華為應(yīng)對新《勞動合同法》 萬名員工自選去留

　　001——這個沿用了20年、華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號，或許即將成為歷史。

　　本報記者近日獲悉，華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)(即先“主動辭職”，再“競業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。

　　華為官方人士對此不愿過多置評，但認為正在實施的人力資源體系調(diào)整相對提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而記者采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。

　　知情人士表示，華為此舉意在規(guī)避即將于2008年1月1日起實施的新《勞動合同法》(以下簡稱“新勞動法”)“ 規(guī)范勞動用工以及保持企業(yè)的競爭力采取的做法”中對企業(yè)未來用人制度帶來的挑戰(zhàn)。今年6月經(jīng)全國人大常委會審議通過的新勞動法規(guī)定：勞動者在滿足“已在用人單位連續(xù)工作滿十年的”或“連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同”等條件后，便可以與用人單位訂立“無固定期限勞動合同”，成為永久員工。

　　記者采訪深圳外商投資行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)后得知，新勞動法目前已在很多大公司內(nèi)部引起較大反應(yīng)，不少公司已在醞釀和調(diào)整自己的人力資源管理政策。

　　調(diào)整涉及最多1萬人

　　近日，有不少華為員工透露，公司內(nèi)部盛傳的“自愿辭職”一事“消息屬實，已經(jīng)收到相關(guān)郵件”。

　　而知情人士亦透露，“具體方案已經(jīng)確定了，現(xiàn)在可能還要聽取員工意見進行修正完善，但是大致不會改變了，元旦前應(yīng)該要調(diào)整完畢。”

　　本報記者向多位華為員工了解并向華為官方求證后得知具體調(diào)整方案如下：

　　目前在華為工作滿8年以上(即1999年前入職)員工，近期由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自愿辭職共識后，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同。

　　所有自愿離職的員工將獲得華為相應(yīng)的補償，補償方案為“N+1”模式。

　　據(jù)了解，經(jīng)濟補償稅前總額＝(N+1)×員工月補償工資標(biāo)準(稅前)。但月補償工資標(biāo)準不僅僅是員工的月標(biāo)準工資，還包括員工上年度獎金月均攤值。N為員工在華為連續(xù)工作的工作年限，此外還額外支付一個月工資。此補償標(biāo)準優(yōu)厚于《勞動合同法》規(guī)定。離職員工保留所持有公司的虛擬受限股資格。

　　現(xiàn)行華為工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先后，不再體現(xiàn)員工工作年限長短。

　　據(jù)悉，該方案9月已獲通過，10月前華為公司先分批次與員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底為方案實施階段。

　　有多少人將會參與到這場集體自愿辭職中？

　　本報記者查閱華為內(nèi)部資料中的零星統(tǒng)計后推算，目前華為員工在6萬人以上。華為1987年創(chuàng)立，1990年員工人數(shù)僅為600人。1995年，員工上升至1800人；此后，華為在全國高校內(nèi)開展了多年的“掠奪性”招聘，至2001年快速壯大到2萬多人；2002年前后電信業(yè)“冬天”中，華為人員有所收縮；但很快，2004年華為的收益開始回升，華為再次高速擴張至3萬人左右；2005年后，華為在海外業(yè)務(wù)急速攀升，其公司員工規(guī)模也隨之膨脹。據(jù)知情人士透露，2005年至今的三年間，華為內(nèi)部員工招聘計劃每年均為1-1.5萬人，照此推算，目前華為員工在6萬人以上。

　　按照如上估計，本次勞動用工調(diào)整涉及員工應(yīng)為工號“20000”內(nèi)的人員。而據(jù)華為員工們推算，“20000”工號內(nèi)的老員工當(dāng)中，已有相當(dāng)部分人在2001年出售華為電器與愛默生重組為愛默生電器公司、2003年與3COM成立“華為3COM”時分流到此兩家公司，再除去近幾年去職員工，保守估算余下員工應(yīng)為“數(shù)千到一萬人”。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，該方案出臺的原始動機是適應(yīng)新勞動法在“選、育、用、留”人才方面給企業(yè)造成的壓力，企業(yè)不得不思考如何使用人機制富有競爭力。

　　新勞動法“第十四條”增補后規(guī)定：用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以訂立無固定期限勞動合同。有下列情形之一，勞動者提出或者同意續(xù)訂勞動合同的，應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同：(一)勞動者已在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；(二)用人單位初次實行勞動合同制度或者國有企業(yè)改制重新訂立勞動合同時，勞動者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；(三)連續(xù)訂立二次固定期限勞動合同且勞動者在沒有嚴重失職、營私舞弊等前提下，用人單位必須與其續(xù)訂勞動合同的。

　　新勞動法的規(guī)定顯然給企業(yè)用人加了一道緊箍咒。以華為為例，針對在華為工作服務(wù)即將滿十年的員工，公司將更為謹慎地考慮是否與之續(xù)簽合約問題，該員工能否在此后的服務(wù)年限中保持與公司發(fā)展同步？一旦公司未來出現(xiàn)經(jīng)營調(diào)整，新用工制度會否對企業(yè)帶來過重成本壓力？以后出現(xiàn)勞動糾紛，企業(yè)如何規(guī)避法律風(fēng)險？

　　華為隨之還要應(yīng)對的一個新問題是：在這些老員工之外，一名連續(xù)兩次簽訂一年合同期限的員工，在其第二次合約到期后是否長期留用這名員工？

　　企業(yè)與員工權(quán)益“兩難”

　　中華英才網(wǎng)總裁張建國在接受本報記者采訪時表示，華為此舉“應(yīng)該是針對國家法律修訂做出的調(diào)整。”他認為，新勞動法體現(xiàn)了國家對勞動者權(quán)益的重視，但在現(xiàn)有國情下，新勞動法“十四條”將會給像華為這樣的創(chuàng)新公司帶來過重的企業(yè)責(zé)任壓力。

　　知情人士評價說，華為本次大刀闊斧地進行人力資源體系的變革，的確“冒了不小的風(fēng)險”。一方面，要做好眾多員工的溝通工作，以盡可能降低由此帶來的管理風(fēng)險，以免影響到公司整體運作效率；另外，公司對外的公共形象會否受影響，包括員工家屬在內(nèi)的公眾是否充分理解？

　　該人士也表示，華為此舉是不得已而為之，是“以主動的方式一次性地解決未來人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)”。

　　記者采訪時，有不少員工對公司此舉表示理解。此次集體辭職員工基本都如數(shù)再次與公司簽約，也有少數(shù)員工在與公司進行充分溝通后自愿辭職并不再簽訂新的勞動合同。

　　而據(jù)知情人士透露，這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況：自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長，早年為公司開疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股；早年的功臣，但在華為內(nèi)部長期實行的“干部能上能下”的干部調(diào)整中，已經(jīng)從管理等核心崗位調(diào)任普通職位的老員工，同樣擁有數(shù)量可觀的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對年紀在45歲以上申請退休及因患重大疾病而申請退休的員工也做出了保留公司股票的決定。

　　事實上，在實行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內(nèi)的員工有著不同一般的待遇：“20000”以內(nèi)，代表資歷(現(xiàn)行華為工號以進入公司先后為序)，以及相應(yīng)的職位和財富。

　　華為早年創(chuàng)業(yè)實行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價格購買股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后一度達到每股0.7元；從2001年開始，華為改變了過去以“一元一股”計價方式，開始實行期權(quán)改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴格的限制，同時，老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，即以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權(quán)的行使期限為4-10年。而隨著華為近三年來的擴張，客觀而言，新員工所獲得的期權(quán)從資格審查到數(shù)量上都遠不如創(chuàng)業(yè)時了。

　　而據(jù)本報記者了解，華為2002年公布當(dāng)年虛擬受限股的執(zhí)行價是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產(chǎn)已達3.94元。高持股帶來的高收益也直接導(dǎo)致華為新員工對工號靠前的“員老”有看法，他們認為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權(quán)收益，而少了進取之心。

　　知情人士說，這或許正是任正非借機調(diào)整已根深蒂固的華為“工號文化”的根本原因之一。

　　事實上，華為在歷年人力資源體系建設(shè)及員工績效評估中，首要考慮的就是如何保持員工持續(xù)創(chuàng)造力。同時，在近兩年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書》、《天道酬勤》、《華為的核心價值觀》等文中提到華為一貫強調(diào)的“危機意識”。任正非近期亦在公開講話中提到，華為的文化就是“以奮斗為本的”文化。

　　華為榜樣：過高的標(biāo)桿？

　　為什么首先果斷出手的是華為？

　　有華為員工在天涯論壇發(fā)表評論說“是華為這個做法是唯一的”。他同時發(fā)問，如中興通訊、聯(lián)想、中國移動、中石化等大公司如何操作呢？

　　中華英才網(wǎng)張建國向本報記者表示，關(guān)于新勞動法的調(diào)整，已有不少企業(yè)在私下溝通中表示正在考慮應(yīng)對措施。他認為，大多數(shù)企業(yè)可能都將會采用相對“平和”的方式，而華為集體辭職的方式并不具普遍意義。

　　而不少華為員工亦表示，此次“革命性”的做法，符合公司一向行事風(fēng)格。華為歷年進行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實華為發(fā)展史中，曾有過多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層“先辭職，再重新競業(yè)”，市場部干部全面“洗盤”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績面臨創(chuàng)業(yè)來首次下滑，在任正非帶頭下，超過300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關(guān)。

　　任正非慣用運動的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認為，此前的兩次集體辭職或降薪運動，其目的和規(guī)模都與本次大不相同，“前兩次都是針對干部，解決‘干部能上能下’的問題，是干部管理體系的問題，解決的是短期的問題；而這一次則涉及到整體人力資源管理體系的調(diào)整，它解決的是今后長期的人力管理問題。”

　　時至今日，華為列車正以加速度前行：2006年華為實現(xiàn)銷售收入656億元，同比增長45%，其中65%收入來自國際市場。華為人士透露說，今年華為收益還會保持30%-40%的高速增長，華為正處在追趕國際一流設(shè)備商的征程中。因而，無論是過去，還是未來，保持內(nèi)部活力、推動創(chuàng)新能力都是華為無法回避的問題。

　　華為的作法可以復(fù)制嗎？

　　“我們公司目前還沒有聽到具體計劃。”中興人士告訴本報記者，也聽說公司在做一些調(diào)整方案，但如華為這種作法不可能被中興效仿。而華為知情人士稱，華為的方案在流傳到部分大型國有企業(yè)后，樹立了一個“過高的標(biāo)桿”，“比如中國移動、國有商業(yè)銀行，新勞動法給大家制造的壓力是一樣的。”他同時透露，“聽說有部分公司正在采取以多個分公司與員工不同時期簽訂合同的方式分散風(fēng)險。”