如果未來京東失敗，99%是我個人造成的

　　中國一定會出現巨無霸式的零售企業，能夠占據中國標準化商品60%~70%的市場份額。

　　兩天前，北京中關村海龍大廈正式停業，標志著一個電子賣場時代的結束。而在這個時代鼎盛時期，在海龍大廈的對面，京東商城，就從這里的一個出售光盤的柜臺發展而來。而現今，發展迅速的電商平臺們，又為電子賣場奏響了收場的音樂。

　　但京東的身上，也在背負著重重壓力。

　　今年5月剛公布最新Q1財報的京東，實現了營收的增長，但仍然處于虧損狀態，并且面臨股價的下跌。O2O和金融等新業務的虧損，也促使京東，仍然在努力進行自我改變。“6.18”剛剛過去，京東隨即宣布和沃爾瑪達成一系列深度戰略合作，沃爾瑪的實體門店將接入京東投資的物流平臺達達以及“京東到家”，而1號店則被京東全資收購。不久前，京東又進行了業務調整，成立商城營銷平臺體系。

　　作為京東創始人、CEO，劉強東已經帶領京東拼殺了十幾年，面臨過無數次變局。而當回顧過去時，劉強東的感慨是：“成功需要十年，失敗只要一天。作為一個企業家，你帶領一個企業，其實就是一直在走鋼絲，企業越大，鋼絲越細。”

　　劉強東甚至也一直在思考未來京東如果失敗的事情。他說：“如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。”。

　　以下就是創業家&i黑馬在劉強東署名出版的新書《劉強東自述：我的經營模式》（出版社：中信出版集團）中的摘錄，在這里，劉強東講述的就是創業者首先需要學習的一課：如何看待困難與失敗。

　　我為什么創業做京東

　　為什么我們做京東商城？剛開始的時候，京東可以說是一無所有，我們沒有錢、沒有技術、沒有貨源。但我們發現網絡購物有很多問題，我想如果京東能夠把這些問題解決了，我們就一定可以取得成功，這就是我們的思維。

　　所以，京東在2004 年剛開始做的時候，第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨，你不要發票也給你發票。我們實行低價策略，這個低價不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎，而是通過規模的優化降低運營成本，將節省的成本讓利給消費者。

　　我們的服務也在不斷地創新。2005 年，我們在中國推出了“當日達”。有一次接受一個外國媒體采訪，記者問我前幾年我在哥倫比亞大學上課的時候，是否去亞馬遜買過東西，我說買過。他問感覺怎么樣，我說很好，但是我實在忍受不了它的物流速度。他說你要是Prime（高級）會員兩天就可以收到貨，那多快啊。我說京東在中國，幾乎每個用戶都是Prime 會員，并且用戶也不用花99 美元，你只要一次購物滿79 元，我們就可以免運費。而且我們在中國北京、上海這些大城市都是當日達。

　　正因為堅持，我們解決了網絡購物領域長期存在的大量問題，這就是京東公司得以生存和快速發展的基礎。

　　因此，如果大家想創業的話，我希望每個人都能問自己一個非常關鍵的問題——我這個項目解決了什么問題。如果你什么問題都不能解決的話，那么你的這個項目注定會失敗。創業就是要解決問題。有的人說：不，我覺得我創業是為了獲取財富。的確，創業成功獲取合理、合法的財富，這無可厚非，但是我從來都沒有看到哪一個創業者是為了獲取更多的財富而創業成功的。

　　現在，中國創業非常火，火到什么程度？只要你有一個好主意、好想法，拿到3000 萬美元很容易，很多人很高興。但是不要忘了，無論你拿到多少融資，這些都不是你的財富，甚至你拿到多少融資，你將來就要十倍百倍地還回去，風險投資的成本是全世界最高的。如果大家能夠從銀行貸款的話一定要從銀行貸款，千萬不要拿風投的錢。當然話又說回來了，作為創業者，你一無所有的時候，銀行是不會貸款給你的，所以沒有選擇的時候還是要找投資人。但千萬不要把投資人投資的錢視為你的財富，視為你的成功。別人投錢給你，你壓力更大，你要十倍百倍地還回去的。

　　有人說我創業是為了自由，我不想朝九晚六打卡，受別人的指使。做了老板以后，我就可以自由支配我的時間，想什么時候上班就什么時候上班。如果你真是為了自由的話，我勸你還是算了。創業是最不自由的，因為作為創業者，你在公司必須是最自律的那個人，所有人都可以違反公司的制度規定，所有人都可以遲到早退，唯獨你不行，永遠不行。你如果下午1 點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班，一定是這樣的。

　　如果你創業是為了出名，能參加各種論壇，如果你抱著這樣的想法，我可以告訴你，最后99%的結果是你真的出名了，而且還會被當成一個案例，說某某人拿了風投20 億美元5 年燒光，項目失敗，然后大家來分析他是怎么失敗的。

　　可以說今天我們真的處在一個非常好的時候，往前看30年，往后看30 年，真的沒有人比我們今天更幸運，機會更大，為什么？因為大家發現最近我們幾乎所有的東西都在加速發展。今天，一年的變化趕得上過去10 年的變化；今天，一年的技術進步比過去10 年的技術進步都要快。我們最早1998 年上互聯網的時候，144 的貓撥號上網，都覺得很快了，幾千字的郵件很快收到了，覺得簡直難以置信。但是現在，你讓一個習慣了當下技術的人想象當時這個速度，他是難以置信的。

　　所以這就給我們創業者提供了巨大的機會，消費者有需求，只要你解決問題，滿足消費者需求，你就能獲得成功。在這個滿足需求的過程中產生了很多新的問題，比如環境問題、污染問題、醫療問題、教育問題，這就給很多創業者提供了新的機會。所以我想說，這是一個偉大的時代，哪里有問題，其實哪里就是你的機會。

　　企業家永遠都在走鋼絲

　　我創業之后，一直有一句話，可能顯得很張狂，但卻真的是我心底所想，那就是：作為一個創業者，我們必須要有一種特別高的夢想，就是只做第一。或許我們一輩子也做不到，但我們卻必須時時刻刻用這句話警醒自己、要求自己。

　　但如果我們自己不努力，那么隨時都可能會面臨失敗。這個行業就是這樣，想要成功可能需要十年的時間，但失敗卻只需要一天。甚至只要你有一個戰略性的錯誤，這個錯誤的戰略至少帶領你的公司犯一兩年錯誤。任何零售企業，都容不得連續一兩年犯錯。每年年底，我們會有三天的戰略會，商討接下來一年的企業戰略，然后在最后一天做出所謂的戰略決定。如果那一天我們錯了的話，那我們至少要錯一年。

　　過去公司還小的時候，信息流動比較快，一個錯誤的決策，大家坐在一起吃頓飯，可能誰嚷嚷一句，大家就清醒了。但現在不一樣。一個戰略制定下來之后，有副總裁、總監、部門經理，層層下達。等傳達到基層團隊的時候，可能很多基層員工感覺到了錯誤，但他們可能缺少發現問題要匯報的意識，或者想匯報也匯報不上來，或者匯報上來了我還沒重視。所以，有些錯誤可能不知不覺犯了很長時間。

　　為了避免這種情況，我們也和國家一樣，每五年要做一個戰略規劃。然后每一年還要通過年底的三天戰略會確定第二年的戰略。這個戰略很重要，但其實也很簡單，就是要確定第二年我們要重點做的三件事。這件事情定下來之后，我們第二年一整年的人、財、物，所有資源都會向這三方面傾斜。當然，前提是不影響其他業務的發展，更不能因為資源傾斜，而導致原有業務走下坡路。

　　在確定這三件事的時候，我們要求必須群策群力，發揮集體的智慧，在會上要讓大家充分發言，甚至讓大家吵、爭執，形式不限，目的就是讓大家把所有的觀點、意見都講出來，經過仔細權衡，最后再做出一個決定。

　　每當這個時候，我也是極力控制我自己，甚至巴不得拿針把嘴巴縫死了不要說話。因為常常我說得越少，他們就越敢說。而他們說得越少，就越容易形成一言堂。一言堂是最容易犯戰略性錯誤的。作為一個企業家，你帶領一個企業，其實就是一直在走鋼絲，企業越大，鋼絲越細。如今企業競爭更見激烈，企業成立得快，死掉得更快，想成功越來越難。

　　當然，我們雖然想做第一，但是從成立之后，我們每一年的戰略會都沒提到過要做到多少銷售額，或者硬性規定要賺多少錢。我們一直堅定地認為，只要我們把自己的事情做好了，其他的都是很自然會到來的結果。但如果我們人為地、刻意地追求，那么一定是一個變形的結果，一個畸形的結果。

　　如果京東失敗，99% 是我個人造成的

　　一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內部出了問題。世界上第一臺數碼相機是柯達發明的，但后來正是因為團隊沒有跟上變化，或者不敢于變化，導致其在其他后來者紛紛崛起的時候黯然隕落。

　　京東也是一樣，如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。

　　一方面，所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領到一條錯誤的路上。有這種能力的，只有我一個人。另一方面，我們的團隊，很大一部分人都沒有在別的公司工作過，也沒有受過別的公司的影響。他們進入京東之后，接受的就是京東的教育和培訓。

　　所以，如果我們的企業出了問題，如果我們的團隊出了問題，那一定是我出了問題，是我這個首席執行官能力不行：要么是戰略、方向錯了，我沒有把企業帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發展。

　　也正因為如此，京東上市之后，除了那些顯而易見的好處之外，我個人還是有一些壓力的。這個壓力不是來自別處，就是來自我的團隊。

　　截至2015 年年底京東團隊已經有近11 萬人，這11 萬人中的任何一個人，因為在京東工作過，他們出去以后得到的都是萬分的尊重，兩倍、三倍的薪水，以及更好的工作機會。因為在大家眼中我們是一個成功的企業，大家認可我們的成功，所以也就會對我們的員工高看一眼。

　　但如果我自己稍不留神，出現失誤，那么就有可能讓這11 萬多個兄弟姐妹一夕之間失去自己所堅持的工作和事業，有的甚至是10 年青春汗水的堅持。不僅如此，如果京東失敗之后他們被迫離開，那他們還不得不以一個失敗者的身份再去別的地方、別的企業找工作。那個時候，京東不但沒辦法給他們帶來額外的好處，可能還會給他們的職業生涯帶來一點不好的影響。

　　這是我非常不愿意看到的事情，我也一直在盡力避免。在我看來，如果真有這么一天，那么99%是我的責任。剩下的1%是屬于他們個人的，因為他們選錯了人，跟著我這個老板一起在京東奮斗，這是他們應該承擔的1%的責任。

　　所以，在這方面，老實說，我的心理壓力比較大，甚至京東越成功，在這方面的壓力就越大。我不斷學習，努力提高自己的管理能力，其實也有這方面的原因。我希望自己有足夠的實力，可以在首席執行官這個位置上待久一點。

　　對于一家高速運轉的企業來說，換人，特別是高管或者首席執行官，是一件非常痛苦的事情。以首席執行官為例，我雖然深知自己能力也有碰到天花板的時候，也知道如果真到了那一天，自己一定會選擇退出運營層。但說實話，我可以逼迫自己去學習、去提升，不過我絕對不敢輕易卸下首席執行官的重擔。

　　仔細觀察一下其他企業我們就會發現，凡是首席執行官離職的，很多在接下來都會伴隨一大批核心人員和高管人員離職，幾乎每一個企業都是這樣。總的來講，換一個首席執行官，企業大約需要三年的震蕩期，前期還必須是首席執行官換對了。否則，如果換錯了，后果更是不堪設想。我不太喜歡講大道理，也不太懂高深的科學理論知識，但我喜歡收集案例。當你拿一兩百個或者幾百個案例往桌子上一放，我們就能清楚地得出一個結論：無論國內還是國外，無論大企業還是小企業，如果換過首席執行官，那么把他們的業績拿出來，就能看到這種非常清晰的變化。

　　國際化與否，直接決定未來

　　熟悉我的人都知道，我經常會談起中關村，為什么老談中關村呢？中關村是一個典型代表。1998 年我進入中關村，那時候的中關村是最完美的生態體系。從產品角度講，那里應有盡有，絕對能夠滿足用戶的不同需求。

　　大家一度認為中關村永遠是堅不可摧的，沒有任何一種模式可以替代中關村。但是現在，中關村沒了，為什么？那是因為商業發展注定有它的規律，這種小集貿式的業務模式注定要走向衰敗。商業的發展規律必將是實現貨物的有組織的流通，實現標準化的服務。消費者最終的選擇一定是把品牌作為第一個理由。所以未來的10 年應該說是整個中國零售業黃金的10年。過去30 年屬于制造業；但是未來10 年，我相信，中國一定是屬于零售行業的。

　　今天歐洲、美國、日本、韓國，所有發達國家，出現了沃爾瑪、家樂福、Costco 等無數巨無霸式的零售企業，他們讓商品大規模、有組織地流通，有管理地流動，減掉了無數中間環節，以最低的成本、最高的效率，幫助品牌所有者把產品交付到消費者手里，從而減少整個商業鏈條的成本，提升了整個商業鏈條的效率。

　　未來的10 年，我相信中國必然要轉移到消費品時代，那種無序的、不標準的、沒有品牌的、不能給品牌所有者和消費者帶來增值的集貿式零售業態會逐步走向衰落；取而代之，中國一定會出現巨無霸式的零售企業，能夠占據中國標準化商品60%~70%的市場份額。

　　我心里還有最后一個夢，這個夢實現了，我也該退休回家抱孫子去了。這個夢想就是國際化。

　　有人說中國無數的企業都曾經嘗試做國際化，99%的企業遍體鱗傷，有的甚至死掉了。為什么一定要做國際化呢？

　　國際化，這幾乎是京東在國內取得一定成就和地位之后必然要走的一條路。有人問，我們做國內業務，只要一努力絕對可以做到第一名，而且可以賺很多很多錢，為什么要走向國際化呢？是的，10 年之內，我們不做國際業務，整個京東會過得很好。但是如果沒有努力去邁出國際化這一步，去做一個國際公司的話，10 年之后我們一定會面臨很大的挑戰。

　　在全球范圍內，我們有一個最大的友商亞馬遜。如果有一天，亞馬遜在全球都實現盈利了，只有在中國，京東是競爭對手，亞馬遜就會集中在全球的力量，在中國市場把最后一個“敵人”打掉，而我們只有中國一個市場。因此，是否邁向國際化，決定了10 年后京東是贏得榮耀還是遭受恥辱。