KPI┼OKR雙核驅動，重新定義績效管理

KPI┼OKR雙核驅動，重新定義績效管理(王式華)課程介紹：

【培訓大綱】

模塊一：移動互聯時代績效管理面臨的典型問題與挑戰
 ◇ 典型問題與挑戰一：衡量貢獻不足——得分高就是貢獻大嗎？
    績效管理只是對過去工作進行獎懲，但是對員工行為欠缺牽引導向；
    公司戰略目標在解碼時呈現逐級衰減現象，得分高很有可能是目標低造成的。
 ◇ 典型問題與挑戰二：戰略解碼不到——各層級目標有關系嗎？
    戰略解碼不能將責任分解到位，無法形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的合力；
    員工不清楚個人目標、部門目標和公司目標之間的關系，感覺很茫然。
 ◇ 典型問題與挑戰三：過程管理不細——上級承擔管理責任嗎？
    績效目標確定之后，上級忙于業務，疏于對下屬進行指導，績效管理做成績效考核；
    管理者過度強調執行，對下屬缺乏足夠的耐心去傾聽、反饋與輔導，缺乏細致的過程管理。
 ◇ 典型問題與挑戰四：績效評估不順——打分能做到不痛苦嗎？
    職能管理部門及崗位定性指標居多，主觀性強，衡量標準不好確定，打分很痛苦；
    強制分布導致團隊成員關系緊張，不同打分者的松緊度不同，排序時評分低的吃虧。
 ◇ 典型問題與挑戰五：結果應用不全——還有其他激勵方法嗎？
    考核結果應用只和工資獎金掛鉤，員工認為拉不開差距，激勵性明顯不足；
    員工認為績效考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等。

模塊二：重新定義績效管理——敏捷績效金三角模型
 ◇ 敏捷績效金三角之一：績效戰略——解決思想認同問題
    績效管理的三大戰略目標
    績效戰略四大關鍵詞解析：價值/貢獻/導向/區分
    從價值定律看績效戰略的重要性
    案例：華為的績效管理價值理念
實戰問題：績效合同中如何體現績效導向？
 ◇ 敏捷績效金三角之二：績效技術——解決方法落地問題
    如何將戰略變成目標？
    如何把目標變成KPI/OKR？
    如何把KPI/OKR變成行動？
    如何把行動變成結果？
實戰問題：上級下達的績效目標比較高，下級認為不合理，不愿接受，怎么辦？
 ◇ 敏捷績效金三角之三：績效領導力——解決管理責任問題
    管理者績效管理角色定位：做教練，不做警察
    教練式績效跟蹤與輔導對團隊的價值
    從警察式管理者到教練式領導者轉型
    績效跟蹤、反饋、輔導與面談的方法和技巧
實戰問題：員工認為考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等，怎么辦？

模塊三：敏捷績效金三角之OKR設定與分解
 ◇ OKR的標準定義
 ◇ 目標管理與OKR：歷史沿革與來源
 ◇ KPI與OKR的區別與聯系
    KPI VS OKR
    OKR與平衡計分卡的關系
    哪些企業/部門/崗位適合使用OKR
    案例1：從KPI到OKR——IBM的績效管理變革之路
    案例2：Google OKR的特點解析
    操作工具：公司OKR/部門OKR/個人OKR模板
 ◇ OKR設定與分解方法與技巧
    實施OKR的前提與優勢
    OKR的設定數量與頻率
    OKR的評分標準
    良好的目標（O）定義與撰寫技巧
    良好的關鍵結果（KR）標準與撰寫技巧
    案例1：團隊OKR的創建流程——CRAFT
    案例2：優秀OKR案例分享與總結
    課堂實戰：本公司/部門/個人OKR撰寫現場實戰演練與解析

模塊四：敏捷績效金三角之OKR跟蹤與輔導
 ◇ 管理者的教練角色定位
    績效跟蹤與輔導的典型問題
    管理者的績效管理角色定位——做教練，不做警察
    教練式績效跟蹤與輔導對團隊的價值
    從警察式管理者到教練式領導者轉型
    視頻：《死亡爬行》——優秀教練的價值
 ◇ 績效跟蹤與反饋的方法和技巧
    運用OKR進行日常管理：日會/周例會/月輔導/季回顧/半年度回顧
    績效跟蹤的“六確定”技巧
    績效跟蹤與檢查的四個方法
    績效反饋的技巧——五要五不要
    操作工具1：OKR自評與周報模板
    操作工具2：績效反饋SAID模型
    案例：Google與GE的目標跟蹤與輔導流程
 ◇ 績效輔導的方法與技巧
    績效輔導的常見問題
    績效輔導的三個途徑
    績效輔導的典型方法：3H績效力模型（Hand——Head——Heart）
    操作工具1：團隊成員成熟度的Will-Skill模型
    操作工具2：績效教練的GROW模型

模塊五：敏捷績效金三角之OKR評估與激勵
 ◇ 績效評估的關鍵技術與技巧
    績效評估時常見的六大偏差：月暈/邏輯/對比/近時/寬松/嚴苛/趨中
    非量化指標的考核方法：描述量表/關鍵事件/多元產出衡量
    績效考核的多維度模式：工作業績（KPI/OKR）+態度+能力/價值觀
    強制分布的實用技巧
    松緊度不同造成的得分差異處理技巧：績效校準會議/平均分折算
 ◇ OKR與績效考核等級、薪酬的關系
    OKR、考核等級、薪酬之間的三種關系：不掛鉤/弱掛鉤/強掛鉤
    OKR與考核等級掛鉤的優劣勢分析
    OKR與薪酬掛鉤的利弊分析
    績效考核等級與薪酬掛鉤的模式解析
    OKR的O與KPI的區別與聯系
    案例：摩托羅拉的年度績效等級與薪酬的掛鉤方式
 ◇ OKR與激勵
    從激勵的經典模型看企業激勵體系設計的三個渠道：物質性激勵/驅動力激勵/成就感激勵
    績效考核等級與激勵掛鉤的三種方式：短期/中期/長期
    成就感激勵的三個典型方法：鼓掌/贊美/表彰
    驅動力激勵的五種措施：導師/競聘/輪崗/培養/發展
    OKR激勵的常用操作技巧：積分制
    課堂實戰：管理者對下屬進行成就感激勵的方法現場演練

師資力量：
授課講師：王式華
 ◇ 曾任深圳某連鎖機構總裁，主導公司戰略轉型與管理變革
 ◇ 國際行動學習協會（WIAL）授權國際行動學習教練
 ◇ LSI美國韜略公司《引導的秘訣》課程認證高級導師
 ◇ “戰略羅盤金三角”與“敏捷績效金、三角”實戰工作坊創始人
 ◇ 10年企業中高層管理經驗，培養嚴謹認真務實求真乊精神
 ◇ 10年咨詢與培訓實戰經驗，探索各類型企業管理升級乊道
 ◇ 擅長從戰略規劃、戰略解碼、績效管理、OKR目標管理、領導力、行動學習等多個方面系統幫助中國企業完成戰略轉型與管理升級，助力經理人掌握方法論，解決工作難題，聚焦執行落地，達成最優績效。
 ◇ 先后為神華、一汽、海航、長安、中建、國機、東風、佳能、三星、冷酸靈、中信、威創、中汽工程、順鑫控股、三星半導體、中國核電等多家大型央企、外企及民企提供管理咨詢與實戰培訓，贏得廣泛好詁

更多KPI┼OKR雙核驅動，重新定義績效管理相關課程：