騰訊：管理研發(fā)大團隊就像10人小分隊

很多大企業(yè)面臨諸如“人員懶散”、“效率低下”等大企業(yè)病。

騰訊有著近20年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗，在產(chǎn)品研發(fā)、運營、管理的整個過程中積累了大量經(jīng)驗，在團隊研發(fā)、管理和協(xié)作方面也不斷投入了大量時間和精力去優(yōu)化。騰訊小團隊的能力在業(yè)界有目共睹。然而，有些時候，哪怕?lián)碛性俣鄠�包打天下的小團隊，在面對大型項目時，也是無濟于事的。因為巨大的工作量逼迫企業(yè)只有依靠“人海”戰(zhàn)術，才能有所推動，有所突破。

如何讓200人甚至更大的團隊保持10人小團隊的高效率和協(xié)作方式，真正發(fā)揮出作用，避免陷入僵化臃腫的囧境，是一件讓任何大型企業(yè)都無法回避的難題。

騰訊的研發(fā)方法論、騰訊在研發(fā)團隊管理方面的先進經(jīng)驗值得我們學習。

一、三駕馬車：產(chǎn)、研、運

騰訊內部有眾多或大或小的團隊，但是其核心崗位還是產(chǎn)、研、運，即產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品運營，這三個覆蓋了產(chǎn)品從制作到運營管理整個流程的關鍵角色。他們共同組成一個從研發(fā)設計到上線運營管理的完整閉環(huán)。

在產(chǎn)品策劃團隊里，產(chǎn)品經(jīng)理負責大方向上的把控，其下的具體操作工作則交給交互設計師和視覺設計師，分別進行相關專業(yè)的設計。

在產(chǎn)品研發(fā)團隊里，項目經(jīng)理充當協(xié)調安排的樞紐角色，根據(jù)產(chǎn)品策劃團隊提出的需求進行計劃排期，并安排工程師具體跟進需求。開發(fā)工程師負責產(chǎn)品的開發(fā)，測試工程師負責對產(chǎn)品進行測試和驗收，產(chǎn)品上線后的管理和維護則由運維工程師來完成。

在產(chǎn)品運營團隊里，同樣有負責抓總的運營經(jīng)理，和負責落實的運營專員，他們共同承擔起產(chǎn)品上線后的用戶運營、活動運營和渠道運營等工作。

       三駕馬車

上圖中的“產(chǎn)品”包含了雙重含義，一是指實實在在用于用戶體驗的可感知的產(chǎn)品；二是指做產(chǎn)品的團隊。

在騰訊內部，產(chǎn)品策劃團隊像是產(chǎn)品的爸爸，是產(chǎn)品創(chuàng)作的源泉，想法的起點；產(chǎn)品研發(fā)團隊像是產(chǎn)品的媽媽，通過辛勤孕育，創(chuàng)造質量合格的產(chǎn)品；產(chǎn)品運營團隊像是產(chǎn)品的奶媽，在產(chǎn)品交付給用戶之后持續(xù)運營，努力讓用戶用得更好，體現(xiàn)出產(chǎn)品的價值。

由這三者組成的完整閉環(huán)，讓整個團隊進入高效運作的狀態(tài)，各司其職、各有側重，又交叉重疊、團結協(xié)作。

在這樣的體制機制基礎上，騰訊在管理200人或者更大規(guī)模團隊時，駕輕就熟地按照產(chǎn)、研、運的組織結構進行復制。把一個200人的團隊拆分為 10個20人的團隊，或20個10人的團隊，分別負責產(chǎn)品的子模塊。在這些子團隊里面，還是以產(chǎn)、研、運三駕馬車組成，獨立工作，具備交付功能，為子目標努力，再通過彼此之間的協(xié)作，完成整個大產(chǎn)品的研發(fā)和交付。

用概念化的語言作以總結：騰訊通過組織拆分，實現(xiàn)了大團隊向小團隊的裂解，并采取團隊間“高內聚、低耦合”的工作方式，進行大型產(chǎn)品的快速研發(fā)。

二、統(tǒng)一心跳：迭代與版本火車

為了實現(xiàn)多個團隊的快速研發(fā)，必須要有一套機制來保證團隊成員間步調相同，才能避免出現(xiàn)我快你慢、我等你趕的尷尬局面。

這套神奇的機制就是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界反復談到的那個詞，迭代。

迭代，就是每個團隊周期性運作的時間段，讓團隊成員以共同的節(jié)奏、共同的步驟、共同的周期、共同的心跳完成周期性運轉，保證在每一個周期的同一時間點，團隊中的每一個人做的事情是相對一致的。迭代也讓團隊內外有了共同的預期，知道什么時間點該做什么，該交付什么出來。

其中以周為單位，進行迭代運轉的方法被使用得最為廣泛，被稱為周迭代。

迭代的運用，幫助產(chǎn)品團隊實現(xiàn)了“三化”——

規(guī)律化：讓極速奔跑的團隊有條不紊；分散化：讓大量復雜工作增量前進；協(xié)同化：讓多個子產(chǎn)品間高效協(xié)作。

上圖就是一個完整的周迭代模型，從中我們可以看到，日歷中規(guī)定了迭代期限為一周，并在每一個活動上安排專業(yè)人員負責組織實施，達到各司其職，共同負責的效果。

實際生活永遠是復雜多變，難以預計的。光靠迭代模型，無法永遠讓所有的工作保持同步，而且在開發(fā)大型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候，一次亂步，往往就代表著謬以千里的重大延遲。

鑒于此，基于周迭代模式，騰訊推出了“版本火車”模式。它的核心是讓不同的子產(chǎn)品以相同的周迭代為基礎，通過“趕火車”的方式進行發(fā)布。

例如，服務器端子產(chǎn)品迭代速度快，每個迭代版本可以實現(xiàn)。

每周一次發(fā)布；APP端產(chǎn)品受制于平臺，最快也需要兩周才能有一次發(fā)布；客戶端產(chǎn)品節(jié)奏更慢，需要考慮兼容性和適應性問題，準備工作更多，所需時間更長，只能做到四周一次發(fā)布。為了解決這種復雜的協(xié)作關系，騰訊安排服務器端子產(chǎn)品不用等待其他子產(chǎn)品，可以各自按照進度推進，但在第四周之后，也就是各端子產(chǎn)品都完成一次發(fā)布之后，將進行一次統(tǒng)一的發(fā)布，實現(xiàn)大的功能點的更新和新功能的發(fā)布。

多個子產(chǎn)品以各自獨立的節(jié)奏去運作，貌似步調混亂。但通過尋找每個子產(chǎn)品的整數(shù)倍節(jié)奏，在固定節(jié)點對其同步，就能實現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)布。這種求同存異、亂中有序、各自心跳、統(tǒng)一管理的思維，是騰訊保持產(chǎn)品速度和小團隊的獨立靈活性的本質的哲學邏輯。

三、 透明勝于溝通

除了產(chǎn)品的運作機制和團隊的協(xié)作機制外，為了實現(xiàn)多人員的高效協(xié)作，透明也顯得極其重要。

何為透明？是指團隊中全體成員要把自己的工作信息，包括進度、問題等，積極主動地告知給身邊的同事，而不是被動地等待去同步。

透明是一種更深層次的溝通，它用廣播的形式，實現(xiàn)了信息的快速對齊，有助于團隊的高效運作。

騰訊內部一直秉承透明的理念，讓各團隊信息都能得到及時共享。那么，他是怎么做到的？

1.一日之計在于晨會

各團隊每天早上聚到一起，用十多分鐘的時間開一次晨會。會上，大家輪流講述自己前一天的工作，和這一天要完成的工作，并會交流遇到的問題，實現(xiàn)了團隊內部信息的對齊。如果問題很棘手的話，還會組織進行二次會議。晨會結束后，遇到問題的相關人員將繼續(xù)深入討論解決方案，以保持信息的流轉范圍不被擴大，也大量節(jié)省出其他隊員的時間。

2.實時刷新的進度墻

每個團隊都會有一面自己實時刷新的“進度墻”，上面標識出產(chǎn)品實時的狀態(tài)，包括待開發(fā)、開發(fā)中、待測試、測試中、已發(fā)布等階段。

例如，在產(chǎn)品早期，各團隊會有一個初步的計劃。此后，如果按照正常流程，一次迭代完成以后各團隊都會到達待發(fā)布的狀態(tài)。但在產(chǎn)品推進過程中，往往會出現(xiàn)各種問題，所以這種“進度墻”模式可以實現(xiàn)產(chǎn)品進度的透明化，讓團隊成員每時每刻都能夠掌握產(chǎn)品整體的進度。出現(xiàn)問題時，大家也可以快速去解決。

3.全部透明的需求池

需求池，就是產(chǎn)品信息匯聚地——TAPD，這也是騰訊花費大量人力和物力開發(fā)出來的一套適用于互聯(lián)網(wǎng)的項目管理工具。

TAPD需求池里存有全部待開發(fā)、待評審、已開發(fā)、已發(fā)布或者用戶反饋信息等、bug等，實現(xiàn)全面透明，團隊人員都可看到現(xiàn)階段和歷史的需求池，了解產(chǎn)品當前的狀態(tài)，看到產(chǎn)品未來的發(fā)展方向。

4.近在手邊的實時數(shù)據(jù)

騰訊設置有自己內部的經(jīng)分系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)。

經(jīng)分系統(tǒng)，即經(jīng)營分析系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，騰訊每個產(chǎn)品實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)實時匯總。

監(jiān)控系統(tǒng)，可以實時監(jiān)控這些數(shù)據(jù)的異常，以便及時解決出現(xiàn)的問題。

通過經(jīng)分系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)，團隊不僅能實時快速地了解產(chǎn)品的狀態(tài)，還能夠迅速識別出問題，保證產(chǎn)品正常運營。大家可以清晰地看到技術瓶頸的存在，并了解距離最終任務達成還有多遠的距離。

5.無邊界的RTX

RTX是騰訊一款著名的企業(yè)內部交流軟件，很多企業(yè)都采購了 RTX，但真正發(fā)揮出這款軟件的全部作用，將它使用到極致的，還是騰訊。

騰訊內部，員工很多時候都會選擇使用RTX進行溝通，或臨時建立討論組交流，或召開線上評審會議。騰訊員工的電腦桌面上往往會開有十幾個RTX窗口，通過它，大家可以輕松地周知任何一件事情。

此外，RTX還是一種零負擔的交流方式，比面對面溝通時的壓力小很多。例如，一些基層員工在面對老板時會有壓力，這個時候他就會選擇在RTX上向領導請示；當領導發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品體驗問題的時候，也會截圖通過RTX發(fā)給員工，相互之間都不會有壓力，而且還促進了員工與領導之間信息的交流。

6.沉淀備忘的郵件

相對于上述那些溝通方式，騰訊內部對于郵件的使用率并不高，依賴也不多，一般只在重要事情上才使用郵件。

因為相比于面對面溝通和RTX交流，郵件的好處是可以實現(xiàn)信息沉淀，重要的事情通過郵件會有備份，避免了發(fā)生丟失、惡意篡改等問題。

書名：《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么?》

作者：艾永亮、劉官華、梁璐

出版社：機械工業(yè)出版社

出版時間：2016年7月