華為核心價值主張演變30年

　　最近正在寫一篇題為《華為核心價值主張的演變研究》的文章，論述華為核心價值觀在30年中的演變過程。主要回答：華為在核心價值觀建設上做了哪些事？如何演變的？在演變過程中的邏輯關系是怎樣的？

　　在這里我用的是“核心價值主張”一詞，而沒有用“核心價值觀”，因為在學術規(guī)范中，使命、愿景、核心價值觀是企業(yè)文化體系中的概念，而核心價值主張所包括的內(nèi)容寬于企業(yè)文化的外延。

　　第一階段：野蠻生長期從1987年到1996年（注：這個時期是我劃分的，不代表華為的觀點），野蠻生長期，也是文化生長期。

　　第一，我們知道文化是無時無刻不存在的；第二，文化沒有有無之分，只有優(yōu)劣之分。每個家庭都有家庭文化，每個企業(yè)都有企業(yè)文化，但怎么歸納提煉出來，才能形成宣言或者文本提的各種內(nèi)容？

　　華為在發(fā)展過程中沉淀了很多東西，也逐漸有了文化的基因或者文化的要素。這個階段的華為還沒有一個系統(tǒng)的核心價值主張體系，也沒有規(guī)范的企業(yè)文化文本。

　　借用沙因關于企業(yè)文化的概念和對企業(yè)文化的分類方法，在這一階段，華為采用的是競爭型企業(yè)愿景，也叫對手型企業(yè)愿景。競爭型愿景在企業(yè)文化中經(jīng)常用，比如Nike的愿景——打敗adidas，很簡單很直接。它是一個基于競爭對手的愿景，不講世界級啥的，就講超過誰趕過誰，因為每個行業(yè)都有霸主。所以，華為這一階段的愿景基本上是競爭型的。

　　有了愿景，那么使命是什么呢？華為在這一時期用的是社會使命體系。中國幾家知名企業(yè)在這一階段喊出了一個共同的口號——“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”。不管是柳傳志、張瑞敏，還是任正非，都不約而同地選擇了“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”。這一階段就是把企業(yè)文化和國家的命運結合起來，家國情懷，把國家的命運和企業(yè)的命運緊緊聯(lián)系在一起。所以我說：愿景和使命一定要超越商業(yè)利益，而不是在商業(yè)利益上打轉轉，如果一個企業(yè)單純地基于商業(yè)利益提出愿景使命，它的影響力、號召力和感染力就很不夠。

　　1992年，華為提出的目標是超越四通。當時，華為的銷售額是1億多人民幣。當年的四通是中國高科技企業(yè)的代表，叫“北四通，南巨人”，現(xiàn)在只在人民大學旁邊還有座四通橋，此地空留四通橋，四通找不著。

　　1994年，華為提出“十年之后通信行業(yè)三分天下，華為必有其一”，很樸素，也很有感染力。在文本上，在宣傳上，在展會上，還是“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”。所以，這一階段的使命是零散的，也沒有邏輯關系，但是很有感染力。

　　我查華為歷史資料時才看到：在90年代，華為開始關注企業(yè)文化；90年代中后期，已經(jīng)在做企業(yè)文化。1995年，華為開展“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論。這是在我們咨詢團隊進入華為之前建立的，是他們自發(fā)組織的。而且，華為還出了《華為人行為準則（暫行版）》，共列出了14條行為準則。

　　另外，華為也有一些價值主張型的口號。我收集了華為歷史上20多條著名的標語口號，也很有意思。比如研發(fā)人員“板凳要坐十年冷”；比如“質(zhì)量是我們的自尊心”，這是一篇文章的題目，后來被寫進《基本法》了；比如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這是市場部的口號，也被寫入《基本法》了；比如“狹路相逢勇者勝”，也是華為人經(jīng)常講的；比如“是太陽總會升起，是金子總會發(fā)光的”（但現(xiàn)在有人質(zhì)疑說，金子不會發(fā)光，所以在華為內(nèi)刊上改為“是金子總會閃光的”）；比如“燒不死的鳥是鳳凰”主要指的是干部的競爭上崗，干部能上能下，市場部員工集體辭職；比如“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來”，這是任總關于利益分配、人力資源的提法……這些口號看上去沒有邏輯，其實是有邏輯的。有的是針對研發(fā)人員，有的是針對營銷，有的是針對生產(chǎn)，有的是針對新員工和行政部門等等。

　　所以，《基本法》不是空頭造出來、編出來的。我們在寫的過程中，貌似沒有文本或貼在墻上的文化，但在現(xiàn)實中，這些文化要素是大量存在的。正是這些要素，為我們編寫《基本法》提供了非常好的營養(yǎng)。

　　第二階段：理性成長期理性成長期實際上是指華為的價值主張進入了理性思考階段。在這個階段，華為思考自己的系統(tǒng)文化；也在這個階段，是華為的《基本法》時代，標志著華為的企業(yè)文化從感性走向了理性，由“摸著石頭過河”走向了系統(tǒng)的頂層設計。

　　《基本法》的出臺經(jīng)過了3年，意味著華為完成了對其企業(yè)文化的系統(tǒng)思考，《基本法》是一個里程碑，是思考的成果的總匯，構建了華為企業(yè)文化的基本假設系統(tǒng)。《基本法》是比較超前的，如果從管理學角度來講，更多的是一個假設體系，這也符合沙因的定義——企業(yè)文化是由一系列假設構成的，所以，《基本法》是一個假設體系。

　　從《基本法》到基本假設再到基本驗證，《基本法》出臺之后，《基本法》的內(nèi)容從表象上看是被拋棄了，而實際上是升華了。現(xiàn)在還有人在質(zhì)疑，今天《基本法》還有沒有用？這里面引用最多的是任總在1997年3月23日《基本法》審定會上說的一句話：《基本法》通過之時就是《基本法》作廢之時。《基本法》審定通過了，《基本法》就廢掉了。這句話好多人講，在寫到《基本法》的作用的時候，經(jīng)常有人引用這句話，讓大家覺得華為現(xiàn)在拋棄了《基本法》。

　　怎么理解任總當年講的這句話？一方面，實際上這句話很簡單，《基本法》已經(jīng)深入到華為員工的腦袋中，文本已經(jīng)變得不重要，因為已經(jīng)討論了3年，正式稿改了8稿，開了無數(shù)次會。那時華為每周休息一天，周六上午是要到公司學習《基本法》的；每年春節(jié)放假之前，《華為人》報都會把最新的《基本法》的文稿登在報紙上，任總在年終講話的時候，給干部布置的作業(yè)就是回家學《基本法》，回來時交學習的心得體會。折騰了3年，《基本法》的一些基本的東西已經(jīng)進入了人的思想，所以從這個意義上來講，我覺得《基本法》沒有被拋棄。另一方面，《基本法》的很多東西被深化，在變和不變的過程中不斷深化。

　　第三階段：全球化時期第三階段，從2005年到2011年。這個階段中，華為由國際化到實現(xiàn)全球化，這個過程是很艱難的。《基本法》帶有濃重的中國特色，甚至帶有濃重的大學學者特色，因為這個沒有先例，也是一朵“奇葩”。從國際企業(yè)上看，沒有《基本法》，但是它是在特殊時期特殊的緣分形成的特殊結果。當華為走向國際化之后，華為開始力爭把這些東西做得更規(guī)范一些，更國際化一些。面對這個過程，為了使華為的核心價值主張與國際接軌，進入國際語言，華為做了幾件典型的事。

　　第一，2005年5月8日，華為換標識。華為過去的標識是紅太陽，11根線，一輪紅日噴薄而起；現(xiàn)在的標識變成了紅菊花，8條線，色彩更豐富。有人調(diào)侃這個變化，說華為從2005年換標之后，華為人的工作時間由11小時變成了8小時。

　　第二，伴隨著華為新標識的推出，華為重新界定了愿景、使命和戰(zhàn)略。愿景：“豐富人們的溝通和生活”。現(xiàn)在有的企業(yè)把使命放在前邊，這是錯的，應該把愿景放在前邊。這點在企業(yè)文化中應該規(guī)范一下，國外的企業(yè)也都是愿景在前。華為的這個愿景跟國際接軌了，也不喊世界級企業(yè)了。

　　使命：“1、華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。2、聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。”和愿景、使命同時推出來的是華為的4大戰(zhàn)略，總共4句話。你會發(fā)現(xiàn)，從《基本法》到華為的新的愿景、使命和戰(zhàn)略推出，出現(xiàn)最多的一個詞就是“客戶”。

　　愿景中的“人們”是客戶，使命是客戶，戰(zhàn)略還是客戶，而《基本法》用得最多的詞是“我們”。“我們”是以自我為出發(fā)點的，由“我們”變成“客戶”，這是一個重大轉變。過去都在講：我們要干什么，我們怎么做，我們主張什么，我們堅持什么。然后，華為由“我們”轉向“客戶”。這個價值主張，盡管用詞看起來很簡單，但是，這是思考基點的轉變，使得華為的出發(fā)點和立足點都發(fā)生了轉變。

　　任總有個觀點：重要的事情不著急。2005年換標，2008年成立“公司核心價值觀整理工作小組”，然后，整理小組出方案，出了方案以后提請EMT審議批準，形成了2008年討論稿6條，掛在華為內(nèi)網(wǎng)的“核心價值觀討論”板塊向全體員工征求意見。今年是2017年，已經(jīng)過去9年了，一直到現(xiàn)在，6條核心價值觀討論稿內(nèi)容還掛在內(nèi)網(wǎng)上吸取大家的意見，還在討論，沒有定稿。

　　從2005年換標到2008年，用了3年時間，華為形成了一個比較完整的體系，這個體系由4個方面內(nèi)容組成：愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀。我把它叫做“小基本法”。所謂“小”，是因為它解決企業(yè)文化最基本的問題，加在一起，文本上更簡單了，內(nèi)容上更簡略了。從《基本法》的103條到現(xiàn)在的4個模塊，幾百個字。但是我要提醒一下，華為用了3年的時間來折騰愿景、使命和戰(zhàn)略，如果按核心價值觀來講，華為從2005年開始，用了12年時間，至今還在持續(xù)，由此可見，文化是一個系統(tǒng)工程和持久工程。在這個階段，我的感覺是“五個更”——更凝練，更簡單，更樸素，更具沖擊力，更跟國際接軌。

　　第四階段：組織變革期這個階段從2010年開始，背景是華為“登頂”了，實現(xiàn)了任總1994年提出的“三分天下，華為必有其一”目標。實際上，華為是從2008年開始“三分天下”，2013年華為成了通信制造業(yè)的“老大”，今天又進入了“無人區(qū)”。這時候組織容易出問題，如惰怠，傲嬌，自我感覺良好，安于現(xiàn)狀，不思進取，等等。

　　這次修改的另一個背景是在華為成立20年之際，任總發(fā)了8篇文章，從8個方面對華為20年的成敗得失作了總結。按照財經(jīng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，作了8個不同的講話，比如大家熟知的《深淘灘，低作堰》、《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任總系統(tǒng)的8篇文章講話，既是華為成立20年的紀念文章，也標志著任總完成了他對華為文化在新時期的思考。

　　2010年1月20日，任總發(fā)表了《以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本》這篇文章。文章未提及文化，“以客戶為中心”是文化嗎？華為從來沒說是自己的文化是“以客戶為中心”，也從來沒說“以奮斗者為本”、“長期堅持艱苦奮斗”就是華為的文化。任總講的是“勝利之本”，后來他說是從勝利走向勝利的保障。從這個角度來看，我認為它是核心價值主張，而不是核心價值觀。

　　面對這樣的背景，華為進入組織變革期，開始變自己。這個階段華為的核心主張，主要面向組織優(yōu)化、組織能力提升和組織效率。華為從來不強調(diào)個人效率，在變革時代，強調(diào)的更是組織效率。組織效率要提升，個人效率不重要。個人效率提高了有時候是長板，會造成浪費；整體的組織效率提高才能真正用上。當然，上一個時期的愿景、使命和戰(zhàn)略，那些都沒有變。

　　在這個階段，實際上是三句話：“以客戶為中心”是方向，“以奮斗者為本”是導向，“長期堅持艱苦奮斗”是長期的價值主張。這3句話兼顧了內(nèi)部和外部——內(nèi)部是奮斗者，外部是客戶；兼顧了過程與結果——奮斗是過程，客戶是結果；兼顧了短期和長期——“以客戶為中心，以奮斗者為本”是短期，“長期堅持艱苦奮斗”是長期；兼顧了付出與回報——付出為客戶，“以奮斗者為本”是回報，“以客戶為中心”是力出一孔的力，“以奮斗者為本” 是利出一孔的利，來保證這個機制。2013年，任總通過系列文章，進一步強化了“力出一孔，利出一孔”。

　　從《基本法》的壓強原則到3句話到2個“孔”，我覺得在變革期華為的價值主張更清晰了。壓強原則實際上是華為在戰(zhàn)略、運營上堅持的一個長期的原則，壓強原則是壓上資源。壓向誰？“以客戶為中心”，壓向客戶；“以奮斗者為本”，人力資源開發(fā)。然后2個“孔”——“力出一孔，利出一孔”。

　　1、如何正確理解“以客戶為中心”？

　　“以客戶為中心”，大家都明白，但真正堅持以客戶為中心是非常困難的，因為在企業(yè)里有多個中心，如領導、自我、下屬等。“以客戶為中心”是什么？是華為戰(zhàn)略上的4句話，質(zhì)量、服務、成本和優(yōu)先滿足客戶需求。就是第2點，質(zhì)量好，服務好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。所以，以客戶為中心，企業(yè)要有一個正確的界定。

　　2、“以奮斗者為本”強調(diào)什么樣的奮斗？

　　華為強調(diào)什么樣的奮斗？

　　第一，提倡奮斗。因為不管是對公司還是對個人來講，奮斗是改變自身命運的一條出路。對華為這個組織來講，它提倡奮斗；個人想進華為，就得接受奮斗的文化。

　　第二，為誰奮斗？是為客戶奮斗。不是為領導奮斗，不是為股東奮斗，不是為上級奮斗，不是單純地為自我奮斗，也不是為利益相關者奮斗。就是為客戶，這是華為關于奮斗者的界定。

　　第三，奮斗強調(diào)的是結果而不是過程。奮斗不是在客戶現(xiàn)場搶修，奮斗不是帶病作戰(zhàn)，奮斗不是加班加點，那些過程都不是奮斗。奮斗是結果，你要拿結果來驗證，這個結果就是高績效。

　　第四，華為強調(diào)的奮斗是群體奮斗，不是個體奮斗。

　　第五，華為強調(diào)人人都可以奮斗。如何理解？研發(fā)人員的奮斗好理解，營銷人員的奮斗也好理解，但是其他人也都可以奮斗。奮斗是什么？奮斗就是高績效，提高效率，開發(fā)潛力。

　　我看了一些資料，覺得挺有意思，實際上是對華為文化的驗證。華為憑什么成功？華為牛在哪兒？在時間，就是比別人多干了。加班不是奮斗的標志，但也不能反過來講，不加班就是奮斗吧？彭劍鋒老師和任總交流的時候（見《華夏基石e洞察獨家專訪任正非：華為的最高生存智慧只有一個字，“傻”！》），就說華為傻，華為就是龜兔賽跑中的那只烏龜。兔子跑得快但老不跑，老是在那兒發(fā)牢騷，老是看領導，老是想這想那，華為就是堅持跑。所以，講奮斗，不用講大道理，一分耕耘一分收獲，天上沒餡餅，地下有陷阱。你想得到這個，你就得干成這個，這個世界是公平的。

　　另外，在這一階段，華為還出了一些特殊的東西，加入了一些生動活潑的要素，使華為價值主張變得不那么高冷。比如，任總出了第4版的《致新員工書》（《致新員工書》已經(jīng)出了4版，任總每隔2～3年就要修改一版）；2016年出了華為大學的校訓（華為大學做了10多年，一直沒校訓）；華為學習美軍出了《16條軍規(guī)》（其實是21條，任總正式簽發(fā)的）；學共產(chǎn)黨在2013年底出了《華為公司改進作風的八條要求》（我特意查了一下，我們黨是在2013年12月4日公布的八項規(guī)定，華為是12月9日，也就是5天之后，出了改進工作作風的八條要求），2015年重審，2016年正式宣誓。

　　這些東西挺有意思，生動活潑，簡單易記，也適合現(xiàn)在的80/90后的風格。這些內(nèi)容看起來很簡單，但華為做足了工作，很多是用了半年時間討論的結果，不斷地吸收員工的意見，挑選，任總在改，EMT開會也在參與，最后形成了一些東西。

　　2013年出了《華為公司改進作風的八條要求》之后，層層宣誓，這不是法律也不是文本也不是規(guī)章制度，但是這些東西可以作為靈活的補充，免得關于核心價值主張或者文化變成無所不包、越來越多。宣誓那天，看著是十幾個人在臺上宣誓，但宣誓的報道有44萬的瀏覽量，實際上也是一個宣貫過程和普及過程。這也是華為在這一階段做的內(nèi)容，這方面的例子還有很多。比如，華為的十大災難（員工自己總結的），這也是自我批判，也是危機意識。

　　華為價值主張的魂一直沒變最后，我小結一下。華為的價值主張主要走過4個階段，從“三分天下”，到《基本法》，到簡略版的“小基本法”，再到3句話，其實華為的核心價值主張是從一開始的最簡單到《基本法》的復雜高峰，然后又回到簡單，到現(xiàn)在的歸納，實際上是一個不斷優(yōu)化的過程，不斷揚棄的過程，不斷提煉總結的過程。這4次變化，實際上都是假設驗證。文化是一種假設，經(jīng)營管理實踐是驗證這種假設，提法、語言等看起來有很多變化，但是有些是不變的——魂沒變。

　　還有，我把華為的核心價值主張歸納為這么幾個特征：簡單樸素，可衡量，有內(nèi)在邏輯、聚焦收斂。這也是好的企業(yè)文化應該具備的特征。

　　第一是簡單樸素，樸素了才能回歸常識，回歸本質(zhì)，我們不應該追求形式之美（即形而上的美）、追求規(guī)范、追求排比、追求語言，而忽視了常識。這也是我講的，華為最重要的還是常識在主導。

　　第二是可衡量，價值觀的邏輯可衡量性體現(xiàn)在華為的人力資源管理體系中，就是華為的勞動態(tài)度考核。勞動態(tài)度考核從90年代中期就開始了，這是華為最早的考核，實際上就是現(xiàn)在阿里巴巴搞的價值觀考核。據(jù)說這是阿里巴巴的創(chuàng)新，華為在90年代中期已經(jīng)在做了。這種可衡量，可以對價值觀的認同作出量化的標準來。通過勞動態(tài)度的考核，能夠給以建議，從而表彰那些認同文化的，懲罰不認同文化的。

　　第三是有內(nèi)在邏輯，然后聚焦收斂。我們做企業(yè)文化，一定要注意一個問題——別“打架”。在編寫華為文化的那本書的時候，我們收集任總的講話，最早的文章是1990年的一篇“豆腐塊”小文章，到后邊大量的文章，你會發(fā)現(xiàn)，任總的思想沒拐彎，盡管說法不一樣，但是那些最基本的內(nèi)容他堅守了30年。有很多企業(yè)的文化，每一條看了都很好、都很美，但最后會出現(xiàn)“打架”的現(xiàn)象。比如“公司利益高于一切”和“以人為本”，這兩者在實踐中就會“打架”，到底是公司利益高于一切還是以人為本？只有內(nèi)容上不相互矛盾，有內(nèi)在邏輯，形成一個能夠把內(nèi)容說圓的封閉系統(tǒng)，才是好的企業(yè)文化。