向華為學增長--奮斗者文化與績效管理

向華為學增長--奮斗者文化與績效管理(蕭何)課程介紹：

學習形式：授課+案例分析+現場答疑

課程收益：

1、了解企業文化的基本理念和模型，了解標桿企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地；
2、啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功；
3、學習組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢；
4、學習標桿企業人力資源體系，從優秀的管理中獲得企業利潤；
5、掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”；
6、學習標桿企業頂層架構設計，通過完善的架構助企業基業長青。

企業常見問題
1、只有物質激勵，沒有精神激勵，單純的雇傭制關系，很容易被競爭對手高薪挖走；
2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論，難影響員工，無法快速同頻共進；
3、文化梳理不清晰，如同無頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準核心定位；
4、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰，更多是靠英雄；
5、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
6、業務部門跟公司博弈，導致目標下不去，只有目標，沒有策略。

課程邏輯

課程大綱

一.管理理念大碰撞
1）標桿企業基本假設（底層邏輯）
1）錯誤的假設，導致錯誤的結果
2）方向大致正確，組織充滿活力
3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4）人力資本增值優于財務資本增值：優先投、舍得投、連續投
5）激發組織和個體活力的標桿企業四大機制
 ◇ 激勵機制：推動力
 ◇ 牽引機制：拉力
 ◇ 競爭與淘汰機制：壓力
 ◇ 約束機制：控制力
6）不同企業在激發活力方面各顯神通
7）案例：標桿企業作戰單元組織、崗位職責、運作、激勵
8）德魯克：管理是激發和釋放每一個人的善意
9）構建利益共同體切蛋糕：正確評價價值

二.做大蛋糕：聚焦創造價值的績效管理
1）全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值
2）誰創造了價值？
3）激活各種價值創造的要素
4）拷問
5）案例分析
6）企業普遍面臨的成長之痛
7）大績效管理
A. 績效管理首先要有高績效文化
 ◇ 文化的位置
 ◇ 標桿企業核心價值觀
 ◇ 標桿企業的狼文化
 ◇ 狼團隊觀察
 ◇ 標桿企業的奮斗文化
 ◇ 標桿企業的勝利文化
 ◇ 標桿企業的變革文化
 ◇ 標桿企業的傻文化
 ◇ 標桿企業的灰度文化
B. 商業模式是經營的邏輯，手機商業模式：1+8+N
 ◇ 二十二個利潤模式，描述了如何獲取高于平均的利潤
 ◇ 拼多多商業模式
C. 戰略是經營的過程
 ◇ 偉大企業的成長路徑
 ◇ 業務組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻
 ◇ 通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC
 ◇ 標桿企業績效管理協同戰略到執行
D. 標桿企業認可的績效：是專注于為客戶創造價值的力量
 ◇ 示例：機會管理
 ◇ 示例：衡量經營要素的KPIs
 ◇ 績效到底應關注結果還是過程？結果論、過程論、潛能論之爭
 ◇ 三個變量構成了績效的演進
 ◇ 標桿企業認可的績效：責任結果導向
 ◇ “犯人船理論”對績效管理的啟示？
 ◇ 討論：怎么考核灑水車的績效？
8）績效是算出來的嗎？
9）績效管理究竟是用來干什么的？
10）績效考核是裁判，績效管理是教練
11）績效管理導向

三. 切對蛋糕：正確評價價值
1）績效考核的困惑與挑戰
2）績效考核的孔雀效應
3）績效管理的對象
4）績效管理的端到端閉環
5）組織績效定義及目的
 ◇ 目標管理這一概念具有天文學家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
 ◇ 組織績效首先要清晰組織的責任中心定位
 ◇ 典型部門的獨特價值定位
 ◇ 案例：人力資源部應該做的價值貢獻是什么？
 ◇ 討論：本企業的典型組織是什么責任中心，其管理者的角色認知
 ◇ 組織績效管理總體要求
 ◇ 平衡記分卡：組織績效管理工具
 ◇ 戰略衡量的關鍵指標——KPI
 ◇ 組織績效：有效支撐公司戰略的層層落實和實現組織間的協同運作
 ◇ KPI聚焦核心戰略訴求
 ◇ 組織績效指標解碼
 ◇ 設計KPI評分規則
 ◇ 組織績效考核要點
 ◇ 不同業務發展階段的KPI設計
 ◇ 績效管理的意義在于牽引員工共創未來而非止步現在
 ◇ 組織KPI要強化長期戰略目標考核牽引
 ◇ 舉例：戰略衡量指標與責任矩陣
 ◇ 案例：萬科平衡計分卡
 ◇ 組織績效結果的應用
6）組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接
 ◇ 什么是個人績效？
 ◇ 個人績效考評：PBC（Personal Business Commitment）
 ◇ 個人考核PBC案例
 ◇ 績效考評：考為主，評為輔
 ◇ 面向不同對象，績效管理機制應該如何適配？
 ◇ 高管考核：聚焦中長期戰略目標，加入戰略導入環節
 ◇ 專業員工與管理者：倡導“賽馬機制”，實行相對評價
 ◇ 作業類員工：實行絕對考核
 ◇ GE對最優秀員工制定專門人才保留計劃，并持續淘汰不合格員工
 ◇ 區分可能會讓后10%的離開，不區分可能會讓前10%的優秀員工離開
 ◇ 績效評價等級標準定義參考
 ◇ “俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源
 ◇ 個人考核結果應用
7）績效管理誤區

四.切對蛋糕：合理分配價值
1）激勵因素差異化拷問
2）華為不同群體的需求不同
3）在我們身邊，曾發生過這些讓人遺憾的現象……
4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……
5）我們可能還不知道的員工心聲……
6）傳統激勵是高成本的，且較難持續
7）激勵經典理論：馬斯洛需求層次理論
8）激勵經典理論：赫茲伯格雙因素理論
9）新的激勵模式，更關注內在的動機
10）員工要一份事業而不僅僅是一份工作
11）構建利益共同體
12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧
13）價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜，不能導向福利制度
14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”
15）物質激勵必須和非物質激勵相結合
16）有效激勵的 TRUST 原則
17）物質激勵強化外在牽引力
 ◇ 華為員工薪酬構成
 ◇ 工資性薪酬包管控
 ◇ 獎金的生成及分配管理機制
 ◇ 華為的虛擬股權操作辦法
 ◇ 華為的TUP激勵計劃
18）非物質激勵激發內在動力，用“❤”激勵
 ◇ 愿景激勵
 ◇ 危機激勵
 ◇ 賽馬機制：給領頭狼加滿油
 ◇ 通過高級干部的流動使組織的負熵持續大于正熵
 ◇ 對干部給予更多的成長激勵
 ◇ 內在動機激勵
 ◇ 學習激勵：讓最優秀的人去培養更優秀的人
 ◇ 激勵因素差異化管理


講師簡介

蕭何
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區CFO
原華為特大變革項目總監 
 ◇ 講師背景
1998年加入華為，現役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區CFO，10年業務管理經驗，7年財經管理經驗。
對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
 ◇ 專業領域
《以客戶為中心的業務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
 ◇ 服務的企業
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業等

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