實例分析：股權激勵—“財散”能否真正“人聚”

理論上來說，員工股權激勵是為了解決經理人和股東的“委托代理關系”中，由于信息不對稱而導致的"道德風險"，通過激勵和約束機制來引導和限制經理人行為。

而對于勘察設計行業，這一類“靠人才發展”的智力密集型企業，員工股權激勵則賦予了更多的涵義和目標，同時也具有獨特的特殊性。本文將結合公司曾接觸的眾多實行員工股權激勵的設計院案例，來探討勘察設計企業在實行員工股權激勵時究竟會遇到什么樣的問題，以及解決方案。

項目背景

我們的客戶是一家區域性的建筑設計研究院，前身為事業單位，迄今已有五十余年歷史，具有國家建筑甲級設計資質，在所在地域內具有較強的品牌效應，參與設計了當地的多項工程。

2003年，該建筑設計院實施體制改革，并實行了員工股權激勵計劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術骨干、持股會成員35%、35%、30%的股權結構，對于其實施的員工股權激勵，從以下幾個要素進行一下簡單介紹：

持股范圍：全院持股，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。

持股數量標準：以人員身份、在崗年限為股份分配數量的主要衡量標準。

持股方式及股權類型：采用職工會持股，并實行單一的實股持有方式。

收入分紅：該單位改制后， 2004年集中進行了分紅，由于稅收優惠等原因，分紅量很大，平均到每年投資回報率超過了100%。

股權流動：簡單規定了“股隨崗走”的大原則，未設定預留股蓄水池。

需求及診斷

完成了體制改革后2004-2007年，得益于整體的宏觀投資環境，這3年間該企業取得了突破性的發展，產值規模增長率達到50%以上，人均產值50萬以上。

但在發展的同時，內部由于股權分配的問題也開始顯現，主要體現在以下一些方面：

問題一：“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設定時起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔同樣的崗位責任，卻不能獲得同等水平的收入報酬，這對2002年后的新員工造成了極大的不公平感。

問題二：新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關系，這種關系嚴重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。

問題三：股權性收入〉工資性收入——對于擁有股份的老員工來說，由于股權分紅過高，導致老員工對于工資、獎金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發揮出股權的激勵作用，反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風險意識，也無從建立“利益共享、風險共擔”的機制。

問題四：股份的靈活變通機制缺失——缺乏預留股的設置，企業就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權的適時流動上存在操作性障礙;更為重要的是，缺乏預留股的設置，企業的股權調整將一直局限于對歷史遺留問題的解決(比如本次提及的新員工加入持股范圍問題)，但是也會一直陷入“老問題解決，新問題又出現”的循環往復之中。

當然，除了以上的四大問題，該企業的員工股權激勵也存在著其他一些需要完善的內容：例如持股方式的單一、股權管理機構的缺失、法律文本的不完善等等。

解決方案

公司項目組進駐該企業之后，通過訪談、問卷調研、同行調研、與企業高層人員的溝通探討等一系列工作之后，總結和歸納出了該企業現有股權體系存在的問題，并結合該企業所處行業的分析，及標桿案例的比較，以企業未來發展為主要的目標導向，開展了以下一系列的工作。

第一步：以貢獻為核心，重塑企業的價值導向

現代企業一切利益的分配都是基于企業創造的價值，有價值創造才可能有實際意義的各種利益分配。設計院的價值創造不同與一般的企業，主要元素是“人”而不是“資”，企業的發展與價值創造更主要的是以“人”為決定因素。

通過與客戶經營層及中層的多次溝通，達成了一個共識，即：對于“人力資源”的價值評估，貢獻是唯一標準，并且對于人員的貢獻應從橫向與縱向兩個角度加以衡量。

橫向角度：不同崗位類型之間創造的價值高低——同一級別崗位由于工作性質的不同給企業創造了不同的價值，應加以區分。

縱向角度：歷史貢獻與未來貢獻的價值高低——歷史創造的貢獻與未來能夠創造貢獻的潛力，應全盤考慮。

第二步：在確定以“貢獻”為核心標準的價值導向下，對現有的股權結構體系進行全面調整。

調整思路框架如下：

2.1 “重新評估”的人力資本價值——以崗位為標準重新界定員工持股范圍，明確持股層次和比例

員工持股范圍界定中存在的不公平現象是核心問題，必須予以解決，因此調整建立了以崗位為標準重新界定員工持股范圍。

在重新界定員工持股范圍后，以崗位為標準對于持股層次和比例進行梳理，明確不同層次、不同崗位的持股標準，并以此作為員工股權體系調整的最終目標。

2.2 “虛實結合”的持股方式——對于新加入的股東，在兼顧現有股東利益條件下，初始以分紅權為主要激勵方式，條件成熟逐步轉為實股。

由于按照新標準重新界定持股范圍后，肯定會有新的員工持股，而新持股人員的股份來源無外乎現有“股東轉讓”、“增資擴股”、“設立分紅股”三種方式。

公司的注冊資本金經增資擴股后現在已高達1500萬元以上，對于設計企業，從實際情況和行業經驗來說，完全不需要如此高的資本金規模，過高資本金會造成資金的閑置及使用效率降低，影響股東的資本收益率;另外，現有股東出讓股份，也會存在相當大的問題，實際操作中會比較困難。

2.3 令股份“活起來”的靈活流動機制——完善和細化“股隨崗走”的內涵，形成股份流動規則。

對于股份的新持、轉讓價格、受讓方條件、操作步驟、紅利歸屬等因素進行了詳盡的規定，考慮到了各種可能的情況，做到未來股份的“能進能出，能上能下。”

作為股份流動的載體，也設定了預留股，便于當期股權的流動操作并為企業長期發展做好儲備

2.4 “張弛有度”的科學分紅比例——調整現有的分紅比例和分紅方式。

根據了解的行業普遍數字，一般設計的單位的員工投資以2-4年收回為宜，投資回報率在30%-50%左右，我們對客戶目前的分紅水平進行了調整，減少了分紅比例、對每年定期分紅等方式加以了調劑。

第三步：輔以行業標桿案例的比較研究等，協助客戶對員工進行普遍的宣傳工作，以保證新的股權體系順利實施。

對現有股權體系進行導向上的調整，是一件艱難的工作，對于這個問題的解決，我們主要從兩個方面加以輔助：

一是股權優化體系方案的再溝通與調整：通過對客戶各層員工的思想摸底工作，我們對新的股權分配方案進行了調整，以保證其可實施性。

二是協助客戶從行業的角度開拓員工視野，灌輸新的觀念與思想。

實施效果

客戶采用了更加科學，同時兼具現實性的調整方案，并順利推進實施，于2007年完成了二次改制，即股權體系的調整，并設定了專門的股權管理機構，便于今后工作順利開展。調整后的客戶股權結構為董事長28%，4名董事23%,骨干員工34%，預留股15%，此外還有少量新進員工的分紅股。各層級之間進一步拉開了持股層級，解決了上文中提到的重要問題，員工的積極性和工作效率得到了顯著的提升，老員工對于所持股份的責任感增強，新員工由于分紅股的取得，以及到規定年限后，轉為實股的制度，也大大提高了主動積極性。

我們的體會

無論國內國外，員工股權激勵向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團結奮戰;做得不好，則有可能給企業帶來混亂。想通過股份的下放和重新分配達到提高人員凝聚力、積極性的效果，事實上并非易事。

俗話說“一碗水要端平”，聽起來容易，做起來則相當困難。它需要企業具有明確清晰的價值導向，科學完備的股權管理機制，工資性收入和股份收入之間的藝術平衡，老人歷史貢獻與新人未來潛力的輕重抉擇。

約束與激勵永遠處于天平的兩端，對于企業的員工來說，只有當其所受的約束和激勵達到平衡時，才能夠忠誠、主動的為企業貢獻出最大的價值。