阿里曾鳴：戰(zhàn)略其實(shí)也是一門(mén)手藝

　戰(zhàn)略是科學(xué)，也是藝術(shù)和手藝

　　戰(zhàn)略也好、管理也好，本質(zhì)上有三個(gè)方面，一個(gè)是科學(xué)的一面，一個(gè)是藝術(shù)的一面，還有一個(gè)是手藝的一面。

　　第一是科學(xué)的一面。其實(shí)商學(xué)院成立40年來(lái)，都是反復(fù)研究管理到底能不能作為一門(mén)科學(xué)存在，盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來(lái)，這是管理也好、戰(zhàn)略也好科學(xué)的方面。

　　我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對(duì)話欄目進(jìn)行交談，柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他開(kāi)玩笑，管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好。

　　科學(xué)學(xué)院第一部分講的就是科學(xué)的東西，講的是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購(gòu)有大量的管理文獻(xiàn)證明，一般買(mǎi)家都會(huì)出高價(jià)，只有戰(zhàn)略性并購(gòu)宣布出來(lái)，買(mǎi)家的股票會(huì)下跌，賣(mài)家的股票會(huì)上升，背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識(shí)對(duì)你的決策肯定有幫助。

　　藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家有很多天生的藝術(shù)在里面，有天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒(méi)法教的。

　　另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)是肯定能學(xué)會(huì)的，但是另一方面學(xué)起來(lái)的成本和代價(jià)是很高的，因?yàn)樗�不是可以量化的、可以清楚的說(shuō)得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。我原來(lái)上課的時(shí)候最怕別人問(wèn)怎么制定戰(zhàn)略，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題沒(méi)法回答。一年要開(kāi)多少次會(huì)？企業(yè)要不要設(shè)戰(zhàn)略部？或者戰(zhàn)略部要有多少個(gè)人？以及戰(zhàn)略制定時(shí)候的微妙把握、判斷力的分析。

　　我今天想更多的跟大家分享手藝的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的大家看書(shū)都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。

戰(zhàn)略起什么作用

　　具體展開(kāi)戰(zhàn)略之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。

　　同樣，因?yàn)槿说乃季S基本上是三維的，超過(guò)三維大概就思維不了，從三個(gè)角度切入。一個(gè)好的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)到底要什么？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么？Mission 還是 Vision？

　　企業(yè)三基石──使命（Mission）

　　Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會(huì)是，一個(gè)真正好的企業(yè)一定有超越金錢(qián)之上的追求，沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但是錢(qián)絕對(duì)不是萬(wàn)能的，對(duì)于一個(gè)好的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)真正的企業(yè)要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

　　為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決跨位。什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何一個(gè)單個(gè)人不能完成的任務(wù)，什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標(biāo)。如果僅僅以錢(qián)作為存在的目的，用戰(zhàn)略學(xué)的角度來(lái)說(shuō)是沒(méi)有差異化，因?yàn)殄X(qián)是過(guò)于同質(zhì)化的東西，沒(méi)有差異化就沒(méi)有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個(gè)企業(yè)非常重要的基石。

　　企業(yè)三基石——遠(yuǎn)見(jiàn)（Vision）

　　Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個(gè)人意愿，我一般把它翻成遠(yuǎn)見(jiàn)，就是看未來(lái)的能力，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)、把握。為什么Vision這個(gè)詞特別好，因?yàn)椤翱础笔且粋�(gè)動(dòng)詞，能不能看到未來(lái)？未來(lái)在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來(lái)？

　　戰(zhàn)略最重要的兩個(gè)要求，一個(gè)是前瞻性，一個(gè)是差異化。

　　前瞻性從何而來(lái)？就是站得高、看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對(duì)未來(lái)與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來(lái)可能展現(xiàn)出來(lái)的狀態(tài)。你能看到未來(lái)，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過(guò)去，如果知道會(huì)有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒(méi)有這樣的遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠預(yù)見(jiàn)會(huì)出現(xiàn)金融危機(jī)。

　　第二個(gè)重要的方面，它決定的是What。這一群人在一起干什么事情？你的企業(yè)存在是為了這個(gè)目的，是使用什么樣的手段和方法達(dá)到目的，你到底要做什么事情？組織解決的是什么問(wèn)題？原來(lái)叫人力部、組織部其實(shí)都是比人力資源更精彩的提法，組織是什么？正確的人用正確的方法做正確的事情。

　　企業(yè)三基石——組織（Organization）

　　Mission解決的是人的問(wèn)題，Vision解決的是事的問(wèn)題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織。我在這方面是門(mén)外漢，但是有一些簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)跟大家分析，比如團(tuán)隊(duì)，我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，我覺(jué)得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)原因而是一個(gè)結(jié)果，是各方面的東西都對(duì)了以后出來(lái)的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來(lái)的。所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。把人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。其實(shí)Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒(méi)有志同道合的前提條件，就不可能成就一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。

　　這是我自己總結(jié)出來(lái)的基業(yè)常青企業(yè)的三個(gè)基石，能做好一個(gè)算是一個(gè)好企業(yè)；能做好兩個(gè)大概是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)；三個(gè)能做好肯定是卓越的企業(yè)。反過(guò)來(lái)講，要成為一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個(gè)卓越的企業(yè)的話，三個(gè)方面缺一不可。三個(gè)方面環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個(gè)更高的境界，才能夠成就一個(gè)十幾、二十年才會(huì)出現(xiàn)的卓越企業(yè)。這是我個(gè)人理解的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。

　　其實(shí)從Mission推下來(lái)是一個(gè)最高的層面，往下推就是核心價(jià)值觀，這樣一群人共同追尋的是什么的價(jià)值觀，這個(gè)“志”體現(xiàn)在什么方面。在價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，可以演化出很多待人處世相關(guān)的東西，這就是我們講的廣義的文化。價(jià)值觀是文化的基石，文化和使命絕對(duì)是相匹配的，有什么樣的使命必然會(huì)形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線。

　　從Vision往后推，推過(guò)來(lái)的就是組織（人事），再推下來(lái)就是商業(yè)模式，商業(yè)模式和組織相結(jié)合的是KPI，到了KPI這個(gè)層面，執(zhí)行性就要有保證。從三個(gè)大方面往一個(gè)具體的層面結(jié)合，這算是簡(jiǎn)短的開(kāi)場(chǎng)白。

　　戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用？戰(zhàn)略不過(guò)是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn)，而Vision、Mission、Organization是有機(jī)結(jié)合在一起的，否則戰(zhàn)略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個(gè)觀點(diǎn)，怎么理解戰(zhàn)略的意義。 　

戰(zhàn)略的思考

　　接下來(lái)我想講一下戰(zhàn)略的思考，主要是三個(gè)方面：第一什么叫戰(zhàn)略思考；第二戰(zhàn)略包括什么基本內(nèi)容；第三是跟大家交流戰(zhàn)略執(zhí)行的心得體會(huì)。

　　前瞻與知止

　　第一個(gè)想講的是，戰(zhàn)略是素質(zhì)和思考能力。剛才講到，戰(zhàn)略思考，我自己覺(jué)得戰(zhàn)略思考其實(shí)是一種素質(zhì)、一種能力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)只要是進(jìn)入基層管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣的，因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力就沒(méi)有辦法接住上面往下傳的想法，也沒(méi)有把下面的信息跟一線的很多情況進(jìn)行提煉，用一個(gè)有效的方法往上傳遞。

　　所以我一直堅(jiān)持，至少在一個(gè)組織里面，總監(jiān)層面必須有戰(zhàn)略思考的能力，而且在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中應(yīng)該把中層融入起來(lái)，他們必須主動(dòng)參與戰(zhàn)略制定。所以，戰(zhàn)略思考是一種素質(zhì)，誰(shuí)都應(yīng)該有，不是僅限于總裁或副總裁。我接觸很多企業(yè)的中層跟我說(shuō)，戰(zhàn)略不是我的事情，而是總經(jīng)理的事情，這樣的企業(yè)不可能做得太好，因?yàn)榘褕?zhí)行和戰(zhàn)略分得太開(kāi)，這是角色的缺位。

　　第二、戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見(jiàn)。Vision的能力，因?yàn)槭乔罢靶宰钪匾�的基礎(chǔ)。為什么這么重要？因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)，什么樣的企業(yè)有戰(zhàn)略，什么樣的企業(yè)沒(méi)戰(zhàn)略，最簡(jiǎn)單的判斷就是從未來(lái)看現(xiàn)在的有戰(zhàn)略，現(xiàn)在順著往前走的沒(méi)戰(zhàn)略，倒著推的就是有戰(zhàn)略，做事情想一下兩年以后、三年以后我想干什么，三年以后產(chǎn)業(yè)格局會(huì)什么樣的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心動(dòng)面，你這么想就已經(jīng)往戰(zhàn)略的方向走了。

　　如果說(shuō)今天是這樣，大家都這樣所以我也要這樣，這是最典型的沒(méi)有戰(zhàn)略。一窩蜂而上什么流行做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，這是典型的機(jī)會(huì)型導(dǎo)向，永遠(yuǎn)追逐機(jī)會(huì)、永遠(yuǎn)跟風(fēng)、永遠(yuǎn)趕下一個(gè)潮流，這是順著在走。這樣的企業(yè)充其量叫做商人，絕對(duì)達(dá)不到企業(yè)家的層面。其實(shí)判斷一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略思考，最簡(jiǎn)單的就是看這個(gè)企業(yè)的人內(nèi)部討論的時(shí)候，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來(lái)會(huì)怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)榉较蚨紱](méi)有的情況下，所有的能量都是毫無(wú)意義的，能量和方向在一起才是作用率，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感。

　　講得再大一點(diǎn)，Vision最核心的是什么？有一個(gè)詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠(chéng)掛在他辦公室的條幅。“止”就是停止，知道什么時(shí)候停下來(lái)，不要太貪，要知道停止。但是你怎么知道什么時(shí)候可以停下來(lái)？你為什么能夠戒貪？其實(shí)，“止”應(yīng)該是終點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒�道終點(diǎn)，所以才知道這個(gè)路該怎么走，所以才知道可以不貪。把它具體化來(lái)講，戰(zhàn)略制定的要素是產(chǎn)業(yè)終極判斷。

　　知止其實(shí)是《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，能慮才能有所得”。大部分的時(shí)候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個(gè)的前提都是有定、有安，有這兩個(gè)才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍芾淼谩＿@是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個(gè)核心，知止、產(chǎn)業(yè)終極判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

　　取勢(shì)與取實(shí)

　　在這樣的情況下，當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，這是你的起點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒(méi)有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個(gè)常見(jiàn)的思考方法：

　　第一個(gè)就是大家最熟悉的，你到底是取勢(shì)還是取實(shí)？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個(gè)大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)，永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，你一直尋找動(dòng)態(tài)平衡。

　　大概在四年以前，我在吉林給中國(guó)青年企業(yè)家的年會(huì)做一次講演，吉林當(dāng)時(shí)的省委副書(shū)記聽(tīng)了大半天，最后請(qǐng)他做了一個(gè)總結(jié)，他講得很有意思：“曾教授講了大半天，我聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去就是一個(gè)辯證法，左也不對(duì)、右也不對(duì)，怎么樣辯證統(tǒng)一就對(duì)了。”

　　戰(zhàn)略到了最后就是動(dòng)態(tài)的平衡，找的就是一個(gè)度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點(diǎn)，“度”是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

　　阿里巴巴也是經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個(gè)非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個(gè)節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會(huì)出來(lái)的。當(dāng)你快速膨脹之后，一個(gè)要有沉淀下來(lái)消化吸收的過(guò)程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個(gè)浪打回來(lái)一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒(méi)有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，而來(lái)源就是動(dòng)態(tài)的平衡，在取勢(shì)和取實(shí)中掌握動(dòng)態(tài)平衡。

　　這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個(gè)例子，05年的時(shí)候我去美的給他們講課，那時(shí)候正是中國(guó)一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車(chē)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都去做汽車(chē)了，美的也買(mǎi)了兩家汽車(chē)企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場(chǎng)打起來(lái)了。一派人認(rèn)為美的沒(méi)有核心能力做汽車(chē)，另外一派說(shuō)這是市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說(shuō)如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒(méi)有過(guò)去20多年來(lái)建造家電王國(guó)。這句話本身是對(duì)的，后來(lái)事實(shí)也說(shuō)明美的做汽車(chē)確實(shí)不成功。因?yàn)槿��?shì)和取實(shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動(dòng)態(tài)能力延伸過(guò)去，但是從家電跨到汽車(chē)，特別是由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過(guò)去。

　　第二個(gè)是看到“九宮格”一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢(xún)公司給你們做咨詢(xún)報(bào)告，里面畫(huà)了九宮格。什么叫九宮格？這是你的起點(diǎn)，未來(lái)10年老板要有一個(gè)很大夢(mèng)想，是要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張、縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這九個(gè)點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)，這樣的企業(yè)幾乎都會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)企業(yè)有這樣的實(shí)力去把握這樣的格局。

　　我第一次看到九宮格，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構(gòu)圖，那張組織架構(gòu)圖我壓根沒(méi)看明白，橫的有7、8個(gè)板塊，縱的有若干條線，是一個(gè)非常復(fù)雜的組織架構(gòu)圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當(dāng)時(shí)也不承認(rèn)在進(jìn)行多元化，他們說(shuō)我們是在一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行有限的相關(guān)多元化，關(guān)鍵是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛，從制造擴(kuò)張到手機(jī)，擴(kuò)張到跟富士通一樣所謂的OEM制造，服務(wù)業(yè)到外包的所有產(chǎn)品都做了，從電腦到服務(wù)器、手機(jī)等所有產(chǎn)品的外包制造，然后軟件服務(wù)從硬件的配套服務(wù)一直到IBM的咨詢(xún)服務(wù)，左右全部展開(kāi)，九個(gè)格子全填滿了。

　　三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來(lái)具有戰(zhàn)略意義的IT服務(wù)類(lèi)也賣(mài)掉了。當(dāng)時(shí)聯(lián)想的同事?tīng)?zhēng)得非常激烈，他們堅(jiān)持聯(lián)想還是成功的，至少手機(jī)做起來(lái)了，我說(shuō)我們看三年以后，去年大家也知道手機(jī)一塌糊涂，賣(mài)掉了。這是我看到的第一個(gè)九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子──盛大，在04、05年前后看到《IT經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫(huà)了一個(gè)九宮圖，也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡(luò)，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個(gè)點(diǎn)全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

　　如何破局

　　第三是怎么破局。因?yàn)榇蠹叶枷脒_(dá)到終點(diǎn)，而起點(diǎn)在那里，大家對(duì)未來(lái)有一個(gè)相對(duì)朦朧但是大方向比較清楚的情況下，第一圈的點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

　　馬云跟我聊天的時(shí)候講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個(gè)地方是一刀捅進(jìn)去就會(huì)流血的，聞到血腥味大家自然會(huì)沖上來(lái)，這張皮一定能被撕開(kāi)，如果4、5個(gè)點(diǎn)都是拿小釘子敲，敲了3年下來(lái)沒(méi)有一個(gè)點(diǎn)是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個(gè)點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底的把這個(gè)樁打進(jìn)去。

　　李嘉誠(chéng)第一次給長(zhǎng)江CEO頒獎(jiǎng)的時(shí)候說(shuō)，他所有的多元化都有一個(gè)前提，就是一個(gè)絕對(duì)能夠保證持續(xù)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)定現(xiàn)金流的非常強(qiáng)大的主力，這是保險(xiǎn)鎖。在外面出了錯(cuò)，里面還可以幫你收拾，你還能喘過(guò)氣來(lái)，沒(méi)有那個(gè)是不可能的。所以，在你有相對(duì)大的戰(zhàn)略布局的時(shí)候，突破口是第一重要的。

　　“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒(méi)有格局，沒(méi)有勢(shì)成不了大器，入手不低你不可能有突破、有積累，都是虛的、空的。這是非常有意思的心得，跟大家交流一下。 　　

想做、可做、能做

　　剛才講的更多是戰(zhàn)略思考。接下來(lái)跟大家講到底什么是戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略說(shuō)白了非常簡(jiǎn)單，就是決定一個(gè)企業(yè)該做什么，不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

　　舍得本來(lái)就是一個(gè)佛家的詞，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目標(biāo)、理想是什么？外面有什么機(jī)會(huì)，什么事是可做的？不同的時(shí)候的確有不同的機(jī)會(huì)。這就是我剛才講的遠(yuǎn)見(jiàn)，最核心的是判斷什么是大機(jī)會(huì)，什么是小機(jī)會(huì)。對(duì)遠(yuǎn)見(jiàn)的討論可以推導(dǎo)出哪些可測(cè)，哪些不可測(cè)，哪些可大做，哪些要小做。

　　什么東西你能做？無(wú)論是資源、人還是組織建設(shè)的能力。哪些東西是你能做的？中間的小小交集就是你該做的，想做、可做、能做，這三個(gè)條件都符合，才是真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。

　　大家想一想，很多事情你做的時(shí)候，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個(gè)事情最后是做不好。因?yàn)檫@件事情本來(lái)就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的幾率很少。

　　可不可做，是最重要的一點(diǎn)，是對(duì)機(jī)會(huì)成本的判斷。大部分的企業(yè)做投資決策的時(shí)候進(jìn)行了可行性報(bào)告，可行性報(bào)告計(jì)算的是這個(gè)項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財(cái)務(wù)的分析。戰(zhàn)略分析的是為了追逐這個(gè)機(jī)會(huì)而放棄的另外的最大機(jī)會(huì)是什么。戰(zhàn)略為什么難，是因?yàn)槭潞蠖紱](méi)辦法蓋棺定論。事后你可能會(huì)覺(jué)得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過(guò)了大山羊。

　　但是你要思考這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)看著這些項(xiàng)目樣樣都賺錢(qián)，但是過(guò)了20、30年以后沒(méi)有養(yǎng)出一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，這個(gè)時(shí)候如果經(jīng)濟(jì)上有一些風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)出問(wèn)題。你不是用多元化的投資分散風(fēng)險(xiǎn)，而是用同樣的思路投資，實(shí)際上你建立了更大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)都是共振的，一震就全震了。

　　如果你真正從戰(zhàn)略布局來(lái)想，想明白了支撐關(guān)系的話，對(duì)機(jī)會(huì)的判斷就一定要想機(jī)會(huì)成本的概念。能做就是一個(gè)企業(yè)的能力，能做這方面同樣也有兩個(gè)動(dòng)態(tài)的統(tǒng)一。

　　第一，能力的培養(yǎng)需要資源和時(shí)間投入。一方面可以說(shuō)得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒(méi)有天生的，組織能力是逐漸培養(yǎng)出來(lái)的。從這個(gè)意義上來(lái)講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過(guò)來(lái)能力的培養(yǎng)是極耗資源和時(shí)間的，特別是時(shí)間。能力的培養(yǎng)是沒(méi)有捷徑的。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)并不是萬(wàn)能的。

　　第二，能力永遠(yuǎn)是相對(duì)的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好那才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是差異化能力。大部分企業(yè)想的是能不能把這件事情做起來(lái)，挖兩三個(gè)人組建小團(tuán)隊(duì)的確能把這件事情做起來(lái)，但是你做得并不好，當(dāng)這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，格局越來(lái)越殘酷，利潤(rùn)越來(lái)越低的時(shí)候，有限的能力不可能抵擋這個(gè)市場(chǎng)整合時(shí)強(qiáng)大的壓力，因此能做一定是一個(gè)相對(duì)概念，做不到最好。所以，一個(gè)人最重要的是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不好、永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。如果在長(zhǎng)處上可以做得淋漓盡致的話，其實(shí)是一美遮百丑，在很多方面能夠有足夠的回報(bào)。

　　所以，這是我講的兩方面，一個(gè)是時(shí)間的積累，不是所有的能力都能培養(yǎng)出來(lái)；另一個(gè)是培養(yǎng)出來(lái)的能力夠不夠用是相對(duì)的。能力和想做、可做、能做三者的結(jié)合，就是一個(gè)企業(yè)該做的東西，“該做”是企業(yè)的戰(zhàn)略。 　

能力的培養(yǎng)

　　另外我想講的是能力的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能不能成功，關(guān)鍵在于有沒(méi)有跟戰(zhàn)略相匹配的能力。這就造成了戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)中最難的一點(diǎn)──在戰(zhàn)略還不能夠明確是否正確的情況下，你要先投入資源去培養(yǎng)能力。

　　張瑞敏講過(guò)這么一句話：“如果這個(gè)事情30%的贊成可以賺大錢(qián)，60%、70%的人贊成可以賺小錢(qián)，90%、100%的人贊成這個(gè)事情根本不值得做，你進(jìn)去就要虧錢(qián)了。”就是這個(gè)道理，必須在戰(zhàn)略不明確的情況下做大投入，這樣情況下形成的能力才會(huì)比別人早、比別人好，別人才難追上你，這是資源投入的先行性。在這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的執(zhí)行有很高的風(fēng)險(xiǎn)。基于這個(gè)，我曾經(jīng)提煉出戰(zhàn)略的第二個(gè)原則“大賭大贏”，除了這個(gè)我找不到更大的詞，很多人容易誤解說(shuō)賭博正好迎合了中國(guó)企業(yè)投機(jī)的傾向。

　　真金白銀的資源投入，是講到哪資源跟到哪，這才是戰(zhàn)略執(zhí)行最難的部分。回到講科學(xué)，研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)嘴上講的戰(zhàn)略和實(shí)際資源的投資是非常不匹配的，一般可能滯后一年甚至兩年，而且還會(huì)扭曲。這是戰(zhàn)略另外一個(gè)非常難的地方，當(dāng)你對(duì)戰(zhàn)略有足夠的信心，而很多人有不同意見(jiàn)的情況下，敢不敢做大投入，這個(gè)投入才是后面差異化能力的源泉。

　　在這個(gè)意義上，另外有人提到跟戰(zhàn)略相匹配的一個(gè)詞“膽略”，還得有膽略才行。《左手戰(zhàn)略，右手膽略》一書(shū)采訪了很多的企業(yè)家，膽略也是其中最重要的環(huán)節(jié)之一，膽略往往體現(xiàn)在投入，戰(zhàn)略誰(shuí)都會(huì)說(shuō)，說(shuō)了三天三夜也分不出好壞，但你敢不敢砸錢(qián)進(jìn)去，這就是體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家的判斷力、決策力和風(fēng)險(xiǎn)承受力的地方。