向華為學增長--戰略規劃到執行與TUP股權激勵

向華為學增長--戰略規劃到執行與TUP股權激勵(姜尚，洪千武)課程介紹：

【課程背景】
    華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時間，發展成今天的20萬員工、年收入近10000億人民幣、通信行業全球排名第一、手機行業全球排名第二的全球化大型公司。
    華為這艘巨大航母的駕駛團隊，上百位副總裁幾乎無一例外的都是在公司創立的兩三年里加入的，您的企業幾年了？
    員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅動的？
    華為如何由當初的小民企生存下來、 華為在開拓市場的過程又有哪些值得我們企業去學習的（企業共性點），以保證業績能夠持續翻倍增長：

    一個原子彈方向基本正確，差1公里也能摧毀城市，但一個手榴彈差10米，就是浪費彈藥，中小企業的體量就是手榴彈，更要戰略導航精準才能產生效果。中小企業因為沒有資源，所以更要重視資源投入的方向，也更要學習戰略的方法和工具，用學習來彌補資源短缺。
    丟掉一次戰略機會，可能就功虧一簣，而好的戰略同時也是公司最大的“增長”牽引力，好的戰略制定和戰略執行，是一家企業不可缺乏的兩個核心能力。

    戰略---企業經常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個拿，問題是沒有看清行業發展方向，只能苦等，不能主動出擊，缺工具，看不到機會點和風險；

    華為從西方管理咨詢引進了戰略管理方法論和模型，并經過30多年的實踐，產生了實際效果，形成了成熟的打法。本次公開課導入華為優秀做法，實踐出真知，動手勝道理！老師站在中下企業角度考慮，萃取一套適合中小企業的戰略到落地工具表格，通過核心點講解和實戰演練，引導企業家現場動手，企業家自己思考自己業務，自己輸出自己企業的戰略到執行的作戰地圖1.0版，為自己的未來增長明方向、給動力。

    通過人員激勵--“以奮斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式，就是激活組織活力，讓戰略能夠落地。

【課程收益】
1、學會戰略規劃到執行的主干流程
2、理解戰略制定到執行的八大黃金準則
3、獲取差距分析、市場洞察、戰略解碼、關鍵任務、績效承諾等核心工具和模板表格
4、獲得老師現場互動和輔導
5、論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢機制；
6、運用虛擬股分配方式，牽引員工多創造，多拿錢的TUP股權設計機制；
7、構建聚焦客戶、靈活敏捷、協同共進的組織；
8、打造崇尚戰斗意志、自我犧牲和求真務實精神的人才隊伍；
9、獲取分享與責任結果導向的分配機制

課程邏輯：



以變革為核心的價值定位： 方向大致正確，組織必須充滿活力！BLM
以客戶為中心的創造價值： 客戶是我們唯一的價值（現金）來源！LTC
以結果為導向的評價價值： 只有科學的評價價值才能合理的分配價值！OKR
以奮斗者為本的分配價值： 激發個體•激活組織•實戰戰略！TUP

課程大綱：

第一天
（姜尚）
從戰略規劃到執行

一、差距分析：復盤，找到不增長的根本原因
1、業績差距（差什么，差多少，根因是什么，破局點在哪里）
2、機會差距（什么沒看到，什么沒抓到，如何創新和設計彌補）
二、市場洞察：如何增長，機會在哪里？
1、看趨勢找機會
2、看客戶找定位
3、看自己明優勢
4、看對手找差距
三、目標制定：明確公司2021年度目標
1、確定公司級平衡積分卡指標項
2、確定公司KPI責任矩陣分解
3、確定公司級平衡積分卡的目標值
4、確定各業務線、市場/區域目標值
四、任務制定：做什么才能達到
1、確定支撐本年度經營目標的年度重點工作
2、確定支撐組織與人才發展、公司長期能力建設的年度重點工作
3、確定公司級重點工作和關鍵績效指標KPI的聯動
4、確定公司級重點工作責任矩陣分解

第二天 上午
（洪千武） 
TUP動態股權激勵

學習華為落地TUP動態股權激勵：
學習華為TUP動態股權的思想和理念，原則與導向，探尋一個適合本企業的TUP動態股權激勵方案（方案模板下發）
方案設計：顧問導師選出的企業模擬輔導方案設計
1）TUP動態股權激勵方案落地9步法
2）TUP動態股權激勵方案關鍵點梳理與落地
選出一家企業模擬落地TUP方案
TUP的進階：
TUP與ATUP：獲取分享制外延，構建共創共贏的產業鏈生態圈
1）如何構建外部的“民兵”團隊，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法來整合外部優質資源，一桶漿糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的進階，構建內外部資源的命運共同體
4）公司頂層架構設計與一級公司、二級公司、三級公司的體系搭建

第二天下午
（洪千武）
ATUP管理法則

華為整合上下游成功實踐
華為ATUP：哈勃投資案例
華為通過哈勃投資對外投資，整合上下游資源，打造華為生態；

一份適合您企業的ATUP方案
設計ATUP方案:
基于企業的戰略解碼，確定ATUP動態股權激勵對象、目的，動態周期，增量來源；
ATUP九定：
1）定對象：和誰合作？
2）定目的：企業3-5年戰略目標篩選
3）定周期：戰略目標周期分析
4）定來源：“增量”獎金創造來源
基于成功考核（論功），確定ATUP動態股權激勵股數，考核；
5）定股數：崗位價值貢獻
6）定考核：ATUP股數考核方法

基于企業的戰略假設，確定ATUP動態股權激勵分紅，分配和退出機制；
7）定年度分紅：數據測算模型建立
8）定期末分配：數據測算模型建立
9）定機制：ATUP份額管理與退出機制
ATUP落地案例分析
不同類型企業TUP落地實例:
1. 某上市公司ATUP股權激勵實例
2. 某制造公司與某房地產銷售公司ATUP股權激勵實例
杭鍋案例：
如何與高校、其他鍋爐企業合作開發能源項目，促進了轉型與增長；
北昂案例與深圳房地產案例；
動態股權綜合運營，對內激勵，對外整合
TUP與ATUP綜合運用：分配促進構建企業內外一體的命運共同體

課程安排：

洪千武
《OKR管理法則》作者
華為TUP股權激勵實戰顧問
華為IBM、Hay Group項目組成員
華為海外代表處AT成員
2005年入職華為人力資源管理部

 ◇ 講師簡介
華為總部人力資源管理部（集團人力資源部）：
負責干部部長績效管理工作，整個人力資源體系績效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項目，負責績效管理和任職資格項目中翻英工作，并向海外地區部推廣落地。
華為巴基斯坦代表處（重大戰略性代表處）：
以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個5.5億美金訂單的交付。
華為拉美片區（委內瑞拉戰略性代表處）：
負責拉美片區干部任命、績效管理、任職資格、人崗匹配工作，負責委內瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發放美金的薪酬變革項目。
落地拉美片區第一場干部自我批判大會，干部三權分立，干部后備隊等干部管理工作。

 ◇ 專業領域
人力資源管理和股權激勵TUP，包含企業中長期激勵TUP設計、戰略性人力資源體系建設、績效管理、職位職級、任職資格、培養體系建設。

 ◇ 服務的企業
華潤江中、特變電工、北京天瑞金地產、廣西恒大集團、深安地產、國藥天壽、中國移動、郵政儲蓄銀行、宇通客車、京泰防護、華迅偉業、華采物業、福澤潤生等。

姜尚老師
15年華為組織流程變革和績效管理經驗、6項華為大獎（個人獎+團隊獎+天道酬勤獎）
原華為金牌團隊領軍人、華為組織變革專家
華為大學干部訓戰策劃者、工信部管理咨詢專家、國家一級企業培訓師
講師簡介：
華為14年采購供應鏈經驗，接受IBM和豐田顧問指導，參與IBM顧問ISC項目，03年開始接受豐田顧問訓練輔導，是華為第一條標桿整機生產線的Leader
華為海外、國內供應鏈變革推行者：2003年前后擔任無線產品供應鏈經理，推動華為端到端全流程供應鏈交付改善，是華為供應鏈專家、核心工程工具專家。2011年任海外東南亞工程交付服務標準化組長。累計在華為主導實施重點效率提升、采購供應鏈、流程優化項目30多個，節省成本5千萬元，為華為培養管理者和供應鏈人才300多人

專業領域：
《構建生生不息的文化落地機制》、《鍛造聚焦商業成功的干部隊伍》、《客戶驅動的戰略制定和執行》、《機制對準商業價值的流程與組織變革》、《利出一孔的績效與激勵機制》

服務的企業：
國家電網，南方電網，華潤集團，中車集團，中國建筑，中國交建，中煙集團，中石油，中石化，中國電子，海爾，海信，飛鶴奶粉，農商行，建設銀行，工商銀行，太平保險，太平洋保險，中國人壽，碧桂園，奧園地產，金茂地產，中梁地產，萬科地產，綠城地產，oppo，小米，美的，京東，廣州地鐵，韶音科技，豪恩聲學，奧馬冰箱，松堡王國等

更多向華為學增長--戰略規劃到執行與TUP股權激勵相關課程：