合并后的銷(xiāo)售穩(wěn)步增長(zhǎng)

　　在瞬息萬(wàn)變的銷(xiāo)售市場(chǎng)上，怎樣才能把兩個(gè)不同文化的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)融合成為一支業(yè)績(jī)突出的隊(duì)伍呢？答案是：行動(dòng)迅速。現(xiàn)排名世界第三大制藥公司AstraZeneca的銷(xiāo)售副總裁Tony Zook說(shuō)："我們的動(dòng)作非常迅速。"他說(shuō)："我們深知，在6到9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)要做得盡善盡美是不可能的，但是我們可以做到90%正確，而不是斤斤計(jì)較那10%的失誤。所以，速度是第一位的。"
當(dāng)然，這絕不僅僅是速度的問(wèn)題。許多合并失敗的原因正是因?yàn)榻?jīng)理人一味追求速度，卻忽視了其它因素所至。經(jīng)理們優(yōu)先考慮財(cái)務(wù)狀況、忙于爭(zhēng)權(quán)奪利并大幅削減人員費(fèi)用。但是銷(xiāo)售隊(duì)伍怎么辦呢？他們很少受到關(guān)心，有時(shí)甚至完全被遺忘了。

還是快住手吧！要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上生存，那樣干可不行。合并過(guò)程中的矛盾和管理滯后常使得高層銷(xiāo)售人員離開(kāi)公司另謀高就，重要的客戶(hù)關(guān)系會(huì)由此失去或受損害。普通銷(xiāo)售人員對(duì)新產(chǎn)品缺乏了解，對(duì)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)采取的策略和應(yīng)得到的收益也非心中有數(shù)。傭金被經(jīng)銷(xiāo)商賺走了，企業(yè)的銷(xiāo)售量較合并前會(huì)大幅減少。

AstraZeneca不允許發(fā)生這種事。公司制定了一個(gè)計(jì)劃，在第一時(shí)間盡快把事情做好。

合二為一

Zeneca集團(tuán)的總部設(shè)在英國(guó)，其產(chǎn)品行銷(xiāo)世界三十多個(gè)國(guó)家。Astra AB是一家瑞典企業(yè)，其最暢銷(xiāo)的醫(yī)藥制品Prilosec年銷(xiāo)售額近60億美元。兩家企業(yè)的董事會(huì)于1998年12月宣布兩家企業(yè)將合二為一。合并于1999年4月完成，新企業(yè)于6月1日正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。

"這是真正平等的合并。"Zook說(shuō)，"在多數(shù)情況下，總是一個(gè)企業(yè)接管另一家企業(yè)，并承諾把兩支銷(xiāo)售隊(duì)伍融合在一起。但實(shí)際上，不過(guò)是一家企業(yè)吞并了另一家企業(yè)而已。"

AstraZeneca美國(guó)公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。"他說(shuō)得非常非常清楚，我們要建立一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的全新機(jī)構(gòu)。"Zook回憶道，"這是個(gè)好機(jī)會(huì)，我們可以分享經(jīng)驗(yàn)，甚至可把視野投向本行業(yè)之外。"

兩家企業(yè)的銷(xiāo)售主管立即會(huì)晤。"首先，我們要搞清楚我們之間為什么會(huì)存在不同。"Zook說(shuō)，"我們需要的是互相學(xué)習(xí)。"

比如，Zook發(fā)現(xiàn)，由于Zeneca的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更為多樣，因此其組織管理就比較集中。而英方的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)Astra的管理比較松散，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞著企業(yè)的核心產(chǎn)品建立的。雙方的組織形式都自有成因，也各有所長(zhǎng)。

獨(dú)特的銷(xiāo)售文化

頭幾次會(huì)議對(duì)將來(lái)建立新的銷(xiāo)售文化很關(guān)鍵。Zook說(shuō)，"我們有了一個(gè)基礎(chǔ)，在此之上我們可以共同建立一些獨(dú)特的東西。"Zook要求相關(guān)的銷(xiāo)售人員有知情權(quán)并能參與到過(guò)程中來(lái)。他說(shuō)："希望他們成為這項(xiàng)工作的一部分。當(dāng)然，公司4,000人不可能都參與每項(xiàng)討論，但是應(yīng)該盡可能地為他們提供條件。"

銷(xiāo)售管理層人員組成了一個(gè)"整合宣傳小組（Integration Advocacy Group）"。 Zook解釋說(shuō)："這個(gè)小組有200多人，來(lái)自各個(gè)部門(mén)，其中有藥品銷(xiāo)售專(zhuān)員、地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理、分區(qū)銷(xiāo)售主管、管理部門(mén)的代表、銷(xiāo)售培訓(xùn)及其它部門(mén)人員。"

Zook使他們起到了客戶(hù)服務(wù)小組的作用。"他們?cè)谕�事中成了宣傳鼓�?dòng)者。我們會(huì)事先向他們透露下次會(huì)議將要確定的內(nèi)容，非銷(xiāo)售部門(mén)也把他們看作是傳聲筒，人力資源部與他們一道制訂獎(jiǎng)勵(lì)制度、公司規(guī)章和作業(yè)程序，IT部門(mén)則根據(jù)他們的意見(jiàn)來(lái)調(diào)整針對(duì)客戶(hù)的信息發(fā)布。"Zook說(shuō)。

這樣做的目的是為了制定更好的決策，同時(shí)使決策更受歡迎。"并不是每個(gè)人都贊成我們所有的決定，"Zook坦言，"但是人們明白，他們的觀點(diǎn)受到了尊重，而且我們所做的一切都是為了這個(gè)合并后的新公司。"

由Astra和Zeneca領(lǐng)導(dǎo)層組成的一個(gè)規(guī)劃辦公室負(fù)責(zé)制定全部的合并決策。工作主要集中在兩個(gè)方面，首先是建立標(biāo)準(zhǔn)的銷(xiāo)售運(yùn)作模式。"要確定銷(xiāo)售區(qū)域、銷(xiāo)售程序和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。"Zook說(shuō)，"這是個(gè)典型的常規(guī)管理機(jī)構(gòu)。"

應(yīng)對(duì)變化

第二個(gè)方面是應(yīng)對(duì)變化本身。Zook說(shuō)："我們花大力氣，認(rèn)真研究變化本身所帶來(lái)的影響。一般來(lái)說(shuō)，人們都以企業(yè)為榮，當(dāng)一家企業(yè)關(guān)閉時(shí)，就會(huì)有一種揮之不去的失落感。因此，我們從企業(yè)外聘請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行輔導(dǎo)，并進(jìn)行培訓(xùn)以適應(yīng)這一變化。我們希望員工為新的環(huán)境感到驕傲并從內(nèi)心歡迎這種新環(huán)境。"

Zook非常在意隨時(shí)讓員工了解情況的進(jìn)展："我們會(huì)定期召開(kāi)電話(huà)會(huì)和答問(wèn)會(huì)。還有每月發(fā)布的新聞簡(jiǎn)報(bào)，向大家介紹公司形勢(shì)、進(jìn)展并簡(jiǎn)略通報(bào)最新決策的內(nèi)容。"

這樣一來(lái)，藥品銷(xiāo)售專(zhuān)員能夠及時(shí)了解情況并受到鼓舞，宣傳小組也在行使著自己的職責(zé)。Zook和他的核心銷(xiāo)售主管們卻在全心全意負(fù)責(zé)合并計(jì)劃："對(duì)一個(gè)銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)說(shuō)，停業(yè)6個(gè)月是完全無(wú)法接受的。我們有非常現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售目標(biāo)要去完成。"這個(gè)關(guān)鍵的小組工作極其緊張。Zook說(shuō)："投入的時(shí)間往往多到無(wú)法計(jì)數(shù)；另一方面，創(chuàng)立一個(gè)新企業(yè)又令人倍感鼓舞，有時(shí)我們甚至要?jiǎng)裾f(shuō)大家夜里回家去休息。"

AstraZeneca的銷(xiāo)售專(zhuān)員首先被分在6個(gè)藥品小組內(nèi)。每個(gè)小組的銷(xiāo)售專(zhuān)員負(fù)責(zé)不同的銷(xiāo)售區(qū)域。新企業(yè)保留了全部的銷(xiāo)售專(zhuān)員與分區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，但仍要做出一些令人痛苦的人事決定。

"與其它企業(yè)一樣，我們也出現(xiàn)了管理人員過(guò)剩的問(wèn)題。"Zook說(shuō)。這涉及全國(guó)銷(xiāo)售主管與副總裁等高層人員。"做出決定很困難，但我們盡量在公平的基礎(chǔ)上迅速?zèng)Q策，并不拖延。"

避免失誤

ZS Associates的總經(jīng)理Andy Zoltners認(rèn)為，很多企業(yè)合并后在銷(xiāo)售隊(duì)伍整合方面做得并不成功。他的公司參與了AstraZeneca的合并工作。Zoltners說(shuō)："在銷(xiāo)售隊(duì)伍的問(wèn)題上，很多企業(yè)總是搞得一團(tuán)糟。"

高層管理人員希望盡快完成合并，但是對(duì)建立優(yōu)秀銷(xiāo)售隊(duì)伍所必須的基本要求，他們往往沒(méi)有考慮周全。

Zoltners列舉了一些常見(jiàn)的失敗原因："他們太急于求成。有時(shí)，一個(gè)企業(yè)會(huì)抱有強(qiáng)者的心理，把自己的模式強(qiáng)加于另一方，但是不同企業(yè)的銷(xiāo)售文化不同，存在著諸如冒進(jìn)與保守的區(qū)別。再者，經(jīng)理人員常常只顧謀求新企業(yè)中的高級(jí)職位。另外，在時(shí)間與費(fèi)用方面也往往存在壓力與制約。"

Zoltners認(rèn)為，在處理銷(xiāo)售隊(duì)伍合并時(shí)，應(yīng)該象為一家新企業(yè)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)一樣，不能忽視基本的步驟。針對(duì)前者，行動(dòng)應(yīng)該更為迅速，并充分利用現(xiàn)有的可用資源。應(yīng)當(dāng)立即開(kāi)始就銷(xiāo)售文化課題展開(kāi)坦誠(chéng)討論，并且貫穿于企業(yè)合并過(guò)程的始終。

他建議："首先，綜合產(chǎn)品和客戶(hù)的情況，制定新的銷(xiāo)售戰(zhàn)略。看一看，合并后將會(huì)產(chǎn)生哪些增值？重點(diǎn)生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？主要市場(chǎng)在哪里？"

其次，Zoltners認(rèn)為要判定銷(xiāo)售程序是否需要改變。他說(shuō)："要確定進(jìn)入市場(chǎng)的最佳方式；再確定銷(xiāo)售隊(duì)伍的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。然后進(jìn)行人員分配，決定誰(shuí)走誰(shuí)留。"

Zoltners承認(rèn)，重新分派工作崗位和裁減銷(xiāo)售人員是非常痛苦的。他說(shuō)："因此，必須站在客觀的立場(chǎng)上公平合理地處理這個(gè)問(wèn)題。"Zoltners的原則是：第一，保留最出色的人才；第二，確保人盡其才。Zoltners說(shuō)。

管理層還要建立一個(gè)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，供信息部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估并作為對(duì)新銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

要想把這項(xiàng)工作做得又快又好，秘訣在于擁有此類(lèi)經(jīng)驗(yàn)和適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦颉�Zoltners說(shuō)，"企業(yè)需要在這些方面有經(jīng)驗(yàn)的人，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出最佳的解決方案。然后迅速落實(shí)，避免混亂情況的發(fā)生。"