它們天生就是全球企業 管理它們卻不能套用全球化戰略

近一兩年，創業公司如雨后春筍般涌現，呈現兩種不同的全球化類型。一種是立足于本土市場，然后再謀求國際市場；一種是在創立之初就成功開展跨國經營，并實現了快速成長。后一種公司以高科技企業為主，比如，遠景能源、大疆和獵豹等公司。

我們將這種從企業成立之初就通過利用多個國家的資源、向多個國家銷售產品，并以此構建競爭優勢的企業稱為“天生全球企業”。

天生全球企業不是全球化企業的初創期或者簡化版，它與成熟跨國公司在資源能力、運營風格、戰略選擇與布局等方面，大有不同。

天生全球企業的特性

創始人的全球視野和創業經歷是決定全球創業的關鍵驅動因素

與傳統漸進式全球化企業中的管理者相比，有創業背景、能夠迅速占領國際市場的天生全球企業中的掌舵人往往更勇于面對風險，同時具備更加廣闊的全球視野和豐富經驗。

以下這個案例我們得以窺見中國天生全球企業創始人的特性。移動互聯網工具公司獵豹移動是全球最大的移動工具開發商、中國第二大互聯網及移動互聯網安全公司。

獵豹之所以取得如此成績，與它的選擇不無關系，即先海外后國內的戰略路線。這跟獵豹創始人傅盛的創業經歷有關系，他從職業經理人起步，后經歷多次創業，直至帶領獵豹敲鐘上市。

傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國際上成功，取決于三個核心優勢：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨一無二的中國成長經驗；第三，免費模式天下無敵。除此之外，傅盛本人在互聯網公司的管理經驗和創業履歷顯然為獵豹的全球化戰略選擇起到核心作用。此外，他個人對于創業這件事也有非常深刻的認識，時常發表文章和演講，儼然成為了國內知名的創業導師。

另一個代表案例是大疆創新科技有限公司，創始人汪滔本人是無人機領域的愛好者甚至發燒友，是產品早期的核心研發人員，其參與開發的大疆無人機已經成為消費級航拍領域的領導者，占據了全球70%的市場份額。汪滔認為，一家公司牛不牛，主要看它具備創新能力的速度快慢。

差異化和可復制的商業模式

企業要獲得持久的成功，不僅要有市場和行業的機遇，而要有對公司的基本設計、及形成業務模式后駕馭持續性改善、適應驅動型學習以及不斷加深競爭優勢的能力。

天生全球企業還有一個特性是它的商業模式具有針對性，全球可復制。這個市場是從企業創建初期圍繞著一個相當簡單的原創性商業模式逐漸演化而來。

差異化是企業戰略的核心，是產生競爭優勢的根源，也是不同企業之間出現相對盈利性差異的主要驅動因素。在此基礎上的可復制性增長模式能夠在差異化的盈利模式上獲得競爭優勢。

四步成為天生全球企業

第一步：圍繞行業，放眼全球，找準定位

全球市場機會主要在于不同國家經濟發展狀況尤其是技術水平與市場需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進國家或地區就會將某些產業轉移海外，這就可能為落后國家或地區的創業者提供機會。具有全球視野和海外經歷的企業家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導致的市場迥異而產生的創業機會。

第二步：聚焦差異化、構建可復制模式

貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯?艾倫曾在其著作《可復制性—在不斷變化的市場中獲得持續收益》（哈佛商業評論出版社，2012年）一書中指出，可復制性增長模式公司的商業模式，與競爭對手的區別，我們需要搞清兩個問題：所有相關的差異化因素如何互相加強？這些因素如何協同作用以描畫出一個可復制的商業模式？

新加坡航空公司，在商業航空公司中就其服務水平而言是一個傳奇。與競爭對手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個相關的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒有高質量的服務水平作為依托，將會極大降低客戶忠誠度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優勢提供高質量的服務，那么它就喪失了比競爭對手賺取更多利潤、進行更多投資的能力。

哪些資產和能力居于差異化戰略的核心？這個問題甚至比上面的問題更為重要。要想真正理解新航的成功，需要通過深入鉆研來探究其差異化戰略、經營穩健性以及為何競爭對手難以模仿的深層根源。

在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來源之后，下一個任務是問這樣一個問題——為何自己公司能夠擁有這些優勢，如何保持這些優勢的可持續性。回答這些問題至少需要將分析更深入一層。

第三步：打磨極致產品、布局高效市場

另一個案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專注于研發硬件與軟件攝像解決方案。目前主要通過銷售其攝像機產品與配件獲得大部分收入。2014 年GoPro 在納斯達克上市，估值達29.6億美元，被華爾街譽為2014年以來最令市場期待的IPO 之一。

GoPro的成功，其精湛的產品理念不可或缺。GoPro一開始將自己定位為高性能運動相機的硬件制造商，瞄準具有良好發展前景的運動市場。

有了好的產品，GoPro是如何把如此小眾化的產品推到國際市場？ GoPro的消費者一直在“自覺”地幫著GoPro推廣它們的產品。GoPro在Youtube上打造了一個全新的在線社區，同時又是管理客戶的第一平臺。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見到GoPro的身影。

渠道方面，公司與垂直細分領域的專業零售商建立合作關系，并依托其網點進行銷售，進行精確營銷。隨著平臺影響力的擴大，公司逐漸進入百思買、亞馬遜等大型零售商渠道。

第四步：實現全球化管理，構建全球化企業文化

對資源相對匱乏的初創企業而言，內生增長和擴張非常困難，因此全球化經營的根本問題不在于是否能夠更好地發揮其已有的資源與優勢，而在于如何更好、更快地獲取并積累發展過程中所需的各種新資源。

天生全球企業擁有國際運營經驗豐富的創業團隊，他們能夠更有效運用其全球資源及經驗，從而第一時間感知市場機遇。在這一點上，我們認為天生全球企業的海外團隊組建相較成熟公司海外擴張更為容易。其中的核心是找到了解當地市場環境、在本行業摸爬滾打多年，有豐富創業經驗，并且認可公司愿景的項目經理。

相較于成熟大型跨國企業，天生全球企業比較不受成規陋習的影響。然而，貝恩公司報告曾經指出，人才供給一直是企業發展的大動脈。新興經濟體中的民營企業面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰。創業團隊隨著業務規模擴大以及復雜程度增加，企業管理的挑戰將逐步增加。

最后，作為成功的天生全球企業，要時刻警惕三方面的挑戰。第一，如何不斷保持可復制模式的商業模式，也就是如何保持企業核心的模式DNA。第二，當在全球其他國家遭遇被復制和模仿時，如何保證競爭優勢。第三，在此情境下如何保持不斷創新。或許，學習是企業一生的必修課程。

（作者為貝恩公司全球合伙人、亞太區績效提升業務主席及大中華區制造業務主席。）