創始人學習能力就是企業發展最大瓶頸

　　鄧鋒先生是投投最為敬佩的投資人之一，之所以這么說，是因為他總能較為全面的看待一個問題并向你提出一些建設性的意見，而今天投投想跟你分享的他這篇有關如何分析一家初創企業的文章，更是很好的體現了他的這一特點。

　　文中鄧鋒先生結合自己投資人、企業家的雙重身份，分析了初創企業發展過程中所會面臨的重大問題并給出了自己很多實操得來的方法技巧。

　　鄧鋒先生是一位很出色的企業家與投資人，他早年創辦的NetScreen公司在納斯達克上市，后又成功出售，被稱為「硅谷最成功的5位華人企業家之一」；此后，他離開硅谷，回到中國，創辦了北極光創投，期間他帶領北極光投出了像美團網、漢庭酒店、wifi萬能鑰匙、酷我、百合網、紛享銷客等大家耳熟能詳的企業。

　　1識人

　　我現在是投資人，但過去我也是一位創業者，我最早創辦的公司Netscreen已在納斯達克上市，后來又成功出售了。本次我想跟你分享一下我是如何分析一家初創公司的，我會從投資人和企業家兩個角度展開。

　　我看企業，一般會從這三個方面來分析：人和團隊、項目、創新。

　　第一個方面：人和團隊

　　一個企業家如果曾經很成功，再次創業的時候融資就會比較容易，因為投資人主要看重的是這個人，就像我們之前投漢庭酒店，很大原因就是因為季琦這個人，漢庭酒店是季琦的第三次創業，而且他的能力和資源都是有目共睹的。

　　當然很多投資人都說看人，那到底看人具體是看什么呢？

　　在我看來看人，會先看他的經歷和經驗，但這又不是最重要的，因為像Google、Facebook的創始人一開始都是沒有什么創業經驗的人做的，所以我看人最重要的是看他身上是否有這些特質：

　　富有激情

　　創業者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫激情，而是背后有理想支撐的長期可持續的激情。我曾投資過一個創業者，一個很聰明的海歸，他做事也很接地氣，我有幸投資了他。但是幾年之后，我發現他的企業雖然沒犯過什么特別大的錯誤，但做的總是不溫不火。

　　最后他直接把公司賣掉了，雖然我們從中也賺了不少的錢，但事后我就問他，為什么賣公司，他坦率的講：我是在用腦子做企業不是用心去做。某種程度上，他只是在堅持，這種堅持是責任感的一種體現，但卻沒有那種熱情與激情，因為他不喜歡自己所做的事。

　　學習能力強

　　我認為創業者最重要的是學習能力。因為我之前在美國生活創業多年，對比中美兩地的創業者，我發現中國的創業者要是個全才，各方面都要行，不僅要懂產品、懂技術、懂市場，還要知道怎么帶團隊，怎么跟政府打交道。

　　在中國市場上，成熟的職業經理人還比較欠缺，所有的事都要創始人親力親為，你沒有人可以依靠。能力比你強的人不愿意跟你干，找個能力比你弱的人，你成功的幾率就小，所以這就非常考驗一個創業者的快速學習的能力。

　　企業發展的最大瓶頸有時候不是因為錢，而是創始人的學習能力。所以創始人的學習能力是至關重要的。怎么判斷一個人的學習能力？比如一個人不論做什么工作都能在短期內做到比較優秀，這樣的人就算是學習能力比較強的。

　　有自己堅定的價值觀

　　所謂堅定的價值觀就是創業者有沒有超越短期財務回報的理想。做公司當然是為了賺錢，但是如果沒有超越賺錢的理想，遇到困難的時候，就很容易堅持不下去。做企業要靠運氣，也要靠能力，但自己的價值觀在其中是會起著非常重要的作用。

　　做得好的企業，最開始的時候往往是靠理想和信念來支撐下去的。

　　有責任感

　　這里的責任感是指對自己之外的人的責任感，對自己過于負責就是自私自利了。特別不能投資的便是有自私心態的創業者。創業者的責任感是會隨著企業的發展而增長的，過程中創業者不僅要對員工負責任，還要對投資人，對上、下游合作伙伴負責任。在中國做企業，創始人往往就是「大哥」，該負責任的時候要負責任，船沉的時候你要是最后一個離開的。

　　領導力很強

　　最后決定企業成敗的不是創業者對行業的判斷力，而是創業者能不能搭建一個團隊和系統，在變化的環境中不斷調適，找到正確的方向并堅定不移地走下去。這種能力不是創業者一開始就有的，而是要慢慢學習才能得來的。

　　2看事

　　首先投資人看的不是創業者的技術，也不是產品，而是市場。

　　投資人要看這個市場能否賺到錢，規模是不是能夠做大，是不是可以持續賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否賺錢，我自己的公司Netscreen在上市的那個季度每股的利潤是零。為什么還能上市，為什么華爾街的投資人還能給我們高的估值？主要是他們看到了以后我們賺錢的能力。

　　這就要求市場要足夠大，要有行業的進入壁壘，能夠整合。像太陽能光熱是市場巨大的行業，但第一名的市場份額只有1%——2%，而且毛利極低，這就是因為沒有進入壁壘，整合起來也不容易。這樣的行業風投沒法投。

　　要分清潛在市場和現在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我個人的觀點，我其實不愿意投資新市場的企業。在大部分行業里，開發一個產品所需要的資金量遠遠低于推廣一個產品所需要的資金量。如果把一個想法變成一個產品，給第一個用戶使用，所需的資金是1，把一個產品做得成熟、可以賣給大量的用戶，可能需要的資金量就是3，如果再加以大面積的推廣，需要的資金量可能就是10。

　　所以不要選擇一個特別新的市場，因為教育客戶非常費勁。如果已經在一個新市場里，就要轉換思維角度，尋找別的方向；如果想要領導一個市場，必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。

　　因此我對創業者的建議是，選擇一個已經存在的市場，現在不是很大，但有高成長性，或者目前市場已經很大，但未來有可能用新的技術來做。

　　*我每天工作就12至14個小時，一周工作六到七天，一直到現在都是這樣，這可能就是我的一種生活方式吧。 

　　3想創新

　　沒有創新，就不會有VC。硅谷為什么能吸引那么多VC，因為硅谷是全世界創新的中心。這是相伴相生的，沒有硅谷就沒有VC，沒有VC就沒有硅谷。

　　為什么要創新？因為不創新就做不出競爭壁壘，就不能實現可持續發展。新不代表創新，很多新想法很快就被人抄襲了。我們講的創新一定要有競爭壁壘。速度要足夠快，要能夠創造出一個創新的系統。

　　TMT這個行業就是快魚吃慢魚，不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個公司的系統變快，決策體系要快，對用戶的反饋要快，而不只是創新那一點變快。當年我們Netscreen公司做全世界第一個硬件防火墻，一年之后做全世界第一個千兆防火墻，再一年之后做了全世界第一個虛擬防火墻。就是這么快的速度，讓我們獲得了競爭壁壘。

　　在VC看來，公司就是一套系統，建立起來需要不同的層面，絕不是有一個想法就可以做一個公司。如果一個員工離職，帶走了你的技術，但這并不能對你造成太大的影響，這說明你的整個體系是完整的，不過分依賴某一個人，并且能很快推出新的產品。

　　企業這個系統有長板也有短板，VC要做的事就是，判斷短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟創業者一起克服短板。

　　4企業家看創業

　　上述的內容主要是從投資人的角度來分析一家公司的，下面我從企業家的角度來談談怎么處理企業發展過程中出現的幾個問題。

　　客戶

　　定位要以客戶為中心。未來中國的企業將越來越不靠市場份額，而是靠區隔。在某些行業里，市場份額確實重要，比如互聯網基本是眼球經濟、流量經濟，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強，市場必須越來越細分，必須靠創新來做區隔化而不是同質化的競爭。

　　產品

　　在產品策略上，有的人做單一產品，面對高、中、低端不同的客戶；有的人是面對一類客戶做不同的產品。由于創業者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產品定位上要以客戶為中心，而不要以技術為中心，要把客戶群找準。

　　營銷

　　在營銷上，最開始時不要砸錢做推廣，而是要先看產品受不受歡迎。這也是在幫創業者定義產品。定義產品不是在沒有產品的時候做的，而是在把第一個產品賣給客戶的時候，這才是定義產品的開始。

　　要經過幾次反復尋找方向，才能定義好。to B的產品，有可能賣到了20個客戶時才定義好；to C的產品，可能要修改好幾個版本才定義好。產品定義所花費的時間比很多人想象得要長。產品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。

　　如果在產品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產品，往往是因為你的推廣措施，而不是你的產品本身好。所以在產品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。

　　在產品定義好之后的營銷中，我也不建議在一開始就砸太多錢，把錢花在產品改進上比花在廣告上要強。廣告是起幫你從100個用戶到1000用戶的作用，但產品從1個用戶到100用戶的過程還是要靠自己產品自己說話。

　　我自己的公司當年進入中國市場，兩年的時間里銷售額就做到了2500萬美金，那時我們連一個市場人員都沒有，只有4個銷售人員。當時我們采取的策略就是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養和對客戶的支持上投入更多，在廣告上我們一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設備的公司比較適合，對互聯網公司不大適合。

　　我的意見是初創公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應聚焦在產品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以后很重要，但在初創期沒有那么重要。

　　招人

　　人才的競爭是關乎企業未來最重要的競爭。一個企業能做多大，就看一個企業能招多少好的人才。企業在小的時候是靠創始人的智商，大了之后是靠創始人的情商。從管事到管人，創始人最重要的能力是領導人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強的人進來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創始人要面對的問題。

　　初創公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關鍵的人招到，把公司架構搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，可能就很難招到好的人，這樣也就吸引不到投資，公司也就無法快速發展。

　　一個企業做到最后就是人的問題，能解決這個問題的只有創始人。我的企業能夠成功，有很多幸運的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優秀的畢業生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎么能把他們留住？我比較幸運的是在清華當過輔導員，有很多跟人打交道的經驗。我管理的部門，連續四年半，每年的自動離職率少于1%。

　　你是公司創始人，你想招到比你強的人，就別裝，自己是什么人就真實展示出來。雖然不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你對公司的擔憂和信心，你的真實想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。

　　創始人千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經營四年多上市，這個過程并不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

　　留人

　　不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同伙。如果只用收入，那么終會有一天一定會出問題的。比如公司碰到困難的時候，或者上市以后大家股票都兌現了，你的員工就會流失掉。我曾經擔心Netscreen上市之后，員工兌現了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現股票，但上市兩年之后，一個關鍵員工都沒流失。

　　我自己總結，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發生改變。比如他們會希望學到新東西，希望得到有挑戰性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。

　　公司十幾個人的時候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。

　　但公司大了之后，怎么樣保持順暢溝通是個問題。把創始人的想法傳達到每一個員工，這是我們高管團隊的任務。我們每年還會將公司當年的戰略用一句話總結出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛在內的每一位員工都能聽懂。這是我們進行內部激勵的方式。

　　我還會做功課，每一個新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什么名字。每一個新員工來了一個月之后，我會找他們談第一次話，第一個問題就是，來公司一個月，跟原來的設想有什么不一樣，公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個月，是我們交流的基礎，便于我們了解彼此。

　　當年硅谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個人才到某個公司去，給你的獎勵是什么？可能是抽中一輛保時捷。我們在這么激烈的競爭環境中，離職率那么低，跟我們做了很多工作有關。

　　融資

　　對于高科技企業來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個人和一份商業計劃書。

　　當然有的行業，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務性行業，是需要看執行力的，這種行業如果沒有做出一定的規模我們不敢投。因為執行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。

　　VC的經驗來自過去失敗的投資經驗，也來自于跟很多企業家的交流。VC的優勢在于看的企業比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創業者則是對某個行業理解得比較深入。

　　真正的VC會給初創企業帶來很多附加價值。在創業者選擇投資人的時候，一定要看這個VC能給你帶來什么附加價值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關系，有的對企業業務比較清楚，有的對資本市場比較了解。

　　除了這些能夠幫到你的優勢，最關鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結婚的時候要慎重。選VC的時候，一定不要只看錢，不要誰給的價格高就選誰，而要選那個跟你的理念一致的VC。

　　總之融資的時間點很重要，但誰做你的VC更重要。