市場與產品規劃——將研發與市場有效地銜接起來

市場與產品規劃——將研發與市場有效地銜接起來(研發資深顧問)課程介紹：

在市場營銷和研發管理實踐中，作為企業高層、業務單元主管、營銷主管、產品（線）經理或研發主管，您是否被這些問題所困擾：
1. 產品和技術規劃如何支撐公司戰略？
2. 市場營銷、產品規劃和研發是什么關系？
3. 企業產品經營如何才能真正做到市場導向？
4. 如何解決研發與市場脫節的問題？
5. 如何才能避免閉門造車式的產品開發？
6. 制定有效的市場規劃和產品規劃是否需要一套規范的流程？
7. 規范的流程是否會阻礙創新和市場機會的把握？
8. 如何建立清晰的產品路標、平臺路標和技術路標？
9. 應當由誰來做市場管理和產品規劃？
10. 市場營銷和產品研發部門在規劃中各自承擔什么職責？
11. 如何將產品規劃和各個職能部門的規劃統一起來？
12. ……
市場及產品規劃（Market Management，MM）就是解決之道。
    產品開發管理是“正確地執行項目”，而市場管理及產品規劃關注“執行正確的項目”，應該說后者對產品的成功更為關鍵。一些中國企業在產品開發管理方面積累和總結了一些經驗，但大部分企業在市場管理及產品規劃方面還十分粗放和薄弱，可能有一些市場調研、市場分析、產品規劃方面的活動，但往往非常零散，沒有流程，不成體系，很多企業還處于憑感覺和拍腦袋階段。
    要實現產品的持續成功，還得從作為源頭的市場管理抓起。本課程基于國際先進的市場管理模式和方法，針對中國企業的實際，讓您全面掌握市場管理及產品規劃的核心思想、組織模式、精細化的方法及工具。
通過《市場與產品規劃——將研發與市場有效地銜接起來》的系統化培訓、案例研討、實操訓練，幫助受訓企業主要解決以下問題：
 ◇ 透徹理解業務規劃中的市場規劃和產品規劃的關系，以及規劃在企業經營中的核心地位
 ◇ 找到解決研發和市場沖突的方法，讓研發和市場緊緊圍繞客戶需求
 ◇ 掌握實現產品/服務/解決方案市場導向的運作模式和要點
 ◇ 了解市場管理及產品規劃的組織方式，產品經理的定位、角色及職責
 ◇ 學習先進企業在市場管理和產品規劃方面的經驗
 ◇ 學習如何實現市場管理流程與產品開發流程的整合
 ◇ 掌握制定、優化和監控產品線規劃的流程、方法和工具
 
● 培訓收益:
1、掌握市場分析與評估的方法與工具，提升識別及捕捉市場機會的能力
2、掌握競爭分析的工具與方法，提升競爭分析能力
3、掌握市場細分工具及方法，提升找準市場需求的能力
4、掌握選擇目標市場的工具及方法，提升“找對市場”的能力
5、掌握產品線業務計劃制定方法及工具，提升產品線業務規劃能力
6、掌握產品-市場策略制定工具與方法，提升產品線業務規劃能力
7、掌握產品路標規劃的工具及方法，提升產品線業務規劃能力
 ◇ 系統化的方法：不同于很多市場營銷類課程只零散地介紹一些方法，該課程提供了一整套分析市場和技術、細分市場、產品和技術的組合管理、制定業務策略及產品規劃、執行和管理業務計劃的專業方法，是一套真正的“組合拳”，讓研發和市場真正不再沖突。
 ◇ 全景案例分析：某公司一個產品線市場管理及產品規劃的全景案例將貫穿始終，幫助學員實際體會市場管理方法的應用。
 ◇ 全程實戰演練：學員分組后，每組選定一個產品線，按照市場管理的步驟全程演練，切實掌握相應的概念和方法。講師全程輔導。
 ◇ 模板參考：提供主要的模板參考，便于學員今后應用。
 ◇ 豐富的案例和經驗分享：通過華為等領先企業的實際案例和講師豐富的實踐經驗的分享，拓展學員視野和思路。

【客戶反饋】
 ◇ “我們終于找到了解決研發和市場沖突的方法，目前已經有了很好的改善”
 ◇  “市場規劃和產品規劃不是兩張皮，完全可以提供一起來”
 ◇  “市場細分及產品戰略制定的工具及方法很實用”
 ◇  “產品線規劃與評定、市場細分及競爭分析都很實用”
 ◇ “市場細分及評估方法很有用，很好、達到了預期的效果”
 ◇  “課程中市場細分、客戶需求細分方法及模板很實用”
 ◇  “課程內容及工具都很實用”
 ◇ “市場與產品規劃模板及方法很實用、很有收獲、很有價值”
 ◇  “實務操作性的內容很有指導價值”
 ◇  “很多方法可以直接用于工作，如產品戰略與業務計劃制定”
 ◇  “理清了規劃流程，可指導公司產品規劃的進一步細化與優化”
 ◇  “市場細分、制定產品戰略與業務計劃的工具及方法很實用”
 ◇  “市場細分與評估、產品規劃對工作都很有幫助”

● 培訓講師:
Johnson Liu：研發咨詢資深顧問(上海公開課)
 職業背景： 歷任工程師、項目經理、產品經理、市場計劃經理、研究所負責人、市場總監、副總經理、總經理等職，共18年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產品線引入IPD管理體系，是華為高速發展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）和產品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產品管理、研發管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經驗，善于結合企業文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的管理體系。
 培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、需求管理、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理、研發成本管理、質量管理等方面的內訓課程。
為數千家企業提供了近100場公開課,主要包括以下企業:
康佳移動、神州數碼網絡集團、海信通信、步步高通信、星網銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網絡、飛通光電、東進通訊、清華華環、威盛通信、億陽集團、網通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發科技、浙江俊爾、先聲藥業、康緣藥業、匯仁集團、雙鶴藥業、威高集團、三九醫藥、浙江現代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫療、安科高技術、和佳醫療、寶萊特醫用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、
 咨詢背景：主持和參與多家企業管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰略管理體系、市場管理和產品規劃體系、研發體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
典型項目簡介
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統前對研發體系進行了基于IPD核心思想的產品開發流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產品研發不只是一個部門（研發）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發是一種投資行為、結構化的并行開發過程、資源線和產品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。
廣州金發：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產品管理體系，在產品規劃階段就進行嚴格的投資決策，根據細分市場的普遍客戶需求進行產品開發，減少定制開發。通過組織機構和股權激勵機制調整，進一步理清了企業內部的生產關系，變單打獨斗為團隊作戰，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。
老板電器：，通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產品端到端管理過程，各個部門圍繞產品規劃、產品開發和產品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產品研發細節決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。
寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰略、產品線和產品系列規劃、產品開發、技術規劃和開發等業務端到端拉通，并構建起支撐這些業務運作的組織架構和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內市場的專業電動工具產品線，再幫助企業實現第二次騰飛……
牧羊集團： 2010年初啟動的產品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業部建立起端到端需求管理和產品規劃流程，以及與之相適應的組織結構，把產品線和資源線分開進行專業管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構建了項目管理體系。
…………
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James Li ：研發咨詢資深顧問（北京公開課）
 專業背景：
多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目，質量總監，質量副總等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業（華為）工作期間，先后從事產品開發、項目管理和產品質量等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革（IPD-集成產品開發）。在質量部工作期間，作為EPG成員，開發了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程，并負責企業內部的推行。
在展訊通信公司工作期間，擔任質量部高級經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰經驗。
在北京聯信永益工作期間，作為質量副總成功建立了產品需求、產品定義、立項及整個開發與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。
在中國惠普TS-QO產品線，作為高級咨詢顧問，成功的打入中國移動總部和建設銀行總部，為國字號的企業管理領域市場打開了研發、測試、運維的管理咨詢之路。
 業務擅長：
在多家電信設備廠商從事過研發以及管理工作，對部門管理、項目管理和團隊建設等方面經驗豐富。并且在研發流程體系和質量管理體系有豐富的從業經歷，溝通能力強，有協作精神；做事認真細致，富于創新。
 培訓經驗：
從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（產品開發流程體系、研發項目管理體系、CMMI軟件開發管理體系），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。
目前受眾的主要客戶如下：
國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網電科院、正元信息、中聯佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數家企業。
◆研發管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
 ◇ ==>中國移動總部運營支撐中心 
測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現狀調研、測試管理流程體系設計、組織結構建議、測試工具及平臺規劃、測試項目管理體系設計、測試績效管理體系設計、研發KPI體系設計，2012.12月已結項。
主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業的產品質量和人員管理。
 ◇ ==>建設銀行數據中心
IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現狀調研、交接維流程體系設計、產品上線運維關鍵指標設計、運維故障管理流程。
2012.9月已經結項
 ◇ ==>浙江藍訊軟件有限公司   （國家安全管理委員會軟件定制開發）
研發管理體系咨詢項目（研發流程體系、技術平臺管理工具與模板體系、研發質量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結項。
 ◇ ==>武漢東浦信息技術有限公司  （東風汽車、東風日產汽車PDM，ERP軟件開發）
主導了該咨詢項目的現狀調研、產品開發流程體系設計、技術平臺管理工具與模板體系設計等，CMMI項目，任項目經理，已結項。
 ◇ ==>北京石化盈科   （電訊盈科與中國石化的合資企業，主要為中國石化開發油品管理軟件）
研發管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，CMMI項目，主導產品開發流程設計。
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George  Yang：研發咨詢資深顧問（深圳公開課）
 專業背景：
16年產品開發研發管理及產品管理經驗。曾服務于國內某大型通信企業、大型醫療企業和著名互聯網公司，先后擔任過軟件工程師、開發經理、研發總監、產品線總監、研發管理總監、PMO總監、研發副總裁等職位，帶領過華為NGN開發團隊、阿里巴巴研發團隊、深圳藍韻醫療研發團隊等，有幾十個成功的項目案例，親歷過華NGN產品從第一個版本問世到全球出貨量第一的產品開發及管理歷程，主導過阿里巴巴大型電子商務平臺的產品管理工作，參與過淘寶商城、支付寶等知名產品的規劃工作，有豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。是真正從一線成長起來的產品高級管理管理人員, 對于市場管理、需求管理、產品規則以及市場與研發管理等方面有非常豐富的實戰經驗。
         多年的產品創新管理和研發管理培訓和咨詢工作經驗，在市場調研、市場細分、組合分析、制定細分市場業務計劃（BP）、管理產品線業務計劃、市場需求收集、市場需求分析、需求分發、需求管理、市場跟研發的接口流程（CDP）、需求變更管理、需求實現及驗證、市場管理及產品規劃的IT化等方面，具有獨特的工作心得實際操作能力，為多家上市企業或準上市企業提供過內訓課程。
。
 業務擅長：
以市場需求為驅動的產品創新體系的框架：
MM方法論（理解市場、市場細分、組合分析、制訂細分市場的業務計劃、制訂產品線的業務計劃和產品路標規劃、管理產品線業務計劃并持續監控績效六大步驟）“------做正確的事情”
IPD 體系（把產品開發分為六大階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段）   “----把事情做正確”
OR（Offering Requirement）支撐流程: (需求收集、需求分析、需求分發、需求實現、需求驗證及關閉，OR是MM和IPD的支撐流程) “----有效的進行需求管理,包括內部需求和外部需求”
CDP(Charter Development Process)流程：根據市場需求進行項目任務書的開發,輸入到研發團隊
                               “----讓市場跟研發的接口更加順暢。
 培訓經驗：
曾為通信、軟件及互聯網、電力、家電、儀表、醫療等行業的企業提供過超過100多場的內訓，主要包括以下企業：
中國科學院、深圳邁瑞、武漢天喻、浙大網新、珠海派諾、從興電子、深圳藍韻醫療、南京埃斯頓、常州潤源、上海天躍科技、華立儀表、成都樂創、科東電力、中國工商銀行、雷賽智能、重郵信科、全志科技、北京凈雅、中國普天、阿里巴巴、華工正源、香港松華首飾、捷成世紀、索貝數碼、比亞迪、大唐移動、美的微波爐、航盛電子、科大訊飛、長城科技、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、揚智電子、九陽小家電等上百家企業。
為數千家企業提供了近100場公開課,主要包括以下企業:
中國互聯網中心(CNNIC)、信華精機、億維自動化、金蝶軟件、比亞迪、安信證券、高凌信息、揚智電子、九陽小家電、成都索貝數碼、艾默生網絡能源、新北洋、常林機械、先控電源、新風光電子、長城科技、大齊通信、網神信息技術、清網華科技、捷成世紀、莊盛家具、廣利核系統工程、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、航盛電子、廣州致遠、惠州億能電子、湖南拓維信息、杭州立地信息、凝智科技、碩文軟件、先臨三維、聯合汽車電子、銀湖電氣股份、新源交通電子、優能通訊、恒強科技、廣州從興電子、朗新科技、福建頂點軟件、武漢邁力特、擎動網絡、英諾威爾、視博云科技、西普陽光教育科技、京睿科技、倍量電子、TCL、高斯貝爾、廣日電氣、寶瑞明科技、北龍中網、藍韻實業、深圳英飛拓、華陽科技、理邦儀器、美的微波爐、雷賽智能、創維數字電視、安健醫療、東信和平、華工正源、長城醫療、思達儀表、新格林耐特、美的空調、比亞迪、長虹手機、雄帝科技、光聯通訊、廣州新軟、艾默生環境優化、大唐移動、北京農商銀行、科大訊飛、平安銀行、全志科技、 賽格導航、陽光電源、江蘇天寶…………
 咨詢經驗：
1. 南京某高新科技企業（其中大功率伺服器產品穩居國內第一）, 是國家級高新企業
2. 武漢某光通訊企業（華中科技大學全資子公司,上市企業）連續合作二期
3. 深圳某電氣設備領域領先企業（創業板上市）
4. 深圳某機電自動化、運動控制自動化領先企業（準上市企業）
5. 上海某游戲點卡交易互聯網企業，國內最大的虛擬物品交易平臺
6. 深圳某醫療器械提供商（國內前三），持續合作2期
7. 國內某大型餐飲企業，在北京有多家分店
8. 江蘇常州某紡織機械行業龍頭（國內第一）
9. 深圳某大型軟件外包企業，主要承接歐美軟件外包業務，已通過CMMI5(上市企業)
10. 中國移動（香港）有限公司 (上市企業)
11. 香港松華首飾集團(深圳) 有限公司

● 課程介紹
 
1. 市場及產品規劃概述
本單元學習目標：了解為什么產品規劃在中國企業管理中越來越重要，以及一般企業在產品規劃中的問題，尤其是研發和市場的沖突問題。市場和產品規劃（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司戰略、職能管理、需求管理、產品開發管理等的關系。
1.1. 案例及分析
1.2. 中國企業關注點向戰略和產品規劃的轉變
1.3. 企業在產品規劃過程中存在的普遍問題
1.3.1. 公司使命、愿景、目標不明確
1.3.2. 沒有在使命、愿景和目標的基礎上形成較為清晰的產品戰略和細分市場/產品線業務計劃
1.3.3. 市場分析和產品規劃順序顛倒，研發和市場沒有擰成一股繩
1.3.4. 沒有平臺規劃，無法平臺化、系統化地開發產品
1.3.5. 只有計劃（Plan），沒有規劃（Planning）
1.3.6. 只有零散的方法和工具，沒有形成系統規劃流程
1.3.7. 產品線主要是在對市場的被動響應和試錯中形成
1.3.8. 沒有足夠的組織資源支撐，也沒有轉化為整個組織的一致行動
1.3.9. 產品規劃缺乏跨部門團隊支撐
1.3.10. 產品規劃和各個職能部門的規劃割裂
1.4. MM（市場管理及產品規劃）和MM流程是什么
1.5. MM的應用范圍和層次：為業務規劃提供統一的方法論
1.6. MM的核心思想
1.6.1. 與公司戰略有機融合，以產品線業務計劃為核心
1.6.2. 以統一方法制定公司、產品線、細分市場和產品包業務計劃
1.6.3. 打通市場和研發，使研發以市場為導向
1.6.4. 基于客戶需求的結構化流程/分析工具體系
1.6.5. 貫穿始終的投資組合決策分析
1.6.6. 融合公司各職能規劃的市場導向的業務計劃
1.6.7. 跨部門團隊運作
1.7. 市場、細分市場、產品線、產品的關系
1.8. MM在IPD整體框架中的位置
1.9. MM與需求管理、產品開發、職能部門規劃的關系
1.10. MM流程的六大步驟
1.11. MM流程和工具概覽
1.12. MM流程的三組交付件
1.13. MM體系的演進路標
1.14. 小結：本課程關注什么和不關注什么

2. 誰來做規劃：市場及產品規劃的組織
本單元學習目標：了解MM的組織方式和運作要點，產品經理的重要性和典型職責。
2.1. MM的執行機構/執行者是公司業務的規劃者
2.2. MM需要團隊運作
2.3. 規劃團隊在公司組織結構中的位置
2.4. 規劃團隊（PMT）運作要點
2.5. 規劃團隊在跨部門團隊中的位置
2.6. 示例：某跨國公司跨部門團隊概覽
2.7. 示例：某跨國公司規劃團隊中涉及的角色
2.8. 規劃團隊（SPT/PMT）的職責
2.8.1. 制定和維護產品線業務計劃
2.8.2. 制定和維護產品組合與路標
2.8.3. 制定項目任務書
2.8.4. 審核產品線的技術路標規劃
2.8.5. 制定產品線的產品預研規劃
2.8.6. 對產品線業務計劃的執行情況進行評估
2.8.7. 必要時成立專項小組對主要競爭對手/客戶、價格調整等進行深入分析
2.9. 示例：某跨國公司規劃團隊的職責
2.10. 產品管理和產品總監、產品（線）經理
2.11. 產品經理和市場營銷部門、研發部門、其他職能部門的關系
2.12. 產品經理的典型職責
2.13. 產品經理在企業組織結構中的位置
2.14. 產品經理的職責如何才能有效履行

3. 深入理解市場和技術
本單元學習目標：掌握對產品線的宏觀環境、競爭環境、市場、以及自身能力的結構化分析方法。掌握客戶需求分析方法，以及如何進行產品線的業務設計（產品線戰略）。
3.1. 理解市場的概述（目的、主要活動、輸出）
3.2. 產品線使命、愿景和目標
3.3. 產品線使命愿景和工作表
3.4. 產品線目標和工作表
3.5. 市場評估定義
3.6. 核心戰略愿景（舉例）
3.7. 舉例：使命愿景和目標
3.8. 市場評估的內容及輸出
3.8.1. 環境分析
3.8.1.1. 環境分析：通過市場環境分析初步識別機會和威脅
3.8.1.2. 專題：技術環境分析，為產品和技術規劃打下堅實基礎
3.8.2. 競爭分析
3.8.2.1. 競爭分析：波特五力模型
3.8.2.2. 競爭分析：競爭對手分析工作表
3.8.2.3. 專題：競爭對手產品和技術分析
3.8.3. 市場評估：公司自身分析
3.8.3.1. 自身分析：對自身產品/解決方案/技術能力的分析
3.8.3.2. 自身分析：對自身業務的概要總結
3.8.4. 市場評估：市場分析
3.8.4.1. 客戶$APPEALS
3.8.4.2. $APPEALS的維度及構成要素
3.8.4.3. $APPEALS差距分析
3.8.4.4. 客戶訪談模板及要點
3.8.4.5. 討論：應用$APPEALS討論客戶的購買標準
3.8.4.6. $APPEALS舉例（汽車行業、通信IT行業、醫療行業、化工行業……）
3.9. 市場評估輸出：優勢與劣勢；機會與威脅
3.10. 市場評估輸出：市場地圖及其舉例
3.11. 市場評估輸出：業務設計
3.11.1. 業務設計的內容
3.11.2. 業務設計舉例（DELL，華為，傳統書店和實體書店等）
3.12. 市場評估輸出：市場評估報告
3.12.1. 市場評估報告舉例
3.13. 研發部門如何參與理解市場階段的工作
3.14. 演練：制定選定業務的市場地圖及業務設計

4. 如何進行市場細分
本單元學習目標：了解為什么要進行市場細分以及市場細分的方法和需要注意的問題。
4.1. 市場細分的概述（目的、主要活動、輸出）
4.2. 市場細分的基本概念
4.3. 行業不同發展階段對市場細分的要求不同
4.4. 為什么要進行市場細分
4.4.1. 企業資源有限
4.4.2. 客戶需求多元化
4.4.3. 產品生命周期短暫
4.4.4. 市場競爭激烈
4.4.5. ……
4.5. 不同市場細分方法的利弊
4.6. 三維細分方法：客戶特診、產品特征、利益特征
4.7. 市場細分子流程“七步法”及舉例
4.7.1. 審視細分市場的框架
4.7.2. 誰在我們的市場中購買？
4.7.3. 在市場中購買什么？
4.7.4. 誰購買什么？
4.7.5. 他們為什么在我們的市場中購買？
4.7.6. 選定初步的細分市場:明確關鍵的客戶群組
4.7.7. 對細分市場進行驗證
4.8. 市場細分中要注意的問題
4.8.1. 不存在“唯一”、“絕對”的市場細分方法
4.8.2. 市場細分需要大量有關行業、消費者/用戶，競爭對手，利潤/成本方面的信息和數據
4.8.3. 目標細分市場要具有內在的吸引力，企業要有一定的競爭優勢，缺一不可
4.8.4. ……
4.9. 細分市場概要介紹的內容
4.9.1. 細分市場名稱
4.9.2. 細分市場容量和增長率
4.9.3. 細分市場關鍵的購買者
4.9.4. 細分市場的業務模式
4.9.5. 細分市場的$APPEALS（客戶需求）
4.9.6. 細分市場中現有的產品包
4.9.7. 細分市場的主要競爭對手及其市場份額
4.10. 演練：對選定產品線進行市場細分

5. 通過組合分析確定市場和產品機會點
本單元學習目標：熟練掌握并利用SPAN（戰略定位分析）和FAN（財務分析）方法進行細分市場評估和選擇，通過SPAN找到市場和技術的突破點。
5.1. 組合分析的概述（目的，主要活動，輸出）
5.2. 細分市場組合分析在IPD體系中的位置
5.3. 戰略地位分析的工具：SPAN
5.4. SPAN分析中四種類別的細分市場
5.4.1. 增長/投資
5.4.2. 獲取技能
5.4.3. 收獲/重新細分
5.4.4. 退出/避免進入
5.5. 如何評估市場吸引力
5.5.1. 市場容量
5.5.2. 市場增長率
5.5.3. 獲利潛力
5.5.4. 戰略地位
5.6. 如何評估競爭地位
5.6.1. CSF（關鍵成功因素）法
5.6.2. $APPEALS（基于客戶需求的產品比較分析）比較分析法
5.6.3. 評估競爭地位必須站在客戶角度進行考慮
5.7. SPAN應用舉例
5.8. 財務分析工具：FAN
5.9. FAN應用舉例
5.10. SPAN與FAN組合應用舉例
5.11. 對細分市場進行SWOT分析
5.12. 對細分市場進行深入的$Appeals分析
5.13. 根據細分市場的競爭分析找到產品和技術的突破口
5.14. 演練：對初步選定的細分市場進行組合分析，確定細分市場和機會點

6. 制定細分市場業務（市場、產品和技術）計劃
本單元學習目標：了解和掌握制定細分市場業務計劃的方法，包括細分市場目標、業務設計、定位、具體行動計劃的制定方法。
6.1. 制訂業務戰略概述（目的，主要活動，輸出）
6.2. 針對SPAN框架中四類不同細分市場的行動策略框架
6.3. 細分市場業務計劃制定過程概覽
6.4. 確定細分市場目標及關鍵行動
6.4.1. 審視營銷目標
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩陣探索彌補差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的備選方案
6.4.5. 確定細分市場目標
6.4.6. 評估細分市場利潤模型
6.4.7. 把業務設計應用到細分市場
6.4.8. 重新評估市場細分和組合分析結論
6.4.9. 確定備選方案（不斷迭代）
6.5. 制定細分市場的業務戰略及計劃
6.6. 行動計劃
6.6.1. 產品包-增加、刪減、更改、設計、包裝、品牌樹立、定位和技術
6.6.2. 銷售渠道-渠道，銷售隊伍
6.6.3. 訂單履行
6.6.4. 定價/條款-包括定價
6.6.5. 支持-包括客戶服務的各個層次
6.6.6. 綜合營銷宣傳-公司級的和業務單位的營銷宣傳及推銷活動
6.7. 演練：制定選定細分市場的業務/產品/技術戰略及計劃

7. 制定和整合產品線戰略及業務計劃
本單元學習目標：掌握如何將細分市場業務計劃整合為產品線業務計劃，如何對不同產品線業務計劃進行組合分析形成公司級的產品規劃，以及如何融合各個職能部門的規劃。
7.1. 整合產品線業務計劃（目的，主要活動，輸出）
7.2. 產品線項目組合和路標規劃在IPD體系中的位置
7.3. 建立細分市場產品包與產品線對應關系
7.4. 為什么要采用組合路標管理
7.5. 組合決策標準（PDC）
7.6. 組合路標開發的六個步驟
7.6.1. 定義權重框架
7.6.1.1. 確定分類模型
7.6.1.2. 定義評估的屬性和要素
7.6.1.3. 向每個要素分配權重
7.6.2. 確定所有的潛在項目
7.6.3. 將項目劃分為不同的組
7.6.3.1. 市場滲透和擴展
7.6.3.2. 市場開發
7.6.3.3. 產品開發
7.6.3.4. 多樣化
7.6.4. 根據權重框架給項目打分
7.6.4.1. 市場競爭力
7.6.4.2. 競爭地位
7.6.4.3. 財務要素
7.6.5. 確定項目間的依賴關系
7.6.5.1. 根據分值和依賴關系映射，公司可按優先級排列所有項目
7.6.5.2. 根據可獲得的資源（預算、人力資源等）建立約束條件，對項目進行篩選
7.6.5.3. 制定項目路標
7.6.5.4. 項目分為四類：Buy（買入），Hold（持有），Watch(觀望)，Sell(拒絕,賣出)
7.6.6. 將一個路標內的項目進行排序
7.7. 舉例：某產品線的項目清單
7.8. 整合為公司級的項目清單
7.8.1. 從公司級角度考慮跨產品線項目
7.8.2. 通過管道管理優化項目優先級排序
7.9. 整合產品線業務計劃
7.10. 產品線業務計劃書的主要內容
7.11. 同步進行的產品平臺規劃
7.12. 平臺化產品開發原理
7.13. 制定產品線路標規劃
7.13.1. 產品分類、項目分類
7.13.2. 路標圖（ROAD MAP）
7.13.3. 項目清單：產品、技術、預研等
7.13.4. 產品生命周期規劃（可選）
7.14. 產品線路標規劃示例
7.15. 演練：制定某產品線路標規劃

8. 管理業務計劃并評估表現
本單元學習目標：了解在管理業務計劃階段的主要工作，以及如何對產品線業務計劃的執行情況進行定期評估和對MM變革進展情況進行評估。
8.1. 管理業務計劃概述（目的，主要活動，輸出）
8.2. 準備初始的產品包業務計劃（IOBP）
8.3. 項目任務書背景材料
8.4. 項目任務書的作用
8.5. 制定項目任務書（Charter）
8.6. 制定初始的產品包業務計劃書
8.7. 針對不同業務制定不同的KPI
8.8. 產品線的考核
8.9. TPM(變革進展指標)評估
8.9.1. 評估標準
8.9.2. 級別定義
8.9.2.1. 試點的
8.9.2.2. 已部署的
8.9.2.3. 功能的
8.9.2.4. 集成的
8.9.2.5. 世界級的
8.10. 演練：制定某產品包的項目任務書

9. 如何實施市場和產品規劃流程
本單元學習目標：掌握如何實施MM流程，了解在實施MM流程中需要注意的事項。
9.1. 兩種實施方式
9.1.1. 企業自主實施
9.1.2. 在咨詢公司幫助下實施
9.2. 實施過程
9.2.1. 調研診斷
9.2.2. 知識和技能培訓
9.2.3. 方案設計
9.2.4. 試點
9.2.5. 全面實施
9.3. 某公司MM流程建立和實施案例
9.3.1. 問題調研診斷框架
9.3.2. 確立總體目標
9.3.3. 項目總體計劃
9.3.4. 產品規劃流程及其支撐工具
9.3.5. 產品規劃流程示例
9.3.6. PMT團隊成員結構
9.3.7. PMT工作計劃表
9.3.8. 交付件示例
9.3.9. 實施效果斷
9.4. 實施中的常見問題
9.5. 實施過程案例
9.6. 進一步提高的參考資料

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