集成產品開發IPD

集成產品開發IPD(Johnson)課程介紹：

【培訓課時】12小時

● 培訓背景

中國要實現向創新型國家的戰略轉移，首先必須實現“從中國制造走向中國創造”，在這個轉變的過程中，“中國企業除了研發別無選擇”（邁克爾•波特語）。中國企業在新產品/新服務的研發面臨著如下一些長期困惑的問題：
1、“中國制造”下的管理體系和“中國創造”下的管理重點有何本質上的不同；
2、如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產品推向市場；
3、如何建立一個良好的決策評審體系來保證新產品“優生優育”；
4、如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系，快速響應市場需求；
5、如何建立一套能夠滿足公司長遠發展的研發人力資源管理體系，明確公司價值導向；
6、產品開發的過程中研發如何與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作；
7、如何在保證產品質量的同時又要降低產品的研發費用和設計成本；
8、如何在產品開發的過程中積累技術和管理的經驗，從制度上保證公司的成功；
9、……
課程在總結大量中國企業從“作坊式”的研發模式向“產業化”研發模式轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上，總結出適合中國企業的集成產品開發的解決之道。并分享業界大量公司成功實施IPD的成功經驗。

● 培訓收益

1、分享講師200多場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清適合自己企業的研發管理思路
2、掌握業界最佳的研發管理模式與實踐，并總結如何與公司的規模相適應來建立研發管理體系
3、掌握研發管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系、人力資源管理體系等關鍵構成要素
4、掌握研發管理的市場需求、系統工程、技術開發、技能管理、IT工具等支撐管理體系
5、分享中國企業推行研發管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓
6、分享咨詢團隊50多個研發管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施研發管理體系的優化
   
● 講師資歷
James：研發咨詢資深顧問（北京主講老師）
 ◇ 專業背景：
多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目，質量總監，質量副總等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
在國內某知名通信企業（華為）工作期間，先后從事產品開發、項目管理和產品質量等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革（IPD-集成產品開發）。在質量部工作期間，作為EPG成員，開發了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級流程，并負責企業內部的推行。
在展訊通信公司工作期間，擔任質量部高級經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰經驗。
在北京聯信永益工作期間，作為質量副總成功建立了產品需求、產品定義、立項及整個開發與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。
在中國惠普TS-QO產品線，作為高級咨詢顧問，成功的打入中國移動總部和建設銀行總部，為國字號的企業管理領域市場打開了研發、測試、運維的管理咨詢之路。
 ◇ 業務擅長：
在多家電信設備廠商從事過研發以及管理工作，對部門管理、項目管理和團隊建設等方面經驗豐富。并且在研發流程體系和質量管理體系有豐富的從業經歷，溝通能力強，有協作精神；做事認真細致，富于創新。
 ◇ 培訓經驗：
從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發管理咨詢項目體系的建設和落地（產品開發流程體系、研發項目管理體系、CMMI軟件開發管理體系），在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。
目前受眾的主要客戶如下：
國電南瑞、亞信科技、長城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長城電腦，美菱電器，大唐電信、中國移動總部、吉林移動、河北移動、廣西移動、貴州移動、四川電信、國網電科院、正元信息、中聯佳裕、山東萬博、魯光信息、廣通迅達、偉景行、石化盈科、長春宏達、中國海關、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數家企業。
◆研發管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
    ==>中國移動總部運營支撐中心 
測試管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現狀調研、測試管理流程體系設計、組織結構建議、測試工具及平臺規劃、測試項目管理體系設計、測試績效管理體系設計、研發KPI體系設計，2012.12月已結項。
主要用于中國移動總部運營支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業的產品質量和人員管理。
    ==>建設銀行數據中心
IT運維管理咨詢：參與該咨詢項目的現狀調研、交接維流程體系設計、產品上線運維關鍵指標設計、運維故障管理流程。
2012.9月已經結項
    ==>浙江藍訊軟件有限公司   （國家安全管理委員會軟件定制開發）
研發管理體系咨詢項目（研發流程體系、技術平臺管理工具與模板體系、研發質量管理體系，CMMI項目），任項目組成員，已結項。
    ==>武漢東浦信息技術有限公司  （東風汽車、東風日產汽車PDM，ERP軟件開發）
主導了該咨詢項目的現狀調研、產品開發流程體系設計、技術平臺管理工具與模板體系設計等，CMMI項目，任項目經理，已結項。
    ==>北京石化盈科   （電訊盈科與中國石化的合資企業，主要為中國石化開發油品管理軟件）
研發管理咨詢：主導了該咨詢項目的現狀調研，CMMI項目，主導產品開發流程設計。

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Johnson：研發管理咨詢資深顧問 (上海主講課程)
職業背景： 歷任工程師、項目經理、產品經理、市場計劃經理、研究所負責人、市場總監、副總經理、總經理等職，共18年工作經驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產品線引入IPD管理體系，是華為高速發展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經理期間，負責公司某無線產品族規劃工作（數十億市場規模）和產品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產品管理、研發管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經驗，善于結合企業文化背景、產品特點和發展階段建立相適應的管理體系。
 ◇ 培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產品規劃、IPD研發管理體系、研發人力資源管理、研發績效管理體系等公開課；為多家企業進行過市場管理及產品規劃、需求管理、項目管理、研發人力資源管理、IPD流程、研發組織結構、研發績效管理、研發成本管理、質量管理等方面的內訓課程。
為數千家企業提供了近100場公開課,主要包括以下企業:
康佳移動、神州數碼網絡集團、海信通信、步步高通信、星網銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網絡、飛通光電、東進通訊、清華華環、威盛通信、億陽集團、網通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發科技、浙江俊爾、先聲藥業、康緣藥業、匯仁集團、雙鶴藥業、威高集團、三九醫藥、浙江現代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫療、安科高技術、和佳醫療、寶萊特醫用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、
 ◇ 咨詢背景：主持和參與多家企業管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰略管理體系、市場管理和產品規劃體系、研發體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
典型項目簡介
合力叉車：合力叉車在引入PLM系統前對研發體系進行了基于IPD核心思想的產品開發流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產品研發不只是一個部門（研發）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發是一種投資行為、結構化的并行開發過程、資源線和產品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。
廣州金發：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產品管理體系，在產品規劃階段就進行嚴格的投資決策，根據細分市場的普遍客戶需求進行產品開發，減少定制開發。通過組織機構和股權激勵機制調整，進一步理清了企業內部的生產關系，變單打獨斗為團隊作戰，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。
老板電器：，通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產品端到端管理過程，各個部門圍繞產品規劃、產品開發和產品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產品研發細節決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。
寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰略、產品線和產品系列規劃、產品開發、技術規劃和開發等業務端到端拉通，并構建起支撐這些業務運作的組織架構和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內市場的專業電動工具產品線，再幫助企業實現第二次騰飛……
牧羊集團： 2010年初啟動的產品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業部建立起端到端需求管理和產品規劃流程，以及與之相適應的組織結構，把產品線和資源線分開進行專業管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構建了項目管理體系。
…………

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George：資深講師、資深顧問、清華大學MBA資深研發管理專家（深圳主講老師）
    PMP 項目管理專家 
    產品測試專家
    深圳測試協會副會長
專業背景：
 ◇ 專業背景：15年產品開發研發管理及項目管理經驗。曾服務于國內某大型通信企業、大型醫療企業和著名互聯網公司，先后擔任過軟件工程師、開發經理、研發總監、測試總監、研發管理中心總監、PMO總監、研發副總裁等職位，帶領過華為NGN開發團隊、阿里巴巴研發團隊、深圳藍韻醫療研發團隊等，有幾十個成功和失敗的項目案例，親歷過華NGN產品從第一個版本問世到全球出貨量第一的開發及測試歷程，主導過阿里巴巴大型電子商務平臺的質量保證工作，成功開發出國內第一套自動化測試平臺，有豐富的研發團隊管理和產品開發經驗。
 ◇ 培訓背景：在北京、深圳、杭州等地多次舉辦項目管理論壇或公開課；為中國科學院、金山軟件、深圳華為、深圳大展、阿里巴巴、深圳藍韻、深圳科皓、上海EDS、從興電子、珠海派諾科技、南京埃斯頓、常州潤源、北京凈雅等多家企業提供過內訓課程。先后講授過《軟件質量管理》、《軟件測試管理》、《軟件項目管理》、《產品測試管理》、《研發項目管理》、《研發質量管理》、《產品需求管理》、《產品戰略與規劃》等。
 ◇ 培訓經驗：
曾為通信、軟件及互聯網、電力、家電、儀表、醫療等行業的企業提供過超過100多場的內訓，主要包括以下企業：
中國科學院、深圳邁瑞、武漢天喻、浙大網新、珠海派諾、從興電子、深圳藍韻醫療、南京埃斯頓、常州潤源、上海天躍科技、華立儀表、成都樂創、科東電力、中國工商銀行、雷賽智能、重郵信科、全志科技、北京凈雅、中國普天、阿里巴巴、華工正源、香港松華首飾、捷成世紀、索貝數碼、比亞迪、大唐移動、美的微波爐、航盛電子、科大訊飛、長城科技、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、揚智電子、九陽小家電等上百家企業。
為數千家企業提供了近100場公開課,主要包括以下企業:
中國互聯網中心(CNNIC)、信華精機、億維自動化、金蝶軟件、比亞迪、安信證券、高凌信息、揚智電子、九陽小家電、成都索貝數碼、艾默生網絡能源、新北洋、常林機械、先控電源、新風光電子、長城科技、大齊通信、網神信息技術、清網華科技、捷成世紀、莊盛家具、廣利核系統工程、金山軟件、士蘭微電子、上海南華機電、奧的斯電梯、巨人通力電梯、正泰儀器儀表、西安美林電子、美芝制冷、廣電運通、航盛電子、廣州致遠、惠州億能電子、湖南拓維信息、杭州立地信息、凝智科技、碩文軟件、先臨三維、聯合汽車電子、銀湖電氣股份、新源交通電子、優能通訊、恒強科技、廣州從興電子、朗新科技、福建頂點軟件、武漢邁力特、擎動網絡、英諾威爾、視博云科技、西普陽光教育科技、京睿科技、倍量電子、TCL、高斯貝爾、廣日電氣、寶瑞明科技、北龍中網、藍韻實業、深圳英飛拓、華陽科技、理邦儀器、美的微波爐、雷賽智能、創維數字電視、安健醫療、東信和平、華工正源、長城醫療、思達儀表、新格林耐特、美的空調、比亞迪、長虹手機、雄帝科技、光聯通訊、廣州新軟、艾默生環境優化、大唐移動、北京農商銀行、科大訊飛、平安銀行、全志科技、 賽格導航、陽光電源、江蘇天寶…………
 ◇ 咨詢經驗：
1、南京某高新科技企業（其中大功率伺服器產品穩居國內第一）, 是國家級高新企業
2、武漢某光通訊企業（華中科技大學全資子公司,上市企業）連續合作二期
3、深圳某電氣設備領域領先企業（創業板上市）
4、深圳某機電自動化、運動控制自動化領先企業（準上市企業）
5、上海某游戲點卡交易互聯網企業，國內最大的虛擬物品交易平臺
6、深圳某醫療器械提供商（國內前三），持續合作2期
7、國內某大型餐飲企業，在北京有多家分店
8、江蘇常州某紡織機械行業龍頭（國內第一）
9、深圳某大型軟件外包企業，主要承接歐美軟件外包業務，已通過CMMI5(上市企業)
10、中國移動（香港）有限公司 (上市企業)
11、香港松華首飾集團(深圳) 有限公司

● 課程大綱
 
一、案例分析
1、分析造成產品開發失敗的原因是什么？
2、這些原因對我們有什么啟發？
3、思考：類似的問題在自己的公司有沒有發生

二、IPD（集成產品開發）體系概述
1、案例分析：
1）某公司為例，為什么要引進IPD？
2）引進IPD后達到的效果
2、產品開發管理的系統性思維
1）技術、樣品、產品、商品的區別
2）為什么要把產品開發與技術開發相分離？
3）產品成功的標準是什么？
4）如何理解產品的市場成功和財務成功？
5）如何理解市場驅動產品開發？
6）咨詢案例分享：研發管理體系的系統架構、各個模塊之間的關系
3、IPD的核心思想
1）研發是投資行為
2）基于需求的規劃和開發
3）基于平臺的規劃和開發
4）結構化流程
5）跨部門合作
6）業務和資源的平衡
7）靈活發展，與時俱進 
4、IPD的總體架構
1）高層決策機制
2）基于MM（市場管理）的公司戰略規劃（含新興商業機會）
3）基于MM的產品線/業務單元規劃
4）集成產品開發（IPD）流程
5）基于MM的技術和平臺規劃
6）基于IPD的技術開發流程
7）產品需求管理體系
8）創新型項目管理架構
9）矩陣組織結構
10）績效和激勵

三、IPD模式下市場如何驅動研發
1、業界公司在產品市場管理方面存在的主要問題
2、產品經理如何發現利潤區
3、市場機會的篩選和把握
4、產品市場管理流程與產品開發流程之間的關系
5、產品市場管理流程的幾個階段
1）階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機會和目標） 案例講解
2）階段二：進行市場細分（定義初步的細分目標市場）案例講解
3）階段三：產品組合分析（競爭環境、投資機會等的分析）案例講解
4）階段四：制定業務計劃（整個產品線或產品系列的業務計劃）案例講解
5）階段五：管道管理及資源平衡（排定項目優先級）案例講解
6、市場管理流程的輸出――產品包的業務計劃
7、實例講解：產品包的業務計劃書
8、產品經理如何參與市場管理流程
9、產品經理和研發項目經理的工作重點有何不同
10、如何作產品的路標規劃
1）產品版本規劃的V、R、介紹
2）實例講解：某產品線的路標規劃
11、如何進行產品市場需求管理
1）需求的搜集、整理、分析、分配、驗證
2）需求管理和規劃流程、研發流程的關系
12、演練與問題討論

四、IPD的組織與團隊
1、產品開發組織存在的典型問題
2、典型的研發組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
3、矩陣型組織的三種形態（弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣）
4、成功的產品開發團隊具備的典型特征
5、跨部門的產品開發核心團隊構成及角色定位
6、產品經理/項目經理的培養
1）職責
2）知識經驗、技能
3）任職資格和素質模型
4）資源池的培養方式
7、核心小組成員的職責、知識經驗、技能、任職資格
8、職能部門經理在產品開發中的角色定位和職責
1）職能經理是否介入產品開發項目？
2）項目成員應該聽誰的（職能經理、項目經理）？
9、跨部門的產品開發團隊的匯報模式與考核機制
10、實施跨部門產品開發團隊的前提
11、咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應對策略
1）人的能力問題
2）考核問題
3）組織的問題
4）項目經理與職能經理的責權利劃分問題

五、IPD的產品開發流程
1、為什么產品開發流程需要結構化
2、產品開發流程如何結構化
1）結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2）業界的產品開發流程架構示例（思想決定高度：如何把產品開發管理的思想融進流程？）
3）業界的產品開發詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
A) 業界的產品開發子流程示例
B) 業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例（如何讓行動變成習慣？）
C) 咨詢案例分享：產品開發流程總體架構剖析
4）階段劃分
A) 產品開發的6大階段
B) 從商業和技術兩大維度分別闡述每個階段的使命
C) 產品開發與上游流程（市場管理）的關系
D) 產品開發與下游流程（產品生命周期管理）的關系
3、產品開發流程結構化過程中的常見問題分析
1）結構化的時機
2）結構化的程度
3）結構化容易陷入兩個極端
4）結構化如何與企業實際情況相融合
4、演練與問題討論：選取某學員公司的產品開發流程做研討，現場診斷、點評

六、IPD的業務決策與技術評審
1、產品開發中的業務決策
1）產品開發過程中為什么要決策
2）企業在業務決策管理中存在的典型問題
3）高層領導在產品開發中扮演的角色（戰略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風險、承擔責任）
4）業務決策團隊的角色構成與職責定義
5）產品開發中決策點的設置、評審要素、決策支撐
6）咨詢案例分析：如何建立高效的業務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執行秘書）
2、產品開發中的技術評審
1）技術評審與業務決策的關系
2）技術評評審的目的
3）技術評審的范圍
4）技術評審的原則
5）技術評審的分層分級
6）技術評審點的設置
7）各技術評審點的評審要素
8）技術評審的流程
9）咨詢案例分享：如何建立高效的技術評審機制（評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表是如何產生、如何使用的）

七、IPD管理體系的實施
1、應當如何引入IPD體系：為什么一些企業引入IPD失敗了
2、“IPD太復雜了”，是嗎？
3、企業在不同發展階段實施流程優化的策略與方法
4、把IPD的實施過程作為產品開發項目進行管理
5、流程與IT，誰是誰非？
6、咨詢案例分享：為什么很多企業實施流程優化或流程變革沒有達到預期的效果？
1）高層領導的問題？
2）執行層的問題？
3）文化的問題？
4) 咨詢公司的問題？

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