集成產(chǎn)品開發(fā)IPD

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD(Johnson)課程介紹：

【培訓(xùn)課時】12小時

● 培訓(xùn)背景

中國要實現(xiàn)向創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾•波特語）。中國企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下一些長期困惑的問題：
1、“中國制造”下的管理體系和“中國創(chuàng)造”下的管理重點有何本質(zhì)上的不同；
2、如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；
3、如何建立一個良好的決策評審體系來保證新產(chǎn)品“優(yōu)生優(yōu)育”；
4、如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場需求；
5、如何建立一套能夠滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)人力資源管理體系，明確公司價值導(dǎo)向；
6、產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；
7、如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設(shè)計成本；
8、如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；
9、……
課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出適合中國企業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)的解決之道。并分享業(yè)界大量公司成功實施IPD的成功經(jīng)驗。

● 培訓(xùn)收益

1、分享講師200多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2、掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系
3、掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系、人力資源管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素
4、掌握研發(fā)管理的市場需求、系統(tǒng)工程、技術(shù)開發(fā)、技能管理、IT工具等支撐管理體系
5、分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)
6、分享咨詢團隊50多個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化
   
● 講師資歷
James：研發(fā)咨詢資深顧問（北京主講老師）
 ◇ 專業(yè)背景：
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目，質(zhì)量總監(jiān)，質(zhì)量副總等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和產(chǎn)品質(zhì)量等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在質(zhì)量部工作期間，作為EPG成員，開發(fā)了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程，并負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。
在展訊通信公司工作期間，擔(dān)任質(zhì)量部高級經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
在北京聯(lián)信永益工作期間，作為質(zhì)量副總成功建立了產(chǎn)品需求、產(chǎn)品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。
在中國惠普TS-QO產(chǎn)品線，作為高級咨詢顧問，成功的打入中國移動總部和建設(shè)銀行總部，為國字號的企業(yè)管理領(lǐng)域市場打開了研發(fā)、測試、運維的管理咨詢之路。
 ◇ 業(yè)務(wù)擅長：
在多家電信設(shè)備廠商從事過研發(fā)以及管理工作，對部門管理、項目管理和團隊建設(shè)等方面經(jīng)驗豐富。并且在研發(fā)流程體系和質(zhì)量管理體系有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，溝通能力強，有協(xié)作精神；做事認(rèn)真細(xì)致，富于創(chuàng)新。
 ◇ 培訓(xùn)經(jīng)驗：
從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、CMMI軟件開發(fā)管理體系），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。
目前受眾的主要客戶如下：
國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數(shù)家企業(yè)。
◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負(fù)責(zé)的項目如下：
    ==>中國移動總部運營支撐中心 
測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、測試管理流程體系設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)建議、測試工具及平臺規(guī)劃、測試項目管理體系設(shè)計、測試績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI體系設(shè)計，2012.12月已結(jié)項。
主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和人員管理。
    ==>建設(shè)銀行數(shù)據(jù)中心
IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、交接維流程體系設(shè)計、產(chǎn)品上線運維關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計、運維故障管理流程。
2012.9月已經(jīng)結(jié)項
    ==>浙江藍訊軟件有限公司   （國家安全管理委員會軟件定制開發(fā)）
研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、技術(shù)平臺管理工具與模板體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結(jié)項。
    ==>武漢東浦信息技術(shù)有限公司  （東風(fēng)汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車PDM，ERP軟件開發(fā)）
主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計、技術(shù)平臺管理工具與模板體系設(shè)計等，CMMI項目，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。
    ==>北京石化盈科   （電訊盈科與中國石化的合資企業(yè)，主要為中國石化開發(fā)油品管理軟件）
研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計。

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Johnson：研發(fā)管理咨詢資深顧問 (上海主講課程)
職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計劃經(jīng)理、研究所負(fù)責(zé)人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
 ◇ 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質(zhì)量管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):
康佳移動、神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)集團、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡(luò)、飛通光電、東進通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團、網(wǎng)通研究院、廣東宏達信、中國航空技術(shù)出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學(xué)、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團、雙鶴藥業(yè)、威高集團、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術(shù)、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、
 ◇ 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
典型項目簡介
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對研發(fā)體系進行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認(rèn)識到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個部門（研發(fā)）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發(fā)是一種投資行為、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部理解認(rèn)同，并融入日常工作流程和制度。
廣州金發(fā)：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進行嚴(yán)格的投資決策，根據(jù)細(xì)分市場的普遍客戶需求進行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機構(gòu)和股權(quán)激勵機制調(diào)整，進一步理清了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，變單打獨斗為團隊作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時積累各個領(lǐng)域的能力。
老板電器：，通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細(xì)節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。
寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務(wù)端到端拉通，并構(gòu)建起支撐這些業(yè)務(wù)運作的組織架構(gòu)和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設(shè)計/專家、國內(nèi)設(shè)計/工程、供應(yīng)鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內(nèi)市場的專業(yè)電動工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實現(xiàn)第二次騰飛……
牧羊集團： 2010年初啟動的產(chǎn)品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品線和資源線分開進行專業(yè)管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構(gòu)建了項目管理體系。
…………

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George：資深講師、資深顧問、清華大學(xué)MBA資深研發(fā)管理專家（深圳主講老師）
    PMP 項目管理專家 
    產(chǎn)品測試專家
    深圳測試協(xié)會副會長
專業(yè)背景：
 ◇ 專業(yè)背景：15年產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)管理及項目管理經(jīng)驗。曾服務(wù)于國內(nèi)某大型通信企業(yè)、大型醫(yī)療企業(yè)和著名互聯(lián)網(wǎng)公司，先后擔(dān)任過軟件工程師、開發(fā)經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、測試總監(jiān)、研發(fā)管理中心總監(jiān)、PMO總監(jiān)、研發(fā)副總裁等職位，帶領(lǐng)過華為NGN開發(fā)團隊、阿里巴巴研發(fā)團隊、深圳藍韻醫(yī)療研發(fā)團隊等，有幾十個成功和失敗的項目案例，親歷過華NGN產(chǎn)品從第一個版本問世到全球出貨量第一的開發(fā)及測試歷程，主導(dǎo)過阿里巴巴大型電子商務(wù)平臺的質(zhì)量保證工作，成功開發(fā)出國內(nèi)第一套自動化測試平臺，有豐富的研發(fā)團隊管理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。
 ◇ 培訓(xùn)背景：在北京、深圳、杭州等地多次舉辦項目管理論壇或公開課；為中國科學(xué)院、金山軟件、深圳華為、深圳大展、阿里巴巴、深圳藍韻、深圳科皓、上海EDS、從興電子、珠海派諾科技、南京埃斯頓、常州潤源、北京凈雅等多家企業(yè)提供過內(nèi)訓(xùn)課程。先后講授過《軟件質(zhì)量管理》、《軟件測試管理》、《軟件項目管理》、《產(chǎn)品測試管理》、《研發(fā)項目管理》、《研發(fā)質(zhì)量管理》、《產(chǎn)品需求管理》、《產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃》等。
 ◇ 培訓(xùn)經(jīng)驗：
曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、儀表、醫(yī)療等行業(yè)的企業(yè)提供過超過100多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
中國科學(xué)院、深圳邁瑞、武漢天喻、浙大網(wǎng)新、珠海派諾、從興電子、深圳藍韻醫(yī)療、南京埃斯頓、常州潤源、上海天躍科技、華立儀表、成都樂創(chuàng)、科東電力、中國工商銀行、雷賽智能、重郵信科、全志科技、北京凈雅、中國普天、阿里巴巴、華工正源、香港松華首飾、捷成世紀(jì)、索貝數(shù)碼、比亞迪、大唐移動、美的微波爐、航盛電子、科大訊飛、長城科技、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、揚智電子、九陽小家電等上百家企業(yè)。
為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):
中國互聯(lián)網(wǎng)中心(CNNIC)、信華精機、億維自動化、金蝶軟件、比亞迪、安信證券、高凌信息、揚智電子、九陽小家電、成都索貝數(shù)碼、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、新北洋、常林機械、先控電源、新風(fēng)光電子、長城科技、大齊通信、網(wǎng)神信息技術(shù)、清網(wǎng)華科技、捷成世紀(jì)、莊盛家具、廣利核系統(tǒng)工程、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、航盛電子、廣州致遠(yuǎn)、惠州億能電子、湖南拓維信息、杭州立地信息、凝智科技、碩文軟件、先臨三維、聯(lián)合汽車電子、銀湖電氣股份、新源交通電子、優(yōu)能通訊、恒強科技、廣州從興電子、朗新科技、福建頂點軟件、武漢邁力特、擎動網(wǎng)絡(luò)、英諾威爾、視博云科技、西普陽光教育科技、京睿科技、倍量電子、TCL、高斯貝爾、廣日電氣、寶瑞明科技、北龍中網(wǎng)、藍韻實業(yè)、深圳英飛拓、華陽科技、理邦儀器、美的微波爐、雷賽智能、創(chuàng)維數(shù)字電視、安健醫(yī)療、東信和平、華工正源、長城醫(yī)療、思達儀表、新格林耐特、美的空調(diào)、比亞迪、長虹手機、雄帝科技、光聯(lián)通訊、廣州新軟、艾默生環(huán)境優(yōu)化、大唐移動、北京農(nóng)商銀行、科大訊飛、平安銀行、全志科技、 賽格導(dǎo)航、陽光電源、江蘇天寶…………
 ◇ 咨詢經(jīng)驗：
1、南京某高新科技企業(yè)（其中大功率伺服器產(chǎn)品穩(wěn)居國內(nèi)第一）, 是國家級高新企業(yè)
2、武漢某光通訊企業(yè)（華中科技大學(xué)全資子公司,上市企業(yè)）連續(xù)合作二期
3、深圳某電氣設(shè)備領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)（創(chuàng)業(yè)板上市）
4、深圳某機電自動化、運動控制自動化領(lǐng)先企業(yè)（準(zhǔn)上市企業(yè)）
5、上海某游戲點卡交易互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，國內(nèi)最大的虛擬物品交易平臺
6、深圳某醫(yī)療器械提供商（國內(nèi)前三），持續(xù)合作2期
7、國內(nèi)某大型餐飲企業(yè)，在北京有多家分店
8、江蘇常州某紡織機械行業(yè)龍頭（國內(nèi)第一）
9、深圳某大型軟件外包企業(yè)，主要承接歐美軟件外包業(yè)務(wù)，已通過CMMI5(上市企業(yè))
10、中國移動（香港）有限公司 (上市企業(yè))
11、香港松華首飾集團(深圳) 有限公司

● 課程大綱
 
一、案例分析
1、分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2、這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫�發(fā)？
3、思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生

二、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系概述
1、案例分析：
1）某公司為例，為什么要引進IPD？
2）引進IPD后達到的效果
2、產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1）技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2）為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
3）產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
4）如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功？
5）如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
6）咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、各個模塊之間的關(guān)系
3、IPD的核心思想
1）研發(fā)是投資行為
2）基于需求的規(guī)劃和開發(fā)
3）基于平臺的規(guī)劃和開發(fā)
4）結(jié)構(gòu)化流程
5）跨部門合作
6）業(yè)務(wù)和資源的平衡
7）靈活發(fā)展，與時俱進 
4、IPD的總體架構(gòu)
1）高層決策機制
2）基于MM（市場管理）的公司戰(zhàn)略規(guī)劃（含新興商業(yè)機會）
3）基于MM的產(chǎn)品線/業(yè)務(wù)單元規(guī)劃
4）集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程
5）基于MM的技術(shù)和平臺規(guī)劃
6）基于IPD的技術(shù)開發(fā)流程
7）產(chǎn)品需求管理體系
8）創(chuàng)新型項目管理架構(gòu)
9）矩陣組織結(jié)構(gòu)
10）績效和激勵

三、IPD模式下市場如何驅(qū)動研發(fā)
1、業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
2、產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3、市場機會的篩選和把握
4、產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5、產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
1）階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標(biāo)） 案例講解
2）階段二：進行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場）案例講解
3）階段三：產(chǎn)品組合分析（競爭環(huán)境、投資機會等的分析）案例講解
4）階段四：制定業(yè)務(wù)計劃（整個產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計劃）案例講解
5）階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優(yōu)先級）案例講解
6、市場管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃
7、實例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計劃書
8、產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
9、產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)項目經(jīng)理的工作重點有何不同
10、如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
1）產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、介紹
2）實例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
11、如何進行產(chǎn)品市場需求管理
1）需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
2）需求管理和規(guī)劃流程、研發(fā)流程的關(guān)系
12、演練與問題討論

四、IPD的組織與團隊
1、產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2、典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
3、矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4、成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
5、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位
6、產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1）職責(zé)
2）知識經(jīng)驗、技能
3）任職資格和素質(zhì)模型
4）資源池的培養(yǎng)方式
7、核心小組成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
8、職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
1）職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
2）項目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
9、跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
10、實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提
11、咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略
1）人的能力問題
2）考核問題
3）組織的問題
4）項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題

五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
1、為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2、產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1）結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
3）業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
A) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B) 業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習(xí)慣？）
C) 咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4）階段劃分
A) 產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B) 從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個階段的使命
C) 產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關(guān)系
D) 產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
3、產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1）結(jié)構(gòu)化的時機
2）結(jié)構(gòu)化的程度
3）結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端
4）結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合
4、演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評

六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評審
1、產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
1）產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2）企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3）高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任）
4）業(yè)務(wù)決策團隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5）產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設(shè)置、評審要素、決策支撐
6）咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
2、產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審
1）技術(shù)評審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
2）技術(shù)評評審的目的
3）技術(shù)評審的范圍
4）技術(shù)評審的原則
5）技術(shù)評審的分層分級
6）技術(shù)評審點的設(shè)置
7）各技術(shù)評審點的評審要素
8）技術(shù)評審的流程
9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評審機制（評審模式、評審組織、評審標(biāo)準(zhǔn)、評審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）

七、IPD管理體系的實施
1、應(yīng)當(dāng)如何引入IPD體系：為什么一些企業(yè)引入IPD失敗了
2、“IPD太復(fù)雜了”，是嗎？
3、企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
4、把IPD的實施過程作為產(chǎn)品開發(fā)項目進行管理
5、流程與IT，誰是誰非？
6、咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預(yù)期的效果？
1）高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
2）執(zhí)行層的問題？
3）文化的問題？
4) 咨詢公司的問題？

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