十年未見重量級新品 寶潔如何應對創新枯竭？

寶潔擁有無與倫比的創新史。

滾動一下公司網站上的時間軸，你會驚訝地發現，居然有這么多改變了世界的科技在寶潔誕生，比如第一種加氟牙膏和第一種人工合成的洗滌劑。

這家公司擁有過無人能及的全球性品牌，像它在1879年發明的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰漬（Tide）、1955年的佳潔士（Crest）、1961年的幫寶適（Pampers）、1972年的Bounce衣物柔順劑、1973年的Dawn洗滌劑、1983年的Always衛生巾、1998年的紡必適（Febreze）芳香劑和速易潔（Swiffer）拖把。此外，寶潔還收購過很多大品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司在20世紀20年代率先運用了市場調查。就連肥皂劇也是因寶潔而得名的（因為這些電視劇總是插播寶潔的肥皂廣告——譯注）。

毫無疑問，寶潔的過去是光榮的。但是現在呢？這家公司擁有21個年銷售額在10億美元以上的品牌，但在近10年里，卻沒有能夠靠自己開發出一個全新的同級別產品。汰漬洗衣球（Tide Pods）在2012年確實突破了10億美元大關，但那只是汰漬洗衣粉的一種新的使用方法，并非新產品。

恢復創新并非易事

2016年11月起擔任寶潔公司首席執行官的戴懷德（David Taylor）堅稱，新品荒將很快結束。公司正在重組研發部門，把權力從遠離市場的高管那里下放給各類產品的主管。首席技術官凱茜?菲什表示，公司正再次聚焦于能夠改變人類生活的突破性技術，用她的話說，就是能夠讓顧客難忘的體驗。“我們會讓他們驚嘆”。她說：“過去，我們做了很多沒有能夠給顧客增添價值的事情，甚至可能更加糟糕，我們開始讓顧客不想購買我們的產品。”

戴懷德認為，好苗頭已經出現了。公司推出了一些不錯的新產品，比如更加“綠色”的衣物洗滌劑汰漬Purclean、供洗衣機使用的香味洗衣顆粒Downy Unstoppable以及車內空氣清新劑Febreze Car。雖然這些產品都只是舊品牌的拓展，但是它們都采用了新技術。后兩種在推出的第一年各自實現了3億美元的銷售收入。即便對于寶潔這樣的大公司，這些也是值得稱道的成績。

戴懷德希望寶潔能盡快重新找回它的“主宰地位”。這些年來，公司一直處于管理混亂和戰略決策失誤當中，還飽受美元升值等宏觀經濟現象之苦。因此他的任務絕不輕松。寶潔的銷售收入在2012年創下了歷史新高，達837億美元，之后便停滯不前，隨著公司開始剝離品牌，銷售收入一路走低。在過去17個季度中，寶潔半數以上的品牌在14個季度里的市場份額下跌。公司的營業收入在過去5個季度當中有4個季度低于分析師的預期。這段時期寶潔的股價幾乎不動，在過去兩年里僅微漲6.5%，相比之下，競爭對手高露潔（Colgate）的漲幅達23%，標準普爾500指數上漲了29%。

公司還出現了人才枯竭。即便是天才領袖雷富禮（A.G. Lafley）回歸擔任首席執行官，也無法解決這個問題。2013年，他親手選定的繼承人麥睿博（Robert McDonald）在強烈的批評聲中下臺，雷富禮被迫回歸。導致麥睿博被趕走的爭吵平息了，但認為公司最終能夠好轉的樂觀信念也沒有了。58歲的戴懷德是為寶潔工作了36年的老員工，在我打算撰寫本文之前他從未同意接受正式采訪。

一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起來是很困難的。看看惠普，自從迷失方向之后，就一直在拆分自己。還有柯達、雅虎、索尼、西爾斯。當然，寶潔還沒有遭遇到致命威脅：在2015年，它還能夠取得70億美元的凈利潤，還是一家重量級的消費品公司，但它現在已經難以找回從前長期吸引著營銷、品牌和科技人才的威力、魔力和統治地位。

麥睿博令人失望

首席執行官的更替是一件復雜、通常很混亂的工作。比如迪士尼公司，就一直難以為它的首席執行官鮑伯?艾格（Bob Iger）找到未來的替換人選。在維亞康姆，那些為了爭奪控制權與93歲的薩默?雷石東（Sumner Redstone）大打出手的人也無力找到他的繼任者。可是，在2009年，當雷富禮準備離職時，寶潔并沒有這樣的麻煩。當時，他掌管寶潔已經10年，實施了很多革新和重建，還在2005年主導了對吉列公司的570億美元收購，讓公司的規模翻了一番。

寶潔喜歡提拔內部員工擔任高管職務。人才管理和繼承人規劃曾經被認為是它最大的競爭優勢。公司最大的商業機密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理書”（Talent Portfolio）。這是一本藍色的活頁夾，里面包含有公司的前120個職位的備選人的相關數據，以及更低級別的一些可能的人選。2009年，我得以看到這本藍色活頁夾的內容。當時，我正在報道時任寶潔首席運營官的麥睿博接任雷富禮的過程。

盡管精細復雜的流程令人印象深刻，但結果卻是一團糟。公平地說，麥睿博在上任時的運氣不好，先有金融危機，接著又是令人痛苦的全球經濟衰退。但事實上也證明，他是一位制造分歧的領導人。他制定的目標太多，幾乎沒有人能夠抓住真正的重點。他還缺少一位權力強大的董事長支持。雷富禮在麥睿博上臺之后只當了6個月的董事長就辭職了，留下麥睿博獨自應對危局。

在雷富禮的第一個首席執行官任職期間，很多決策雖然在當時領先于時代，但事后證明，它們造成了復雜的后果。公司在北美市場上以溢價產品為主，比如玉蘭油（Olay）的高端潤膚霜，但是在金融危機期間，當購買力下降時，這些產品就面臨著風險。雷富禮還決定，將更多的權力賦予“全球業務部門”，使得一些擁有長期影響力的品牌和地區經理難以利用他們對于本地市場的見解。

此時，“創新”在寶潔不再意味全新的創意，而是變成了對現有產品的微調，光是潘婷就推出好幾種，比如適用于卷發的潘婷和適用于中等厚度頭發的潘婷。寶潔的前副總裁韋爾納?蓋斯勒（Werner Geissler）說：“相比于改寫游戲規則的創新，寶潔的研發人員在化妝品升級上面用力過多，有些產品的定位太相似。”

發展中國家的中產階級正在不斷壯大，這意味著消費者支出將大幅增加。寶潔進入這些市場貌似合理，但是其中的變數超乎預期。麥睿博在任職期間的工作主要是打入發展中國家市場。他在2011年宣稱，寶潔到2015年將新增8億新顧客，主要來自于中國、俄羅斯和其他新興市場。他當時說：“轉移重心是關鍵。”

麥睿博的預言根本沒有實現。寶潔之后發布的銷售和盈利數字一再讓人失望，股價因此下跌，退休員工大為不滿，要求麥睿博下臺，因為他們的退休金是以股票形式支付的。當激進投資者比爾?阿克曼（Bill Ackman）買進公司股票并譴責麥睿博領導無方之后，他們的愿望實現了。一個反應遲鈍的政治官僚機構看來已經迷失了方向。

2013年5月23日，麥睿博突然從寶潔辭職，當時年已66歲的雷富禮回歸。雷富禮再婚之后搬到了佛羅里達，從事鐵人三項運動，業余時間做私人股權投資。如今，他再次回歸到曾經光榮引退的公司。寶潔的董事會相信，他是將公司帶出深坑的不二人選。這顯然說明，在那本厚厚的藍色活頁夾里，并沒有太多的高級人選。

雷富禮傳奇不再

但是，2.0版的雷富禮也像是品牌延伸，而非突破性的創新。這個版本的首席執行官更加老邁，精力不足，相比第一個任期，雷富禮給自己工作的定位更加狹窄。從前，他是不知疲倦出差，大談什么是顧客的需求；這次，他主要待在幕后，利用新學的私人股權投資技能來評估哪些品牌和領域值得關注，哪些應該放棄。他不再在季度盈利預告會上發表講話，拒絕與媒體互動。他甚至不愿意搬回辛辛那提。寶潔在每個周末要用公務機把他送回佛羅里達，單在2015年，這項費用就高達51.2萬美元。

雷富禮從前憑激情前行，如今的動力似乎來自于義務，或許還有一個愿望：保護他的遺產。2016年12月，他在加州大學洛杉磯分校的安德森管理學院被人提問：為什么回來？他回答說：“簡單地說，就是責任和未了之事。”

在某些方面，雷富禮準備廢除他在多年之前采取的一些舉措。2014年，寶潔宣布，將進行一次大清理，出售166個品牌當中的116個，其中有好幾個品牌是從前在雷富禮的支持之下收購的，比如公司在2003年以70億美元買下的威娜（Wella）、2001年以50億美元買下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集團（Coty）同意收購威娜、伊卡璐連同其他40多個品牌，作價125億美元。寶潔在2005年收購吉列時還買下了金霸王（Duracell）電池，2016年又把它賣給了沃倫?巴菲特（Warren Buffett）。巴菲特以價值5200萬美元的寶潔股票換得了金霸王電池業務，這似乎也是他對寶潔整體前景投的不信任票。

雷富禮以及后來的戴懷德都對公司的中國業務進行了再調整。寶潔早在1988年就進入了中國，但是低估了中國高端消費者的增長，僅專注于中低端市場，在高端領域不如競爭對手。調查機構歐睿（Euromonitor）稱，寶潔在中國的市場占有率目前為37%，比2010年下降了近5個百分點。戴懷德在最近的一次會議上說：“我們太把中國當作發展中國家了，殊不知，中國擁有世界上最挑剔的消費者。”寶潔目前正在努力進入中國的高端市場。

寶潔還把更多的資源投在了北美市場，它在那里占據統治地位。公司精簡了機構，減少了官僚作風，手段之一是大量裁減工作崗位，到2016年下半年已經裁掉了35000個職位。為了加強聚焦，寶潔將產品類別由15個砍到了10個。長期擔任首席財務官的喬恩?莫勒（Jon Moeller）說：“我們要留下來的業務是那些能夠對消費者產生影響的產品技術，基本上就是日常用品。”

對于推翻親手制定的曾經備受稱道的戰略，雷富禮表示，不同的時期需要采取不同的措施。他拒絕為本文接受采訪。在安德森管理學院，他對聽眾說：“我曾經面對兩個特別有意思的工作機會，它們會完全不同。在2000年，我的工作是實現增長，我采用的戰略是擴張、擴張、再擴張的戰略。等我回歸時，我發現公司已經過度擴張了……形勢完全不一樣了，要采取不同的戰略。”但是有一個問題，他避而不談，就是這兩項戰略是否有關聯。

僅僅過了兩年，雷富禮又認為自己無事可做了。雖然沒有能夠重啟營業收入的增長，但是他覺得，他做出了一些艱難的決定，讓公司得以重新聚焦。雷富禮宣布，他希望在2015年11月改任執行董事長，由時任全球美尚及健康護理事業部集團總裁的戴懷德接任首席執行官。董事會搜尋過接班人，但是最終再次選擇了由雷富禮精心培養出來的公司老員工。2015年6月1日，在一個似曾相識的時刻，雷富禮宣布，他將于7月1日再次辭去董事長一職。這次他在董事長的職位上做了8個月。

老實人戴懷德能行嗎？

在公司內部，員工們集體松了一口氣。很多人認為，戴懷德能夠帶來穩定，提高員工的敬業精神。他被看作是一位好人，信任下屬，知道如何鼓舞別人，讓寶潔充滿活力。

他最早在公司的工廠里擔任工程師。但是到了第12年，他想做和品牌有關的工作，決心從底層做起，擔任幫寶適的品牌經理助理——這是一個不同尋常的舉動，干這個工作需要謙卑的態度。寶潔的前家庭護理用品部門主管加里?馬丁（Gary Martin）在戴懷德當工廠工程師時是產品供應部的主管。他說：“他總是明星。我管理著65000人，每次我們評比最有希望的員工，他總是排名第一。”

戴懷德是白人，來自于北加州，喜歡打籃球，信教，他也許無益于寶潔的員工多元化，但仍然是擔任公司高管的理想人選。他在多個州的美容、化妝、衣物護理部門工作過，但大部分時間在嬰兒護理部門度過。他擅長運營勝過營銷，因為成功地將紙尿布產品打入歐洲而獲得贊譽，后來他還推動過寵物護理部門的銷售。

和幾位前任不同，戴懷德據說很好相處。但好相處是寶潔眼下最急需的品質嗎？花旗集團（Citigroup）的資深分析師溫迪?尼科爾森（Wendy Nicholson）說：“戴懷德確實很可愛。但在跟他談話時，他會講很多有點虛的內容，比如‘我們關心客戶和文化’。也許這么說會讓人感覺很好，但并不是眼下急需的。”

戴懷德說，他理解這樣的批評，但又回復表示：“我非常適合這個崗位，因為我理解公司的文化。”確實，有這樣一種隱藏很深的叛逆者，剛來的時候看上去老實死板，實際上卻是摔鍋砸碗的家伙。英特爾的安迪?格魯夫就是一個典型。通用汽車瑪麗?巴拉和微軟的薩蒂亞?納德拉都正在嘗試類似的大變革。但是到目前為止，人們還很難想象，這位在寶潔工作了36年、憨厚老實的人會是一位的秘密改革家。

有一件事情明確無誤，戴懷德對在寶潔的工作絕對專注。他目前沒有在其他公司的董事會任職，不給畢業班發表講話，也不會去達沃斯論壇，在我聯系他之前，他也從未接受采訪。我問他，在當了首席執行官之后有什么變化，他說：“你想像不到，會有多少人想見我。但是，除非他們說，這件事情對寶潔很重要，否則我不會重視。”

戴懷德知道，要改變文化，就必須給公司注入新的緊迫感。為了展示出他的認真態度，他定期舉辦在線會議和全體員工大會。在過去的一年里，他走訪了20多個不同的國家，光中國就去了三次。戴懷德并不強迫別人接受他的新愿景。據他說，他會“直接挑明”當前的情況，鼓勵下屬采用跟他相同的理念。他還說過，只要是為了搞好寶潔，什么事情都可以放到臺面上說。但對于有些事情，他不愿評論，比如對于拆分寶潔的建議和收購Church & Dwight的傳聞。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm & Hammer）牙膏、Nair脫毛劑。寶潔已經剝離了這么多的品牌，如果真的要收購Church & Dwight，那確實是一個意外的消息。

到目前為止，戴懷德的所有計劃都是合理的，但也都不是一勞永逸的解決辦法。很多計劃涉及消除官僚層級，把權力由總部下放給更貼近市場的員工。戴懷德還改革了公司的薪酬體系，綜合考慮員工所在的當地部門和國家的績效以及公司的全球整體業績。

這位首席執行官不喜歡做PPT演示。他使用簡單的記分板：根據與競爭對手的比較，每種產品被標成綠色（進展良好）、黃色（有些問題）或者紅色（有麻煩），并且附上一份解決方案或者擴張計劃。他說：“我不想看到洗衣用品部門說，它比公司里的其他部門業績好。我想看到，我們比最強的競爭對手好。”

希望在哪里？

在創新方面，自從2014年上任的首席技術官菲什正在重組研發部門，損害自家品牌又不能夠擴大整體市場的研發計劃被取消。菲什舉出了幾種寶潔自認為能夠讓自己奪回科技優勢的產品，包括新款歐樂B（Oral-B），藍牙牙刷（這款牙刷可以記錄你刷牙的時長和你沒有刷到的部位）和能夠評估皮膚年齡的SK II Magic King。

但一些外部人士擔心，這些產品可能落伍，因為在當前這個時代，對85后和90后有吸引力的，是產品的價格而不是頂級的科技，而且在他們看來，產品的可持續性和性能同樣重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自從2011年創辦以來，該公司已經搶走了8%的剃須刀市場，令寶潔措手不及。它提供的是便宜但質量可靠的網購產品。一名分析師就認為：“（寶潔）在創造技術上最出色的產品，但是消費者更喜歡有情感紐帶的定制小眾化產品。Honest公司（The Honest Co.，一家銷售全天然清潔用品的公司——譯注）就很說明問題。人們認為它的產品比汰漬更好嗎？不是。人們是覺得，跟這個品牌聯系到一起很有意思。這是寶潔公司的那些人不能明白的。”

為了應對Dollar Shave Club，寶潔旗下的吉列在2015年推出了自己的網購平臺，并且起訴Dollar Save Club侵犯了自己的知識產權。

寶潔取得顯著進展的領域是削減成本。這項工作是在麥睿博上任時開始的，但一直在不斷提速。令人吃驚的是，直到2014年，與公司合作的創意機構還有6000家。后來，公司將這一數字削減了近40%，營銷和生產支出下降了5億美元，未來還將進一步下降。

現在，公司還在進行另外一項10億美元級別的成本削減計劃，主要是調整北美和歐洲的供應鏈。全球供應鏈運營官顏勵思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新調整供應鏈系統，差不多要推倒重來。以寶潔的規模，這是一項極為艱巨的任務。

節儉能夠對公司有所幫助，但是要實現卓越，沒有人可以走捷徑。擔任寶潔北美業務主管至2015年的梅拉尼?希利（Melanie Healey）說：“我覺得，他把重點放在削減成本上是不夠的。”她指的是雷富禮，但是這個觀點同樣適用于現在的戴懷德。“公司早就應該加強平衡，還要有投資，以提升營業收入。要推升股東價值，這兩樣都很關鍵。”

不用說，不斷削減預算對于士氣沒有什么好處。你要么被裁掉，要么干更多的活。這或許是員工不斷離開寶潔的原因。一位接觸過很多經理的寶潔前高管說：“員工們感到非常害怕，他們的驕傲和自信都沒有了。”

也許寶潔正需要減少一些驕傲。在成功之后，會產生不會犯錯誤的感覺，而這正使得顛覆者乘虛而入。公司——尤其是戴懷德——明白，這種情況已經發生。但是明白這一點會帶來什么影響？寶潔的一位前高管說：“寶潔知道如何解決問題。它擁有的消費者數據比世界上的任何公司都多。它擁有工具，擁有創意。但是文化阻礙了這些創意的快速推進。”