華為核心價(jià)值主張演變30年

　　最近正在寫一篇題為《華為核心價(jià)值主張的演變研究》的文章，論述華為核心價(jià)值觀在30年中的演變過(guò)程。主要回答：華為在核心價(jià)值觀建設(shè)上做了哪些事？如何演變的？在演變過(guò)程中的邏輯關(guān)系是怎樣的？

　　在這里我用的是“核心價(jià)值主張”一詞，而沒(méi)有用“核心價(jià)值觀”，因?yàn)樵趯W(xué)術(shù)規(guī)范中，使命、愿景、核心價(jià)值觀是企業(yè)文化體系中的概念，而核心價(jià)值主張所包括的內(nèi)容寬于企業(yè)文化的外延。

　　第一階段：野蠻生長(zhǎng)期從1987年到1996年（注：這個(gè)時(shí)期是我劃分的，不代表華為的觀點(diǎn)），野蠻生長(zhǎng)期，也是文化生長(zhǎng)期。

　　第一，我們知道文化是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的；第二，文化沒(méi)有有無(wú)之分，只有優(yōu)劣之分。每個(gè)家庭都有家庭文化，每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，但怎么歸納提煉出來(lái)，才能形成宣言或者文本提的各種內(nèi)容？

　　華為在發(fā)展過(guò)程中沉淀了很多東西，也逐漸有了文化的基因或者文化的要素。這個(gè)階段的華為還沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的核心價(jià)值主張?bào)w系，也沒(méi)有規(guī)范的企業(yè)文化文本。

　　借用沙因關(guān)于企業(yè)文化的概念和對(duì)企業(yè)文化的分類方法，在這一階段，華為采用的是競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)愿景，也叫對(duì)手型企業(yè)愿景。競(jìng)爭(zhēng)型愿景在企業(yè)文化中經(jīng)常用，比如Nike的愿景——打敗adidas，很簡(jiǎn)單很直接。它是一個(gè)基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的愿景，不講世界級(jí)啥的，就講超過(guò)誰(shuí)趕過(guò)誰(shuí)，因?yàn)槊總�(gè)行業(yè)都有霸主。所以，華為這一階段的愿景基本上是競(jìng)爭(zhēng)型的。

　　有了愿景，那么使命是什么呢？華為在這一時(shí)期用的是社會(huì)使命體系。中國(guó)幾家知名企業(yè)在這一階段喊出了一個(gè)共同的口號(hào)——“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)”。不管是柳傳志、張瑞敏，還是任正非，都不約而同地選擇了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)”。這一階段就是把企業(yè)文化和國(guó)家的命運(yùn)結(jié)合起來(lái)，家國(guó)情懷，把國(guó)家的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。所以我說(shuō)：愿景和使命一定要超越商業(yè)利益，而不是在商業(yè)利益上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，如果一個(gè)企業(yè)單純地基于商業(yè)利益提出愿景使命，它的影響力、號(hào)召力和感染力就很不夠。

　　1992年，華為提出的目標(biāo)是超越四通。當(dāng)時(shí)，華為的銷售額是1億多人民幣。當(dāng)年的四通是中國(guó)高科技企業(yè)的代表，叫“北四通，南巨人”，現(xiàn)在只在人民大學(xué)旁邊還有座四通橋，此地空留四通橋，四通找不著。

　　1994年，華為提出“十年之后通信行業(yè)三分天下，華為必有其一”，很樸素，也很有感染力。在文本上，在宣傳上，在展會(huì)上，還是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)”。所以，這一階段的使命是零散的，也沒(méi)有邏輯關(guān)系，但是很有感染力。

　　我查華為歷史資料時(shí)才看到：在90年代，華為開(kāi)始關(guān)注企業(yè)文化；90年代中后期，已經(jīng)在做企業(yè)文化。1995年，華為開(kāi)展“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論。這是在我們咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)入華為之前建立的，是他們自發(fā)組織的。而且，華為還出了《華為人行為準(zhǔn)則（暫行版）》，共列出了14條行為準(zhǔn)則。

　　另外，華為也有一些價(jià)值主張型的口號(hào)。我收集了華為歷史上20多條著名的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，也很有意思。比如研發(fā)人員“板凳要坐十年冷”；比如“質(zhì)量是我們的自尊心”，這是一篇文章的題目，后來(lái)被寫進(jìn)《基本法》了；比如“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這是市場(chǎng)部的口號(hào)，也被寫入《基本法》了；比如“狹路相逢勇者勝”，也是華為人經(jīng)常講的；比如“是太陽(yáng)總會(huì)升起，是金子總會(huì)發(fā)光的”（但現(xiàn)在有人質(zhì)疑說(shuō)，金子不會(huì)發(fā)光，所以在華為內(nèi)刊上改為“是金子總會(huì)閃光的”）；比如“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”主要指的是干部的競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部能上能下，市場(chǎng)部員工集體辭職；比如“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來(lái)”，這是任總關(guān)于利益分配、人力資源的提法……這些口號(hào)看上去沒(méi)有邏輯，其實(shí)是有邏輯的。有的是針對(duì)研發(fā)人員，有的是針對(duì)營(yíng)銷，有的是針對(duì)生產(chǎn)，有的是針對(duì)新員工和行政部門等等。

　　所以，《基本法》不是空頭造出來(lái)、編出來(lái)的。我們?cè)趯懙倪^(guò)程中，貌似沒(méi)有文本或貼在墻上的文化，但在現(xiàn)實(shí)中，這些文化要素是大量存在的。正是這些要素，為我們編寫《基本法》提供了非常好的營(yíng)養(yǎng)。

　　第二階段：理性成長(zhǎng)期理性成長(zhǎng)期實(shí)際上是指華為的價(jià)值主張進(jìn)入了理性思考階段。在這個(gè)階段，華為思考自己的系統(tǒng)文化；也在這個(gè)階段，是華為的《基本法》時(shí)代，標(biāo)志著華為的企業(yè)文化從感性走向了理性，由“摸著石頭過(guò)河”走向了系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)。

　　《基本法》的出臺(tái)經(jīng)過(guò)了3年，意味著華為完成了對(duì)其企業(yè)文化的系統(tǒng)思考，《基本法》是一個(gè)里程碑，是思考的成果的總匯，構(gòu)建了華為企業(yè)文化的基本假設(shè)系統(tǒng)。《基本法》是比較超前的，如果從管理學(xué)角度來(lái)講，更多的是一個(gè)假設(shè)體系，這也符合沙因的定義——企業(yè)文化是由一系列假設(shè)構(gòu)成的，所以，《基本法》是一個(gè)假設(shè)體系。

　　從《基本法》到基本假設(shè)再到基本驗(yàn)證，《基本法》出臺(tái)之后，《基本法》的內(nèi)容從表象上看是被拋棄了，而實(shí)際上是升華了。現(xiàn)在還有人在質(zhì)疑，今天《基本法》還有沒(méi)有用？這里面引用最多的是任總在1997年3月23日《基本法》審定會(huì)上說(shuō)的一句話：《基本法》通過(guò)之時(shí)就是《基本法》作廢之時(shí)。《基本法》審定通過(guò)了，《基本法》就廢掉了。這句話好多人講，在寫到《基本法》的作用的時(shí)候，經(jīng)常有人引用這句話，讓大家覺(jué)得華為現(xiàn)在拋棄了《基本法》。

　　怎么理解任總當(dāng)年講的這句話？一方面，實(shí)際上這句話很簡(jiǎn)單，《基本法》已經(jīng)深入到華為員工的腦袋中，文本已經(jīng)變得不重要，因?yàn)橐呀?jīng)討論了3年，正式稿改了8稿，開(kāi)了無(wú)數(shù)次會(huì)。那時(shí)華為每周休息一天，周六上午是要到公司學(xué)習(xí)《基本法》的；每年春節(jié)放假之前，《華為人》報(bào)都會(huì)把最新的《基本法》的文稿登在報(bào)紙上，任總在年終講話的時(shí)候，給干部布置的作業(yè)就是回家學(xué)《基本法》，回來(lái)時(shí)交學(xué)習(xí)的心得體會(huì)。折騰了3年，《基本法》的一些基本的東西已經(jīng)進(jìn)入了人的思想，所以從這個(gè)意義上來(lái)講，我覺(jué)得《基本法》沒(méi)有被拋棄。另一方面，《基本法》的很多東西被深化，在變和不變的過(guò)程中不斷深化。

　　第三階段：全球化時(shí)期第三階段，從2005年到2011年。這個(gè)階段中，華為由國(guó)際化到實(shí)現(xiàn)全球化，這個(gè)過(guò)程是很艱難的。《基本法》帶有濃重的中國(guó)特色，甚至帶有濃重的大學(xué)學(xué)者特色，因?yàn)檫@個(gè)沒(méi)有先例，也是一朵“奇葩”。從國(guó)際企業(yè)上看，沒(méi)有《基本法》，但是它是在特殊時(shí)期特殊的緣分形成的特殊結(jié)果。當(dāng)華為走向國(guó)際化之后，華為開(kāi)始力爭(zhēng)把這些東西做得更規(guī)范一些，更國(guó)際化一些。面對(duì)這個(gè)過(guò)程，為了使華為的核心價(jià)值主張與國(guó)際接軌，進(jìn)入國(guó)際語(yǔ)言，華為做了幾件典型的事。

　　第一，2005年5月8日，華為換標(biāo)識(shí)。華為過(guò)去的標(biāo)識(shí)是紅太陽(yáng)，11根線，一輪紅日噴薄而起；現(xiàn)在的標(biāo)識(shí)變成了紅菊花，8條線，色彩更豐富。有人調(diào)侃這個(gè)變化，說(shuō)華為從2005年換標(biāo)之后，華為人的工作時(shí)間由11小時(shí)變成了8小時(shí)。

　　第二，伴隨著華為新標(biāo)識(shí)的推出，華為重新界定了愿景、使命和戰(zhàn)略。愿景：“豐富人們的溝通和生活”。現(xiàn)在有的企業(yè)把使命放在前邊，這是錯(cuò)的，應(yīng)該把愿景放在前邊。這點(diǎn)在企業(yè)文化中應(yīng)該規(guī)范一下，國(guó)外的企業(yè)也都是愿景在前。華為的這個(gè)愿景跟國(guó)際接軌了，也不喊世界級(jí)企業(yè)了。

　　使命：“1、華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。2、聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。”和愿景、使命同時(shí)推出來(lái)的是華為的4大戰(zhàn)略，總共4句話。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，從《基本法》到華為的新的愿景、使命和戰(zhàn)略推出，出現(xiàn)最多的一個(gè)詞就是“客戶”。

　　愿景中的“人們”是客戶，使命是客戶，戰(zhàn)略還是客戶，而《基本法》用得最多的詞是“我們”。“我們”是以自我為出發(fā)點(diǎn)的，由“我們”變成“客戶”，這是一個(gè)重大轉(zhuǎn)變。過(guò)去都在講：我們要干什么，我們?cè)趺醋觯�我們主張什么，我們�?jiān)持什么。然后，華為由“我們”轉(zhuǎn)向“客戶”。這個(gè)價(jià)值主張，盡管用詞看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是，這是思考基點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，使得華為的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

　　任總有個(gè)觀點(diǎn)：重要的事情不著急。2005年換標(biāo)，2008年成立“公司核心價(jià)值觀整理工作小組”，然后，整理小組出方案，出了方案以后提請(qǐng)EMT審議批準(zhǔn)，形成了2008年討論稿6條，掛在華為內(nèi)網(wǎng)的“核心價(jià)值觀討論”板塊向全體員工征求意見(jiàn)。今年是2017年，已經(jīng)過(guò)去9年了，一直到現(xiàn)在，6條核心價(jià)值觀討論稿內(nèi)容還掛在內(nèi)網(wǎng)上吸取大家的意見(jiàn)，還在討論，沒(méi)有定稿。

　　從2005年換標(biāo)到2008年，用了3年時(shí)間，華為形成了一個(gè)比較完整的體系，這個(gè)體系由4個(gè)方面內(nèi)容組成：愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀。我把它叫做“小基本法”。所謂“小”，是因?yàn)樗�解決企業(yè)文化最基本的問(wèn)題，加在一起，文本上更簡(jiǎn)單了，內(nèi)容上更簡(jiǎn)略了。從《基本法》的103條到現(xiàn)在的4個(gè)模塊，幾百個(gè)字。但是我要提醒一下，華為用了3年的時(shí)間來(lái)折騰愿景、使命和戰(zhàn)略，如果按核心價(jià)值觀來(lái)講，華為從2005年開(kāi)始，用了12年時(shí)間，至今還在持續(xù)，由此可見(jiàn)，文化是一個(gè)系統(tǒng)工程和持久工程。在這個(gè)階段，我的感覺(jué)是“五個(gè)更”——更凝練，更簡(jiǎn)單，更樸素，更具沖擊力，更跟國(guó)際接軌。

　　第四階段：組織變革期這個(gè)階段從2010年開(kāi)始，背景是華為“登頂”了，實(shí)現(xiàn)了任總1994年提出的“三分天下，華為必有其一”目標(biāo)。實(shí)際上，華為是從2008年開(kāi)始“三分天下”，2013年華為成了通信制造業(yè)的“老大”，今天又進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”。這時(shí)候組織容易出問(wèn)題，如惰怠，傲嬌，自我感覺(jué)良好，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，等等。

　　這次修改的另一個(gè)背景是在華為成立20年之際，任總發(fā)了8篇文章，從8個(gè)方面對(duì)華為20年的成敗得失作了總結(jié)。按照財(cái)經(jīng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，作了8個(gè)不同的講話，比如大家熟知的《深淘灘，低作堰》、《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任總系統(tǒng)的8篇文章講話，既是華為成立20年的紀(jì)念文章，也標(biāo)志著任總完成了他對(duì)華為文化在新時(shí)期的思考。

　　2010年1月20日，任總發(fā)表了《以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗是我們勝利之本》這篇文章。文章未提及文化，“以客戶為中心”是文化嗎？華為從來(lái)沒(méi)說(shuō)是自己的文化是“以客戶為中心”，也從來(lái)沒(méi)說(shuō)“以?shī)^斗者為本”、“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”就是華為的文化。任總講的是“勝利之本”，后來(lái)他說(shuō)是從勝利走向勝利的保障。從這個(gè)角度來(lái)看，我認(rèn)為它是核心價(jià)值主張，而不是核心價(jià)值觀。

　　面對(duì)這樣的背景，華為進(jìn)入組織變革期，開(kāi)始變自己。這個(gè)階段華為的核心主張，主要面向組織優(yōu)化、組織能力提升和組織效率。華為從來(lái)不強(qiáng)調(diào)個(gè)人效率，在變革時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的更是組織效率。組織效率要提升，個(gè)人效率不重要。個(gè)人效率提高了有時(shí)候是長(zhǎng)板，會(huì)造成浪費(fèi)；整體的組織效率提高才能真正用上。當(dāng)然，上一個(gè)時(shí)期的愿景、使命和戰(zhàn)略，那些都沒(méi)有變。

　　在這個(gè)階段，實(shí)際上是三句話：“以客戶為中心”是方向，“以?shī)^斗者為本”是導(dǎo)向，“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是長(zhǎng)期的價(jià)值主張。這3句話兼顧了內(nèi)部和外部——內(nèi)部是奮斗者，外部是客戶；兼顧了過(guò)程與結(jié)果——奮斗是過(guò)程，客戶是結(jié)果；兼顧了短期和長(zhǎng)期——“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”是短期，“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是長(zhǎng)期；兼顧了付出與回報(bào)——付出為客戶，“以?shī)^斗者為本”是回報(bào)，“以客戶為中心”是力出一孔的力，“以?shī)^斗者為本” 是利出一孔的利，來(lái)保證這個(gè)機(jī)制。2013年，任總通過(guò)系列文章，進(jìn)一步強(qiáng)化了“力出一孔，利出一孔”。

　　從《基本法》的壓強(qiáng)原則到3句話到2個(gè)“孔”，我覺(jué)得在變革期華為的價(jià)值主張更清晰了。壓強(qiáng)原則實(shí)際上是華為在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)上堅(jiān)持的一個(gè)長(zhǎng)期的原則，壓強(qiáng)原則是壓上資源。壓向誰(shuí)？“以客戶為中心”，壓向客戶；“以?shī)^斗者為本”，人力資源開(kāi)發(fā)。然后2個(gè)“孔”——“力出一孔，利出一孔”。

　　1、如何正確理解“以客戶為中心”？

　　“以客戶為中心”，大家都明白，但真正堅(jiān)持以客戶為中心是非常困難的，因?yàn)樵谄髽I(yè)里有多個(gè)中心，如領(lǐng)導(dǎo)、自我、下屬等。“以客戶為中心”是什么？是華為戰(zhàn)略上的4句話，質(zhì)量、服務(wù)、成本和優(yōu)先滿足客戶需求。就是第2點(diǎn)，質(zhì)量好，服務(wù)好，成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。所以，以客戶為中心，企業(yè)要有一個(gè)正確的界定。

　　2、“以?shī)^斗者為本”強(qiáng)調(diào)什么樣的奮斗？

　　華為強(qiáng)調(diào)什么樣的奮斗？

　　第一，提倡奮斗。因?yàn)椴还苁菍?duì)公司還是對(duì)個(gè)人來(lái)講，奮斗是改變自身命運(yùn)的一條出路。對(duì)華為這個(gè)組織來(lái)講，它提倡奮斗；個(gè)人想進(jìn)華為，就得接受奮斗的文化。

　　第二，為誰(shuí)奮斗？是為客戶奮斗。不是為領(lǐng)導(dǎo)奮斗，不是為股東奮斗，不是為上級(jí)奮斗，不是單純地為自我?jiàn)^斗，也不是為利益相關(guān)者奮斗。就是為客戶，這是華為關(guān)于奮斗者的界定。

　　第三，奮斗強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果而不是過(guò)程。奮斗不是在客戶現(xiàn)場(chǎng)搶修，奮斗不是帶病作戰(zhàn)，奮斗不是加班加點(diǎn)，那些過(guò)程都不是奮斗。奮斗是結(jié)果，你要拿結(jié)果來(lái)驗(yàn)證，這個(gè)結(jié)果就是高績(jī)效。

　　第四，華為強(qiáng)調(diào)的奮斗是群體奮斗，不是個(gè)體奮斗。

　　第五，華為強(qiáng)調(diào)人人都可以?shī)^斗。如何理解？研發(fā)人員的奮斗好理解，營(yíng)銷人員的奮斗也好理解，但是其他人也都可以?shī)^斗。奮斗是什么？奮斗就是高績(jī)效，提高效率，開(kāi)發(fā)潛力。

　　我看了一些資料，覺(jué)得挺有意思，實(shí)際上是對(duì)華為文化的驗(yàn)證。華為憑什么成功？華為牛在哪兒？在時(shí)間，就是比別人多干了。加班不是奮斗的標(biāo)志，但也不能反過(guò)來(lái)講，不加班就是奮斗吧？彭劍鋒老師和任總交流的時(shí)候（見(jiàn)《華夏基石e洞察獨(dú)家專訪任正非：華為的最高生存智慧只有一個(gè)字，“傻”！》），就說(shuō)華為傻，華為就是龜兔賽跑中的那只烏龜。兔子跑得快但老不跑，老是在那兒發(fā)牢騷，老是看領(lǐng)導(dǎo)，老是想這想那，華為就是堅(jiān)持跑。所以，講奮斗，不用講大道理，一分耕耘一分收獲，天上沒(méi)餡餅，地下有陷阱。你想得到這個(gè)，你就得干成這個(gè)，這個(gè)世界是公平的。

　　另外，在這一階段，華為還出了一些特殊的東西，加入了一些生動(dòng)活潑的要素，使華為價(jià)值主張變得不那么高冷。比如，任總出了第4版的《致新員工書》（《致新員工書》已經(jīng)出了4版，任總每隔2～3年就要修改一版）；2016年出了華為大學(xué)的校訓(xùn)（華為大學(xué)做了10多年，一直沒(méi)校訓(xùn)）；華為學(xué)習(xí)美軍出了《16條軍規(guī)》（其實(shí)是21條，任總正式簽發(fā)的）；學(xué)共產(chǎn)黨在2013年底出了《華為公司改進(jìn)作風(fēng)的八條要求》（我特意查了一下，我們黨是在2013年12月4日公布的八項(xiàng)規(guī)定，華為是12月9日，也就是5天之后，出了改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求），2015年重審，2016年正式宣誓。

　　這些東西挺有意思，生動(dòng)活潑，簡(jiǎn)單易記，也適合現(xiàn)在的80/90后的風(fēng)格。這些內(nèi)容看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但華為做足了工作，很多是用了半年時(shí)間討論的結(jié)果，不斷地吸收員工的意見(jiàn)，挑選，任總在改，EMT開(kāi)會(huì)也在參與，最后形成了一些東西。

　　2013年出了《華為公司改進(jìn)作風(fēng)的八條要求》之后，層層宣誓，這不是法律也不是文本也不是規(guī)章制度，但是這些東西可以作為靈活的補(bǔ)充，免得關(guān)于核心價(jià)值主張或者文化變成無(wú)所不包、越來(lái)越多。宣誓那天，看著是十幾個(gè)人在臺(tái)上宣誓，但宣誓的報(bào)道有44萬(wàn)的瀏覽量，實(shí)際上也是一個(gè)宣貫過(guò)程和普及過(guò)程。這也是華為在這一階段做的內(nèi)容，這方面的例子還有很多。比如，華為的十大災(zāi)難（員工自己總結(jié)的），這也是自我批判，也是危機(jī)意識(shí)。

　　華為價(jià)值主張的魂一直沒(méi)變最后，我小結(jié)一下。華為的價(jià)值主張主要走過(guò)4個(gè)階段，從“三分天下”，到《基本法》，到簡(jiǎn)略版的“小基本法”，再到3句話，其實(shí)華為的核心價(jià)值主張是從一開(kāi)始的最簡(jiǎn)單到《基本法》的復(fù)雜高峰，然后又回到簡(jiǎn)單，到現(xiàn)在的歸納，實(shí)際上是一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程，不斷揚(yáng)棄的過(guò)程，不斷提煉總結(jié)的過(guò)程。這4次變化，實(shí)際上都是假設(shè)驗(yàn)證。文化是一種假設(shè)，經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐是驗(yàn)證這種假設(shè)，提法、語(yǔ)言等看起來(lái)有很多變化，但是有些是不變的——魂沒(méi)變。

　　還有，我把華為的核心價(jià)值主張歸納為這么幾個(gè)特征：簡(jiǎn)單樸素，可衡量，有內(nèi)在邏輯、聚焦收斂。這也是好的企業(yè)文化應(yīng)該具備的特征。

　　第一是簡(jiǎn)單樸素，樸素了才能回歸常識(shí)，回歸本質(zhì)，我們不應(yīng)該追求形式之美（即形而上的美）、追求規(guī)范、追求排比、追求語(yǔ)言，而忽視了常識(shí)。這也是我講的，華為最重要的還是常識(shí)在主導(dǎo)。

　　第二是可衡量，價(jià)值觀的邏輯可衡量性體現(xiàn)在華為的人力資源管理體系中，就是華為的勞動(dòng)態(tài)度考核。勞動(dòng)態(tài)度考核從90年代中期就開(kāi)始了，這是華為最早的考核，實(shí)際上就是現(xiàn)在阿里巴巴搞的價(jià)值觀考核。據(jù)說(shuō)這是阿里巴巴的創(chuàng)新，華為在90年代中期已經(jīng)在做了。這種可衡量，可以對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同作出量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。通過(guò)勞動(dòng)態(tài)度的考核，能夠給以建議，從而表彰那些認(rèn)同文化的，懲罰不認(rèn)同文化的。

　　第三是有內(nèi)在邏輯，然后聚焦收斂。我們做企業(yè)文化，一定要注意一個(gè)問(wèn)題——?jiǎng)e“打架”。在編寫華為文化的那本書的時(shí)候，我們收集任總的講話，最早的文章是1990年的一篇“豆腐塊”小文章，到后邊大量的文章，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，任總的思想沒(méi)拐彎，盡管說(shuō)法不一樣，但是那些最基本的內(nèi)容他堅(jiān)守了30年。有很多企業(yè)的文化，每一條看了都很好、都很美，但最后會(huì)出現(xiàn)“打架”的現(xiàn)象。比如“公司利益高于一切”和“以人為本”，這兩者在實(shí)踐中就會(huì)“打架”，到底是公司利益高于一切還是以人為本？只有內(nèi)容上不相互矛盾，有內(nèi)在邏輯，形成一個(gè)能夠把內(nèi)容說(shuō)圓的封閉系統(tǒng)，才是好的企業(yè)文化。