考察華為總裁班——走進華為：深度學習華為以客戶為中心的企業文化、流程型組織與從戰略到執行的管理機制

考察華為總裁班——走進華為：深度學習華為以客戶為中心的企業文化、流程型組織與從戰略到執行的管理機制(參觀考察)課程介紹：

集成23次經驗最佳“內容、路線、專家”組合

華為究竟有什么值得學習的地方？

一個成立僅20多年的中國民營企業，為什么能夠在競爭激烈的全球通信市場中存活并不斷成長？ 作為《財富》500強中唯一未曾上市的中國企業， 華為究竟有著怎樣內在力量？ 本次活動中，我們將帶您走進華為園區，一起探索華為的三大特殊基因：【客戶導向的戰略及業務流程】、【奮斗為本的激勵機制】、【長期堅持艱苦奮斗的價值觀】。

是什么機制保障企業“以客戶為中心”？是什么機制讓華為不斷涌現“奮斗者”？
是什么讓華為業務一次次領先同行？
我們從“設計者”和“實踐者”的角度揭曉全部秘密。

模塊1《理性與平實-華為公司企業文化與管理的基礎》（第一天9:00-12:00）

|內容簡介
1998年入職華為公司總裁辦特別顧問，親口講述任正非創辦華為30年的心路歷程，從親歷者與旁觀者的維度，深度解析一個真實的任正非及其管理思想的演進，企業家的高度決定了企業的高度，因此本課程是深度學習華為的一堂必修課。

|分享大綱
1、華為戰略和發展史上更具有深度的哲學、文化和價值觀內涵
2、華為的成長與任正非的思考歷程：從沒產品、沒戰略、沒流程到具備強大的研發體系、質量體系和組織管理體系
3、誰來呼喚炮火？華為客戶驅動型的組織    4、華為的管理哲學“開放、妥協、灰度”

|專家介紹
華為公司高管、總裁辦特別顧問
1998年入職華為至今，曾著有《企業不應穿上紅舞鞋》《管理就是抓好三件事：客戶、流程與績效》等作品，并被任總推薦給華為高管多次學習。

模塊2《對準客戶價值的流程型組織建設與變革管理》（第一天13:30-16:00）

| 內容簡介
任總說“華為管理的目標就是實現流程化組織”，華為通過近20年的管理變革，學習西方公司，打通從客戶中來到客戶中去的各業務流程、組織與IT體系，不管是營銷、研發、服務還是財經、人力資源，都以流程化運作的方式，實現了管理的規范化，從而支撐了華為的規模化、可復制化。理解華為現在運行的流程型組織是學習華為的一堂必修課。

| 分享大綱
1、客戶需求是企業發展的源動力      2、流程即業務
3、組織必須匹配流程                4、通過變革逐步構建全球化管理體系

| 專家介紹
蕭何 華為公司前南太平洋地區部CFO
重大變革項目（集成財務轉型）項目總監，1997年加入華為，2015年退休，現任華為大學高級講師。

模塊3華為總部參觀（第一天 下午16:20-18:00）

華為深圳總部園區被稱為華為的“運營心臟”，也是一座不對非客戶開放的“五星公園”。
每一棟建筑，或屹立的紀念牌都蘊藏著“華為故事”在解讀它們，就像翻閱一本華為家族的“相冊”。

模塊4晚宴與交流（第一天18:00-20:00）

 ◇ 研討學習心得；
 ◇ 結合自己組織提出改進措施。

模塊5《從戰略到執行：戰略管理、責任中心、全面預算》（第二天9:00-17:00）

| 內容簡介
每一個業務單元的存在，都有其核心的“責任”，并非全部是利潤中心，也并非全是成本中心，基于公司的戰略、客戶價值滿足定義清楚各組織的“責任”及其全面預算體系，是激活組織的重要基礎。任總說“這場變革讓前線指揮后線作戰成為了可能”，這是每一個業務一把手的必修課。

|分享大綱
1、華為從戰略到執行的全流程管理體系：DSTE
2、基于BLM的中長期戰略規劃與年度經營計劃
3、組織設計與責任中心劃分
4、支持公司戰略的全面預算管理

|專家介紹
馬良 華為公司前副總裁
1996年加入華為，后全面負責華為財經管理工作，后任華為公司高級副總裁，2015年退休，擔任華為公司首席專家。

模塊6晚宴與交流（第二天18:00-20:00）

 ◇ 研討學習心得；
 ◇ 結合自己組織提出改進措施。

模塊7《從戰略到執行：干部隊伍、戰略績效、激勵機制》（第三天9:00-17:00）

|分享大綱
1、人才戰略與干部管理機制：選拔、配備、任命管理
2、干部隊伍建設
3、績效目標解碼：全力創造價值
4、評價績效貢獻：正確評價價
5、績效管理支撐：管理價值及分配
6、華為利出一孔、導向沖鋒的激勵機制

|專家介紹
毛為民 前華為公司人力資源高管、干部部部長、后備干部系主任
1998年加入華為，17年華為公司工作經驗，先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為的企業文化、績效管理、干部體系的建設創造了建設性的成果。

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