP的勝任力，首先要企業從觀念上澄清認知，其次是在實踐過程中提 煉有效的學習機制、建立合適的組織架構和管理模式。

　　可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：

　　在組織架構中為HRBP設置適合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見的HRBP模式：

　　1. 客戶導向的架構，即HR部門通常由HR客戶經理（即HRBP）與HR支援組兩個部分組成。其中，HRBP通常會被直接派駐到業務部門，以處理HR相關事務，支援組則通常在總部，負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予HRBP充分自主權，為業務部門提供定制的、系統性人力資源解決方案。

　　實際的訪談調研發現，HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業指導，后一種HRBP隸屬于人力資源部，由該部門統一派駐到企業各業務單元，在業務上協助部門經理處理HR方面的管理工作。

　　不管哪種模式，都要求HRBP在業務需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現專業性。這方面聯想集團有值得借鑒的成功經驗：首先，根據職責重點明確HRBP的匯報關系，轉變都向業務部門負責人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節。其次，把區域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區各地的HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區域現場辦公，參加運營例會，加強與業務部門負責人的信息交流。

　　2 .講求平衡的架構。由于受組織架構限制，HRBP不太容易成為真正的戰略伙伴，為此，有企業嘗試把HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導向的HR模式，HR專家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這既保證HRBP的服務質量，也有利于持續提升HR的管理水平，HR從業者的發展通道，也可以在管理領域和專業研發領域做選擇。

　　華為公司就是平衡架構模式的踐行者：其HR部門包括人力資源管理委員會（Human Resources Management Committee，HRMC）、HR管理部和干部處（部）3個職能機構，其中，HRMC扮演HR專家角色，主要從公司成長和戰略角度管理HR部門的決策等;HR管理部是整個組織的HR共享服務中心，負責細化HR管理模塊，并支持HR業務活動;干部處則相當于HRBP，負責細化和執行HR管理部的制度。

　　找到鑒別與培養HRBP勝任力的有效方法。鑒別HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或自我評判，還要和企業戰略需要結合，并參考企業內部其他職能部門的評價，以提 煉出最適合企業發展需求的HRBP勝任力素質模型。對照模型的要素標準，培養出相應的HR管理人才，這也是轉型為HRBP的基礎。因為招聘受過正規HR管理教育的人才，只能在一定程度上確保HR部門具備基礎專業能力，系統的HR業務培訓，也只能緩解業務出身的HR管理人員在專業方面的壓力。轉型為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要HR管理部門充分理解企業戰略規劃，以及基于業務部門的需求制定相應的培養計劃。

　　強化商業意識，增強業務知識。HRBP必須了解業務，而不只是精通HR專業的內容。因此，日常管理工作中HR管理部門必須轉變觀念，加強學習企業業務知識，提升商業意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業的狀況;做季度匯報時，HR也要能分析出企業所處的市場環境。這樣做不但能提高HR建議或意見的說服力，也更容易得到業務部門認可。

　　還有一種方式，是通過業務部門的項目提高，比如讓HRBP跟著業務部門做項目，參與其項目的目標設計、運作流程、人員規劃、整體推進等。這會增加HR在項目進程里與業務部門的交流機會，學會從業務部門出發提HR方面的建議，也為增長業務知識提供平臺。

　　此外，鼓勵和支持HR參與業務部門運營例會，并在HR部門內部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進知識共享，通過交流心得、討論困惑相互學習、激發靈感，也有助于從業務部門角度討論、描述和完善提案，在業務部門內部推行HR的相關政策和措施。

　　培養和提升業務流程管理能力。培養HRBP的變革管理能力，以及增強商業知識，都有賴于企業的業務流程管理（Business Process Management，BPM）有效實施。BPM是一套整合企業各業務環節的全面管理模式，涵蓋了企業員工、設備、應用系統等內容的優化組合，這種模式能讓企業跨應用、跨部門、跨合作伙伴和客戶運作，也越來越重視企業相關人員參與。基于業務流程的標準化和規范化，企業能避免由于流程復雜或無序等問題引起的操作失誤，HRBP也更有可能了解最準確的企業管理信息、企業內部的最佳實踐，并協助業務部門優化流程，最終提升企業效益。

　　（注：本文縮編自中智人力資源管理研究系列報告之2013白皮書《HRBP，如何與業務共舞》。）