世界名企中層管理者培訓揭秘
當今世界正在進入以知識經濟和學習社會為特征的新時代,在學習社會,人們的基本生存(生活)狀態便是學習。要留住企業的中流砥柱——中層管理者,尤其是留住中層管理者的心,光是提供優厚的獎金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對不斷進步的需要,并在工作中體會挑戰的樂趣和自我的價值,這才是現代企業留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養自己的中層管理隊伍的。
朗訊:管教一體
朗訊公司在許多中層經理上崗前會對他們做一些培訓,請海外更高職務的經理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力,許多來自公司內部,朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內的培訓公司,也是朗訊利用的力量。“我們自己沒有專職培訓師”,朗訊有一個理念是做領導的同時也要充當員工的老師,高級管理人員需要教書的能力。
在朗訊,許多公共的課程請人來講,參加人數少的培訓送出去聽,沒有專職的教員。朗訊有許多經理具備教書的能力,許多經理是技術方面的講師。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約是各占50%,并且認為使用本地培訓商的成本較低,對中國的情況比較了解,很貼近培訓需求。
朗訊認為由經理人來做講師,打破傳統課程教學的俗套,將那種根據書本菜單式進行的教學,改成針對實際情況的教學,教材需要講師根據需求做些修改。例如他們從需要培訓的部門選一些代表集中聽課,同一種培訓選幾個培訓商來預講競爭,然后看這些聽課代表選哪家培訓公司,朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如他們通過開會來找出培訓的需求和目的,然后再跟課程供應商聯系,這樣比單純從美國找課好。
GE:培養全球化的職業經理人
鮑伯·科卡倫:美國通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官,領導著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領導發展中心(克羅頓維爾),負責GE全球經理人的培訓與發展。
鮑伯·科卡倫介紹,對于中層管理人員來說,我們給他們提供正式的機會來管理一個團隊或者一個業務部門,同時向他們提供管理方面的專業培訓,他們會有機會接觸公司更高層的領導,身體力行地學會如何成為一個高層領導。GE認為,教授領導能力的最好方式就是由領導人授課,而不是請大學教授給領導人講課,這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中,我們舉辦了280次這一類的課程,他每次都參加了授課。只有一次例外,那一次他在住院,剛做完心臟搭橋手術,那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課,他都要講兩到六個小時,教授領導能力。對于他們,我們教會他們怎樣做事,而非做什么樣的事。
如何培養全球化的職業經理人,這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序,一個人可能在北京辦公室工作,但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶,德國、日本、法國的供貨商進行大量的接觸,讓他們學會如何身處異地,站在全球化的視角上,客觀、公正地做出正確的決策。
我們在選人的時候,就選擇那些有誠信的人,同時通過我們的體制培養他們成為一個杰出的管理者、領導者。GE的文化中,鼓勵人們作出承諾,并實現自己的承諾,誠信的人在GE永遠是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機會,使他們成為世界上最好的領導人。在韋爾奇退休的晚會上,有十多個《財富》500強企業的CEO參加了,他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意,這些人都在他手下工作過,他們感謝韋爾奇、感謝GE培養他們,使他們成為全球知名大公司的領導人。
Intel:培養管人經理
Intel的經理一般要經過三個階段的培訓,這三個階段,一是managing@intel,這項培訓主要介紹經理在Intel的一些做事的流程和制度,讓經理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務周期培訓(Managing task circle-Training),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理,是對管理業務技能的訓練。最后有一個如何管人的培訓,這是Intel培訓中非常重視的一點,Intel認為管理人的經理必須要有很好的溝通技能和發展員工的能力。
對管人經理進行的培訓周期有5個環節,第一步是制定工作目標,第二步是完成計劃,第三步是怎么幫助別人共同解決問題,第四步是對員工如何實施管理,第五步是對業績好的員工將如何去強調和激勵。這是整個管人經理培訓的模式,每個人通過這樣的5個步驟,會成為一個高素質的管人經理。
惠普:向日葵計劃
惠普公司以“不僅用你,而且培養你”著稱。
員工進一步升遷為部門負責人后,需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長,惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃(Sun Flower Program)。這是一個超常規發展的計劃,幫助中層的經理人員從全局把握職位要求,改善工作方式。員工進入惠普,一般要經歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段,不做不該做的事,強化職業道德;然后進入自我管理階段,做好應該做的事——本職工作,加強專業技能;進入第三階段,自我激勵,不僅做好自己的工作,而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻,思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;最后是自我學習階段,學海無涯,隨時隨地都能找到學習的機會。
英特爾:“一帶一”手法
英特爾公司對于人才培養的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。他們為了保持公司文化和輝煌成就的延續,采用了“一帶一”手法去培養經理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門,那么就讓一個人帶另一個,這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內部。公司CEO葛魯夫曾多次說過,任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路,而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡,即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經驗,而是學習的能力。如果公司里的某一位員工非常優秀,公司甚至會專門為其設置一個新的職務,為此人能力的發揮創造最大的條件。人力資源部門從新員工一進公司就開始為他們設計今后的發展,絕對不會為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面的特長,公司都會幫助其達到自己的目標。
英特爾的經理人通常會經過3個階段的培訓:第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度,讓經理人更深入地了解管理層的事情;第二階段是管理任務周期培訓,此過程是管理業務技能的訓練,即告訴管理者如何去管理;第三階段是人員管理的培訓,這一階段會主要練就溝通技能和發展員工的能力。
英特爾公司對專門進行人員管理的經理人還有5個環節的培訓,第一步是制定工作目標;第二步是完成計劃;第三步是如何幫助別人共同解決問題;第四步是對員工如何實施管理:第五步是對業績好的員工如何表揚和激勵。經過培訓,英特爾公司培養出了無數優秀的人員管理方面的經理。
文章熱詞: 中層管理
作者:佚名;資料來源:致信網;發布用戶:chenz;發布時間:2008-1-9;