向華為學(xué)：業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理

培訓(xùn)關(guān)鍵詞：向華為學(xué)習(xí)培訓(xùn),業(yè)財(cái)融合培訓(xùn),全面預(yù)算管理培訓(xùn)

向華為學(xué)：業(yè)財(cái)融合與全面預(yù)算管理(石老師)課程介紹：

課程邏輯圖



課程核心收益
1. 理解公司經(jīng)營本質(zhì)，以預(yù)算串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和運(yùn)營，保障戰(zhàn)略落地；
2. 明確各部門定位，合理設(shè)定各部門績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；
3. 在學(xué)習(xí)支撐經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的日常管控手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成功從偶然到必然。

課程核心內(nèi)容介紹

第一部分：懂戰(zhàn)略規(guī)劃 – 做好業(yè)財(cái)融合
如何讓經(jīng)營做到“方向大致正確”？華為實(shí)踐證明，企業(yè)經(jīng)營需要在戰(zhàn)略指引下前進(jìn)。經(jīng)營處于承上啟下的核心位置 – 上承戰(zhàn)略，下啟績效。
1. 企業(yè)生命周期經(jīng)營概覽
2. 如何評(píng)價(jià)經(jīng)營的好壞？
3. 經(jīng)營管理體系定位：上承戰(zhàn)略，下啟績效
4. 重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略制定工具：BLM模型
5. 【研討1】學(xué)習(xí)BLM模型，設(shè)計(jì)中長期經(jīng)營目標(biāo)及路徑！
6. 戰(zhàn)略地圖：解碼后的經(jīng)營策略
7. 華為經(jīng)營思想：長期有效增長
8. DSTE拉通戰(zhàn)略與經(jīng)營：中長期發(fā)展計(jì)劃牽引年度商業(yè)計(jì)劃
9. 經(jīng)營6要素模型：戰(zhàn)略與財(cái)經(jīng)融合框架
10. 經(jīng)營指引: “自上而下”的戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營指引
訓(xùn)戰(zhàn)1：設(shè)計(jì)公司年度經(jīng)營指引（第一天晚上的訓(xùn)戰(zhàn)練習(xí)）

第二部分：經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定 - 戰(zhàn)略落地量化
經(jīng)營管理的主要抓手和工具是預(yù)算管理。預(yù)算全面集成人、財(cái)、事各個(gè)領(lǐng)域，在經(jīng)營指引和經(jīng)營規(guī)則牽引下，結(jié)合自下而上的項(xiàng)目支撐，合理設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)。
1. 經(jīng)營管理的主要抓手和工具：計(jì)劃預(yù)算預(yù)測(cè)，PB&F
2. 年度商業(yè)計(jì)劃框架：集團(tuán)和業(yè)務(wù)一線的經(jīng)營職責(zé)分工
3. 年度商業(yè)計(jì)劃流程圖
4. 規(guī)則先行：經(jīng)營規(guī)則牽引業(yè)務(wù)“力出一孔”
5. 經(jīng)營目標(biāo)生成全景圖：銷售與產(chǎn)品互鎖機(jī)制
6. 【討論】如何評(píng)價(jià)事業(yè)部收入增長目標(biāo)？
7. “自上而下”空間和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析：看行業(yè)/看對(duì)手/看自己
8. “自下而上”的收入預(yù)算：看渠道/看客戶
9. 預(yù)算過程是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程，不是數(shù)字游戲
10. 資源配置：按承諾產(chǎn)出配置資源，自我驅(qū)動(dòng)
11. 利用基線管控目標(biāo)和資源配置PK
12. 經(jīng)營管理如何應(yīng)對(duì)不確定性：經(jīng)營假設(shè)
研討：突破經(jīng)營假設(shè)后的經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整策略

第三部分：利潤中心選擇 – 激發(fā)組織活力
合理設(shè)定經(jīng)營主體責(zé)任中心定位和組織授權(quán)，牽引經(jīng)營主體關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。
1. 經(jīng)營機(jī)制說到底是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制：激發(fā)組織活力，牽引價(jià)值創(chuàng)造
2. 價(jià)值創(chuàng)造三要素：責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一
3. 華為責(zé)任經(jīng)營核心：利潤中心選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)
4. 利潤中心生命周期演變：組織升維和降維
5. 利潤中心與集團(tuán)職能平臺(tái)“資源買賣”經(jīng)營機(jī)制
6. 責(zé)任中心的經(jīng)營組織：ST（Staff Team）
7. 利潤中心組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值
分享：基于市場(chǎng)不同拓展階段設(shè)計(jì)績效指標(biāo)
8. 組織責(zé)任中心定位演變下的績效考核方案
研討：責(zé)任中心定位和績效指標(biāo)建議！
第四部分：經(jīng)營過程管控 - “三駕馬車”保障
經(jīng)營目標(biāo)制定后，如何保障目標(biāo)達(dá)成就成為公司核心工作內(nèi)容。通過定期循環(huán)改進(jìn)，集合滾動(dòng)預(yù)測(cè)、彈性預(yù)算及“一報(bào)一會(huì)”保障經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。
1. 華為經(jīng)營過程管理的“三駕馬車”
2. 人、財(cái)、事領(lǐng)域具體經(jīng)營管控舉措
3. 經(jīng)營結(jié)果應(yīng)用：年度績效評(píng)價(jià)
4. 經(jīng)營PDCA循環(huán)改進(jìn)
分享：全面預(yù)算組織“五步法”案例總結(jié)

講師簡介
石老師
華為公司原海外客戶及項(xiàng)目CFO（亞太區(qū)主管）
華為公司原核心網(wǎng)產(chǎn)品線CFO
10年華為工作經(jīng)驗(yàn)（2005-2015年）

職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)：先后服務(wù)萬科、華為等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財(cái)務(wù)管理。在中長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算管理、產(chǎn)品投資管理、合同四算、國際稅務(wù)籌劃、外匯管理等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。
豐富的業(yè)務(wù)變革經(jīng)驗(yàn)：在華為深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財(cái)經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報(bào)價(jià)流程變革試點(diǎn)。參與接近數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)和合同商務(wù)談判，樹立了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)BP工作方向。
國際化視野：13年國際化財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并先后在澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作7年，成功帶領(lǐng)30多人的跨文化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。
講授課程：
《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》  《財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之道：財(cái)務(wù)BP建設(shè)》 《基于IPD的產(chǎn)品投資管理》
《銷售財(cái)務(wù)BP：合同四算管理》 《財(cái)經(jīng)數(shù)字化助力企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型》 《CEO的經(jīng)營管理課》 
《海外財(cái)經(jīng)管理》等。
服務(wù)部分客戶： 
TCL、OPPO、方太、德邦快遞、明源云、信也科技、以嶺藥業(yè)、舜宇光學(xué)、歌爾股份、國投集團(tuán)、招商局、華潤、烽火通訊、CMEC、寧德新能源、成飛集團(tuán)、伊利集團(tuán)、上海電氣、景旺電子、龍凈環(huán)保、聚光科技等。

課綱下載

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