華為任正非：商業領域中國崛起的符號

　　任正非和他所創辦的華為一直以來的低調是人所共知的，在我們對改革開放30年進行回顧的時候，任正非是中國最難寫的企業家，也是最值得寫的企業，因為任正非和華為之于中國，在這個時代有著特別重要的意義，在全球許多經濟體商界精英們的眼中，華為已經是“中國崛起”在商業領域的具體體現。

　　但是，任正非之于中國還有另外一層意義，那就是，對更多正在努力尋求成功的中國民營企業家們來說，任正非的經驗和教訓是一個無比寶貴的財富。不論任正非是否主觀上愿意，在向世界級企業邁進的課程上，任正非已經成為了一位老師。以區區2萬元人民幣從代理銷售南方通信的HAX型模擬交換機起步，躋身世界級電信設備供應商行列的事實，顯然對中國民營企業家有很大的震撼力。他們希望了解這個了不起的成就背后，有哪些方面是值得自己借鑒的。

　　實際上，任正非和華為已經被學習過不知多少回，從“華為基本法”到“狼性文化”，再到“集成產品開發”和“海外市場”，華為每一個階段的成功，都會讓它不由自主地成為其他企業的榜樣。但是，學習者從來也沒有真正從任正非身上復制出同樣耀眼的成功。

　　今天，在我們對改革開放30年進行回顧的時候，我們提出的問題是：任正非志存高遠的商業思想之于中國的意義是什么?撇開那些可以讓人復制的“術 ”，任正非這個先行者在走向世界級企業過程中標示出的“道”是什么?從這個意義上講，今天，相對于“任正非做了什么”而言，我們更關注“任正非為什么這么做”。

　　基業長青靠機制

　　改革開放以來中國企業發展的歷史中，成功企業往往都很類似，那就是創業期產品或產業的偶然選擇加上優秀的企業家素質。今天，我們仍然不得不面對這樣的現實：今天的中國，仍然是企業家獨領風騷的時代，但過于依賴優秀企業家個人能力的企業，往往都不能可持續地發展壯大。

　　1995年之前的華為，就是處于這樣一個混沌階段，而之后的3年，就是任正非對這個問題理解升華的3年。1995年到1998年間，任正非從哲學的角度出發，將企業看做一個有機的生命體，開始了對華為如何保持基業長青的探索。

　　1998年，任正非在華為內刊發表的《從必然王國到自由王國》，算得上是他3年探索的一個階段性總結。任正非認為，創業階段的成功，是靠企業家行為，拚命抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引。但企業的可持續發展，要擺脫“3個依賴”———對人才的依賴、對技術的依賴和對資本的依賴。在擺脫了這些要素的依賴之后，企業要通過建立機制來塑造企業的基業長青。

　　從華為對產品研發的認識和實踐上，可以清晰地看到任正非對企業基業長青規律理解的持續深化。華為當年是依靠代理別人的產品起家，隨后開始開發自己的產品，接著，華為將交換機產品所獲得的利潤投入到光網絡產品和智能網絡產品，又將這些產品中賺得的錢繼續投放到移動通信產品研發中去。但是，企業最困難的是掌握產品開發的規律，從而具備持續高效的開發產品能力，這就需要一套機制來保障一個高效的研發管理體系的運作。華為花費十數億，耗時5年，甚至不惜改變企業文化和原有行為模式的集成產品開發，就是為了實現這種高效研發機制的建立。

　　2000年以后，華為一度增長放緩，雖然普遍的看法是源于IT的冬天以及高層決策的失誤，但任正非認為華為與國際企業在管理和經營運作能力上的差距才是更深層的原因。所以，這個普遍被看作華為最困難的5年，反而成了其成為國際級企業關鍵5年。

　　人與制度“雙核”

　　在中國企業30多年的市場化進程中，不可忽略的是人與制度的相互作用。1995年之后，任正非已經開始認識到這個核心問題。

　　在人的方面，他通過與市場部集體辭職的行動，向全體員工發出信號，華為已經從創業期的個人英雄主義向提高職業化管理能力的方向轉變。

　　在制度方面，通過《華為基本法》3年的起草和實行，將存在于自己大腦之中的價值觀有效“移植”到人的頭腦之中，從而在一代一代的管理者不斷更替的過程中也能夠保障華為的優秀制度得以傳承。

　　1998年之后，在任正非開始構建華為現代企業制度體系之后，華為人與制度“雙核”運作的思路顯得更加清晰。通過引進集成產品開發、集成供應鏈、財務四統一、IT系統等國際先進的業務流程體系，讓華為的組織運作系統更加有效。制度的改變也同時推進了華為人從“狼性”向職業化的轉變。

　　從1998年開始，任正非在華為內部通過局部、分步進行的管理“西化”，歷時8年，才為空降部隊的引入打掃出一個相對干凈的房間。現在，華為一個國際化中層團隊已經形成。

　　華為在“人與制度雙核”的發展軌跡有很強的代表性，我們可以看到，中國企業最大的痛苦不在于認識到自己與國際企業之間的差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，卻無法依照國際企業已經驗證的成功發展模式去追趕，只能基于人與制度的現狀，采取一些迂回的方式前行。

　　在這一點上，任正非的一些外界看來很難理解，甚至看起來有些“偏執”的做法，恰恰是華為企業哲學中閃光的一點。

　　摒棄“特色企業文化”

　　說起任正非，“狼性說”和“運動”幾乎已經成了人們心中無法磨滅的形象。但是華為今天已經逐步摒棄了這兩點，任正非的思想是，在華為走向國際化和世界級企業目標的過程中，已經不再僅僅把自己的“特色”作為企業的核心戰斗力了。而這個過程的轉變，對于很多正在希望學習華為文化的企業來說，恰恰是很值得思考的。

　　1995年底，任正非以一篇題為《目前的形勢和我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部整訓工作會議的序幕。在接下來的市場部集體辭職大會結束的時候，許多人眼含淚水走向主席臺，抒發自己的感受，臺下則有人喊起了口號：“前進，華為!前進，華為!”

　　此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內部運動也如火如荼，從《華為基本法》的學習，“產品開發幼稚”的大討論，高層發起、自上而下、層層推進式的群眾運動成為了華為的招牌模式。這些運動，成為任正非鍛煉和甄選人才的重要手段，也催熟了華為年輕的一代。

　　運動的功效很大，但弊端也逐漸顯露出來，狂熱的宗教式“洗腦”的次數一多，效果就大打折扣。“老運動員”們都有“一葉知秋”的本領，在運動過程中能夠從容把握局面，如果不能順勢而上，至少也能獨善其身。因此，任正非認識到，自己身邊的附和者多了起來。

　　2000年以后，伴隨著現代管理制度的構建，任正非開始有意識地減小表面的“運動量”，從臺前走向了幕后，跨部門的變革小組取代了總裁的個人指揮。

　　華為的“狼性”也經歷了類似的轉變過程。

　　20世紀90年代，華為對關系營銷的運用達到了極致，“狼性”中的前赴后繼，也讓國際競爭對手感到膽寒。但是，隨著企業規模和影響的日益擴大，以及國內整個企業競爭環境的趨于規范，“狼性”這種不按規則出牌的成本變得越來越高，于是，在華為，即使一名普通員工因病去世，都會受到包括中央電視臺在內的全社會關注。任何不守規距的行為，都可能對企業的續存產生危害。

　　任正非的思想，這時候被大量的國際普遍的商業規則充斥著。比如，面對思科的官司，華為選擇了“用美國的方式，在美國當地打贏官司”的做法。雙方后來的和解被一些分析人士看作是中國企業的勝利，實際上，華為的勝利是按照國際規則塑造企業，按國際游戲準則辦事、利用國際通行的商業武器所取得的勝利。

　　在任正非看來，從“特色文化”到國際規則之間的轉變并不如“全盤西化”那么簡單，而是一個復雜的“揚棄”過程。