如何提升中層管理者的執行力(上)

　　最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領導人》，作者在深入調研百家世界知名成功企業后指出：企業能夠保持持續的發展，做出更高的業績，最為關鍵的因素在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起，他們是企業愿景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。盡管企業在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。

　　有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略；中層則就是脊梁，要去協助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業的“脊梁”。

　　一、  痛定思痛  解剖自我  認真查找影響執行力的因素

　　隨著煙草行業“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管”等各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了“末梢神經麻痹癥”，對“大腦”發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產生影響執行力發揮的“病變”。　　　　

　　1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經麻痹癥”，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

　　1.2、內設機構不科學，管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設置狀況，現行專賣管理系統職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

　　1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；（1）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

　　1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在占80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

　　1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

　　1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

　　1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由于缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

　　1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；由于中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結，領導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

　　1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

　　1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

　　二、  注重實際  著眼未來  積極搭建提升執行力的平臺

　　面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰，中層管理者必須從具體的事務中抽身出來，專注于計劃、實施、溝通、協調、監督、落實、指導、控制、考核和持續改進等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平臺，不斷提升部門和下屬的執行力，以推動企業持續發展。中層管理者該如何利用執行力這把雙刃劍來擺脫執行怪圈呢？

　　2.1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網絡或紙質文件發布，那么中層管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什么，不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。

　　2.2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作。現實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是生命的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。　　

　　2.3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，“除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作”。因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助我們重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是企業中層管理者在促進企業盡快實現其戰略目標進程中最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都是不能交付給其他任何人的。

　　2.4、中層管理者扮演好“導師”的角色；要做好“導師”，首先，中層管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，中層管理者應積極向下屬提供所需資源，并幫助鞏固執行者的大后方。下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關心執行者的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節日禮物等，這些措施會給執行者一個良好的執行環境。執行者可以以更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現執行者“身在曹營心在漢”的尷尬局面。

　　2.5、努力成為一名強有力的中層管理者；要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程控制，確保目標達到、計劃落實。雖然控制會讓人產生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用；控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制，以此有效提高企業執行力。

　　2.6、身先士足、動力無窮；“言傳不如身教”，對于一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個；1、發揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。2、具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。3、產生及時反饋效應；由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。況且，在任務執行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。

　　2.7、培育一個強有力的執行力團隊；培養中層管理者團隊和發揮中層管理者團隊的整體優勢是努力營造有效的管理執行力的前提。團結協作是一種良好的職業道德，但由于每個人在企業中所追求的利益趨向和自身素質的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要企業努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進”的執行氛圍，強調工作中的“責任意識、全局意識和使命意識”，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事；執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責；強化執行人遵從“程序、紀律、責任”的規范意識，逐步淡化執行人屈從“權力、職位、個人”的影響力。遵守同一條規則，認真“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工作至終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。

　　2.8、建立科學的績效考核運行機制； 隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業不僅需要建立一個“公開、順暢、規范”的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企業持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利，避免“多頭領導”。建立科學的績效考核運行機制，企業就要按照①績效考核服從于發展戰略。②細則明確，為人理解，便于操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性的原則。根據“項目嚴謹、內容完整、標準清楚、過程規范” 的要求，把考核范圍、內容、標準、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。

　　2.9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為企業各項工作的踐行者，必須樹立“規范組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效”這么一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，并將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，并對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中“責、權、利”的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關系有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能舍身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。

　　2.10、中層管理者要甘做人梯、知人善任；古人講：女為悅己者容，士為知己者死。中層管理者要調動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長“想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會”，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，并在員工取得點滴的成績面前，給予必要的“評價、褒獎、宣傳、激勵和推介”；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。此中層管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，世上完人是永遠沒有的。