企業家班：從戰略到執行-向華為學習打造行業領導者的戰略能力和組織能力

企業家班：從戰略到執行-向華為學習打造行業領導者的戰略能力和組織能力(多名專家)課程介紹：

√ 制定抓住中長期戰略機會點的戰略與商業模式
√ 構建一線呼喚炮火的全面預算管理規則
√ 設計導向有效增長的工資、獎金、股權激勵機制

從戰略到執行（DSTE）的第一責任人一定是企業一把手！

商業成功=戰略X組織能力

“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。”
——華為公司創始人 任正非 2017年6月2日

華為三十年，創造了兩個世界五百強（運營商業務與消費者業務）的奇跡

華為通過持續二十年的管理變革，構筑了逐步從粗放發展到行業領導者的科學管理體系（重走西方公司走過的路），結合持續演進的獨特文化優勢，構成了「華為模式」，該模式塑造了一個又一個行業領導者。

從落后到領先，一方面是近十五年幾乎零戰略失誤，另一方面華為的超強執行力能將每一次制定的正確戰略得以準確得落地，我們不禁要問：
 ◇ 華為究竟有什么樣獨特的戰略思想？
 ◇ 如何構建深刻的市場洞察能力？
 ◇ 如何設計抓住戰略機會點的業務模式？
 ◇ 如何設計以客戶為中心的組織并劃分責任中心？
 ◇ 如何讓一線真正擁有呼喚炮火的權利？
 ◇ 如何讓組織導向沖鋒、導向增長？
 ◇ 如何設計薪酬、獎金與股權讓公司持續保持活力？

任正非先生將其總結為“用規則的確定性應對結果的不確定性”，華為管理體系中該規則叫DSTE——從戰略到執行（核心包含戰略規劃、業務計劃、全面預算、組織設計與激勵機制四大方面）

本次課程將以培訓與導師輔導練習形式，邀請四位華為公司前核心高管團隊（公司級戰略副總裁、戰略部部長、財經副總裁、干部部部長）還原增長背后的三大本質：

- [1] 戰略思維與中長期戰略規劃（戰略方向）
- [2] 年度業務計劃與全面預算管理（授權體系）
- [3] 導向戰略落地的績效、激勵與管理機制（組織能力）

圍繞從戰略到執行流程中的九個核心問題
三天兩夜，邊授課，邊研討，邊輸出
打通從戰略到執行的任督二脈！

詳細日程安排：

第一天：戰略思維與中長期戰略規劃
09:00-21:00
 郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

學習課綱：

第一部分：戰略思想：讓戰略有靈魂
1.理解戰略：華為關于戰略的定義
2.愿景（vision）：概念、價值及華為案例；使命（mission）：內涵及華為案例
3.華為核心價值觀（組織的粘合劑）
4.華為公司戰略思想、業務管理綱要核心思想

第二部分：戰略規劃組織與流程：戰略能力建設在組織上
1.戰略規劃核心理念
2.戰略部門定位：要成為公司的知識領導者和變革牽動者、使能者
3.戰略管理的四大步驟、戰略管理內容
4.DSTE流程：戰略規劃、年度業務計劃與預算、管理執行與監控
5.管理體系：戰略規劃日程表（SP部分）
研討一：您企業目前的戰略規劃與執行管理流程和組織是如何設置，有哪些可以改進的空間？
（保障戰略到執行脫離對人的依賴）

第三部分：戰略規劃方法與戰略共識過程
1. 戰略規劃方法：BLM（業務領先模型）
2. 差距：業績差距與機會差距
3. 戰略：包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計
4. 企業創新：三種典型的模式
5. BLM—戰略執行
研討二：您公司目前的市場洞察體系如何建設，如何通過市場洞察體系看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？
（構建企業看得清／看得遠的組織能力）

第四部分：管理變革：有能力抓住戰略機會
1. 進行變革規劃，提升組織能力，抓住戰略機會點
2. 戰略管理如何根據自身條件逐步開展？如何落地？
3. 抓住戰略機會點驅動下的變革規劃
4. 典型問題有哪些、典型問題的解決方案
5. 變革過程管理
研討三：您企業當前的業務模式是如何設計的？如何基于機會、戰略意圖與創新構建新的商業模式？
（構建抓住機會的商業模式）

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第二天：年度業務計劃與全面預算管理
09:00-21:00
 聞銘 原華為公司戰略部部長
馬良 原華為公司集團財經副總裁

學習課綱：

第一部分：年度業務計劃
1.戰略執行要落在BP中：不能被落地執行的戰略都是口號
2.戰略執行中通常存在的問題
3.采用BEM方法進行戰略解碼：落地戰略規劃，一分規劃，九分執行
4.SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
研討四：您企業是如何制定年度業務計劃？如何改進？（從中長期規劃解碼到年度重點舉措）

第二部分：全面預算的基礎：財經變革歷程與業財融合
1.財經發展的幾個重要階段       
2.IFS關鍵方案概覽構建財經變革平臺               
3.財經在業務中的角色
研討五：您準備通過哪幾個動作來實現業務與財務的融合？（讓財務支撐業務，讓業務真正懂財務）

第三部分：華為的責任經營體系——企業全面預算管理的基石
1.分權管理的基本要求、責任中心建設的內涵         
2.責任中心的建設
3.責任中心的設計定位及分類                       
4.組織架構與責任中心的對應關系
5.責任中心的財務指標的設計
研討六：請畫出您企業的組織結構，并指出責任中心定位及其關鍵考核指標。如何重新定位？
（劃分清楚責任，基于責任進行預算管理）

第四部分：企業全面預算管理體系
1.全面預算管理—資源配置促進長期有效增長
2.預算管理的整體框架
3.華為全面預算管理的基本原則
4.全面預算管理的組織支撐
5.預算制定合理性的三個標準
6.實現全面預算的閉環管理
研討七：您企業的戰略預算與年度預算是如何生成的？如何改進？（給予業務計劃進行預算授予）

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第三天：導向戰略落地的績效、激勵與管理機制
09:00-17:00
毛為民 原華為公司集團人力資源高管

學習課綱：

第一部分：匹配戰略的績效設計
1.大績效管理：績效是經營的結果
2.績效目標解碼：全力創造價值
3.評價績效貢獻：正確評價價值
4.績效管理支撐：管理價值及分配
5.總結：績效管理控制戰略地圖確保商業成功
研討八：如何把公司的戰略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？
（設計導向戰略實現的組織、個人績效考核）

第二部分：匹配戰略的激勵機制設計與應用
1.工資/獎金/長期激勵
2.整體薪酬包結構
3.整體激勵有效性設計
4.激活各種價值創造的要素
5.組織激勵有效性設計：清晰獎金來源
研討九：您公司當前的組織獎金包來源、個人獎金分配如何設計？下一步如何調整？（設計導向戰略的激勵）

第三部分：匹配戰略的文化、組織與干部
1.以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判的演進與內涵
2.華為人才發展邏輯框架
3.以選拔、流動、淘汰制構建干部隊伍。

專家陣容：

郭  俠 原華為公司集團戰略副總裁，20年華為工作經歷
1996年加入華為公司，歷任集團戰略副總裁（主管創新）、華為研發藍軍總裁（主管顛覆式風險防范）、海外重大地區部總裁/副總裁。同時，還擔任過固網產品線副總裁（主管規劃）、中國區副總裁（主管創新和新機會突破）、歐洲區副總裁（主管創新）、西班牙電信系統部副總裁。郭老師在華為公司工作20年期間，擅長開疆拓土，又擅長前瞻的戰略規劃，通過前瞻的視野牽引華為公司邁向一個又一個的新高度。曾多年向華為創始人直接匯報，對企業家思想有獨到的理解。

聞  銘 原華為公司戰略部部長，22年華為工作經歷
1997年加入華為公司，先后在研發、國內營銷、海外營銷、戰略規劃、營銷變革等崗位工作。經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發展階段。2005-2010任職中央研發部、拉美戰略Marketing部部長（負責戰略規劃與市場營銷），后2011-2018任職華為戰略規劃部部長、并擔任營銷規劃變革（MTL）項目組組長，精通于戰略規劃與執行和變革管理。

馬  良 原華為公司集團財經副總裁、20年華為工作經歷
1996年加入華為公司，2016年內部退休，返聘擔任華為專家。歷任華為財經副總裁、戰略與投資委員會成員、財經委員會成員，并主持相關工作。親自主導一線授權與內部結算的財經管理機制變革。馬老師長期與主流企業家深度對話，先后服務過德邦物流、雙胞胎集團、新大陸集團等企業。

毛 為 民 原華為公司集團人力資源高管、華為公司干部部部長，18年華為工作經歷
1998年加入華為公司，曾任華為公司干部部部長、公司后備干部系主任。毛老師作為人力資源委員會重要成員，深度參與了華為公司組織設計、干部管理機制、企業文化等核心人力資源變革。毛老師深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學、財經管理哲學和業務管理哲學的教學方案主要設計者。

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