業(yè)財融合系列：人工智能時代的財務轉型之路

培訓關鍵詞：業(yè)財融合培訓,人工智能時代培訓,財務管理培訓

業(yè)財融合系列：人工智能時代的財務轉型之路(吳春明)課程介紹：

課程定位：幫助企業(yè)培養(yǎng)和提升企業(yè)團隊的專業(yè)能力；

課程設置：
本系統(tǒng)課程一共六個模塊面授十二天，從市場營銷、研發(fā)生產(chǎn)、采購供應鏈、投融資、預算管理到?jīng)Q策支持，全面拆解了財務人員在數(shù)智化時代如何轉型？

業(yè)財融合系列：《人工智能時代的財務轉型》
序號	課程類別	課題	時間
1	人工智能	未來已來 AI 對財務職能的挑戰(zhàn)及應對？	5月18-19日
2	市場營銷	財務如何運用大數(shù)據(jù)為銷售賦能？	6月15-16日
3	研發(fā)與生產(chǎn)	財務如何幫助生產(chǎn)部門降本增效？	7月 18-19日
4	采購供應鏈	財務如何為優(yōu)化采購供應鏈提供專業(yè)支持？	8月24-25日
5	現(xiàn)金流管理	財務如何從“帳房先生”變成老板的決策參謀？	9月21-22日
6	價值管理	如何從“費用中心”變成企業(yè)價值創(chuàng)造引領者？	10月26-27日

課程背景：
    二十年前，企業(yè)財務會計大部分都還采用傳統(tǒng)的手工記賬模式，財務人員利用算盤、計算器和紙筆來應對大量繁瑣的數(shù)據(jù)，財務報表的不平可能是小數(shù)點末位數(shù)據(jù)的不準確造成的，從而大費周折的反復查找原因反復核驗，費時費力。財務進入電算化時代，財務人員只需錄入憑證，便可自動生產(chǎn)賬薄和報表。進入信息化時代，隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)廣泛使用，企業(yè)數(shù)字化轉型更加帶來了財務核算的重大變化。
    首先是基于數(shù)字化生產(chǎn)線，財務可以實時在線獲取產(chǎn)品生產(chǎn)制造的采購、倉儲、物流，成品、半成品、成本、費用等幾乎所有的財務基礎數(shù)據(jù)；其次隨著移動互聯(lián)網(wǎng)廣泛使用，企業(yè)對外的所有經(jīng)濟活動產(chǎn)生的電子票據(jù)，均通過網(wǎng)絡可以自動上傳給財務部門，大大提高了財務會計核算的準確率和效率。隨著人工智能的到來，傳統(tǒng)的財務會計需求會越來越少，從事會計核算的人員的轉型是也是必然趨勢。
    從數(shù)據(jù)角度看，如果說財務會計處理對象是業(yè)務結果數(shù)據(jù)，那么人工智能時代的管理會計處理對象，顯然是業(yè)務的全過程、全要素、全層級、全員的全維精細化數(shù)據(jù)，所以企業(yè)首先要自覺樹立新型的管理會計理念，系統(tǒng)構建組織管理會計體系，依托主業(yè)數(shù)字化實現(xiàn)財務管理信息化平臺的本地化，通過打造財務專業(yè)化+會計數(shù)字化人才團隊支撐人工智能時代財務轉型之路。

課程收益：
 ◇ 了解人工智能財務應用的最新趨勢；
 ◇ 掌握大數(shù)據(jù)分析的基本方法/工具；
 ◇ 讓大數(shù)據(jù)成為提升企業(yè)營銷業(yè)績的利器。
 ◇ 掌握價值工程分析和成本企劃在產(chǎn)品開發(fā)中的應用；
 ◇ 運用制約理論找到生產(chǎn)運營中的“瓶頸”；
 ◇ 提高優(yōu)化流程從源頭上控制成本。
 ◇ 重新定位采購對企業(yè)運營與戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵職能；
 ◇ 理解企業(yè)采購系統(tǒng)演進的四個層次，完成采購系統(tǒng)的轉型升級；
 ◇ 掌握供應商管理的基本工具，站在供應鏈管理的高度做采購；
 ◇ 探討降低存貨持有成本的有效方法。
 ◇ 研習現(xiàn)金流管理與流動性風險防范的頂層設計方法；
 ◇ 學會運用財務工具診斷企業(yè)健康狀況；
 ◇ 掌握投資決策關鍵點，改善企業(yè)的“換血”功能；
 ◇ 根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇合適的融資渠道，強化“輸血”機能
 ◇ 掌握企業(yè)價值管理的頂層設計方法；
 ◇ 理解企業(yè)價值管理的三個平衡；
 ◇ 探討不同類型的企業(yè)如何做到“利潤周轉兩不誤“；
 ◇ 按價值增長策略平衡企業(yè)的長、短期目標、局部與整體利益之間的關系

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第一講《未來已來：AI 對財務職能的挑戰(zhàn)及應對》

課程引言：
    近年來，關于“人工智能是否將取代財務？”一直是一個熱點話題，在互聯(lián)網(wǎng)/大數(shù)據(jù)技術突飛猛進的今天，傳統(tǒng)的財務職能已無法滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，而財務機器人（RPA）的問世，更是對廣大財務從業(yè)人員的職業(yè)生涯構成了現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。未來已來，財務人員應如何轉型？如何從過去的“帳房先生”轉變成為老板的決策參謀？如何深入企業(yè)價值鏈，為不同業(yè)務單元/部門提供有效的財務支持？如何通過數(shù)據(jù)分析為企業(yè)高層決策提供有價值的信息？如何從“費用中心”變成價值創(chuàng)造的引領者？

授課要點：
一、影響會計行業(yè)的 10 大技術
1、財務機器人(RPA)的特點與 5 大優(yōu)勢
2、財務機器人(RPA)的運行原理
3、案例分享：財務機器人(RPA)在財務領域的應用

二、財務機器人(RPA)將取代哪些財務職能？
1、“三足鼎立”的財務分工
2、共享財務中心的運作模式
3、哪些人適合從事共享財務工作？
4、哪些人適合從事業(yè)務/戰(zhàn)略財務工作？

三、業(yè)財融合：財務人員的轉型之路
1、從財務會計到管理會計
2、從“守門員”到合作伙伴
3、從帳房先生到?jīng)Q策參謀
4、從后知后覺到先知先覺

四、財務數(shù)字化轉型的七大誤區(qū)
1、財務思維與業(yè)務思維的六個不同
2、中國企業(yè)業(yè)財融合的成功案例
3、華為財經(jīng)對財務人的“五懂”要求
4、財務如何“知來源、識動因、給方案”
5、“財務向右，業(yè)務向左”

五、現(xiàn)場答疑互動

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第二講《業(yè)財融合：財務如何運用大數(shù)據(jù)為營銷賦能？》

課程引言：
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，大數(shù)據(jù)挖掘和分析技術的價值日益凸顯，然而，面對紛繁復雜的數(shù)據(jù)，如何提煉出真正對企業(yè)有價值的信息？財務人員如何走出目前社會上對數(shù)據(jù)分析技術的認知誤區(qū)、讓大數(shù)據(jù)為營銷賦能？如何通過數(shù)據(jù)分析為你的客戶“畫像”、將你的產(chǎn)品分出三六九等？如何以較小的營銷資源投入獲取較高的市場份額？

授課要點：
一、 運用數(shù)據(jù)分析為客戶/產(chǎn)品畫像/分類
1、傳統(tǒng)市場調研的硬傷
2、數(shù)據(jù)分析中的“SB”現(xiàn)象
3、如何用大數(shù)據(jù)分析客戶畫像？
4、如何用大數(shù)據(jù)分析為你的產(chǎn)品分類？
5、2C 思維，2B 運營

二、 傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的四個在線
員工在線；產(chǎn)品在線；客戶在線；管理在線

三、 從舊“4P”到新“4P”的轉變
1、Product (產(chǎn)品) → People (客戶)
2、Pricing (定價)→ Performance（成效）
3、Place（渠道）→ Process (流程)
4、Promotion (促銷) → Prediction (預測)

四、 大數(shù)據(jù)對市場營銷的賦能及弊端
1、決策望遠鏡：識別機會，規(guī)避潛在風險
2、問題藥丸：診斷問題，提供備選方案
3、跟蹤攝像機：評估效果，精準營銷
4、助力加速器：提高效率，優(yōu)化資源配置

五、 現(xiàn)場答疑互動

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第三講《業(yè)財融合：財務如何幫助生產(chǎn)部門降本增效？》
課程引言：
后疫情時代，市場萎縮，需求不振，收入大幅度下降，成本居高不下，這大概是當下絕大多數(shù)企業(yè)面臨的困境；特別是廣大的中小微企業(yè)，在經(jīng)濟下行的壓力下更是步履維艱，企業(yè)今天所面臨的困難都是由于疫情造成的嗎？
古往今來，經(jīng)濟繁榮時也有公司倒閉，經(jīng)濟低迷時依然會出現(xiàn)業(yè)績靚麗的企業(yè)。這些優(yōu)秀企業(yè)是憑借哪些能力超越了經(jīng)濟周期，安然度過大蕭條的？當傳統(tǒng)的成本削減措施已不再奏效，是否能有一些更具策略性的方法和工具幫助企業(yè)降本增效？財務人員如何運用自己的專業(yè)知識和技能幫助研發(fā)和生產(chǎn)部門通過優(yōu)化工作/業(yè)務流程從源頭上降低成本？

授課要點：
一、 大數(shù)據(jù)分析無法解決哪些問題？
1、案例分析：為什么蘋果與黑莓的命運截然不同
2、“常識”在產(chǎn)品決策中的作用
3、產(chǎn)品經(jīng)理必備的核心素質

二、 價值工程分析與成本企劃
1、功能成本決策的主要步驟
2、為什么產(chǎn)品成本的 80%是在設計階段決定的？
3、價值工程分析公式與提高產(chǎn)品價值的五個途徑
4、評分法與對比排序法在產(chǎn)品研發(fā)中的應用
5、數(shù)字化時代好產(chǎn)品的兩個特點

三、 瓶頸管理與流程優(yōu)化
1、固定成本與決策不相關
2、產(chǎn)品組合對利潤的影響
3、瓶頸管理的五個步驟
4、優(yōu)化流程的基本思路

四、 如何從源頭降本增效？
1、傳統(tǒng)成本核算方法的局限性
2、作業(yè)成本法的核算原理
3、如何識別成本動因？
4、作業(yè)成本法在費用控制中的應用

五、 現(xiàn)場答疑互動

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第四講《業(yè)財融合：財務如何幫助采購部門優(yōu)化供應鏈？》
課程引言：
    據(jù)統(tǒng)計，一個企業(yè)收入的 60%通常是由采購部花出去的，采購省下來的錢都是凈利潤，采購成本每降低 1%，企業(yè)利潤將增長 5%-10%，同時，采購付款周期的長短也影響著企業(yè)的信譽和現(xiàn)金流量。因此，采購對企業(yè)降本增效的重要性無論怎么強調都不過分，尤其是在當下的微利時代。
    美國經(jīng)濟學家 Martin Christopher 認為：“未來不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。”隨著專業(yè)化分工越來越細，企業(yè)對供應商資源的依賴程度越來越高，如果一家供應商出現(xiàn)了交期或質量方面的問題，幾乎整條供應鏈上的所有企業(yè)都會受到不同程度的影響。企業(yè)高管在要向銷售要利潤的同時，必須要向采購要供應鏈競爭優(yōu)勢，因為采購部管理著企業(yè)最重要的外部資源（供應商），決定著企業(yè)明天的競爭優(yōu)勢。
    如何定義采購？采購僅僅是買東西嗎？如何平衡質量與成本、準時交貨率與存貨周轉率之間的矛盾？你們公司的供應鏈是偏向“省”還是“快”？這兩種不同類型的供應鏈對供應商有哪些要求？對供應商的評價和選擇標準應該由哪個部門說了算？財務人員如何運用自己的專業(yè)技能和工具幫助采購部門通過對供應商分類管理更好地優(yōu)化供應鏈，為客戶創(chuàng)造價值？

授課要點：
一、 對采購的重新定義
1、“采”和“購”的區(qū)別
2、采購的三大原則
3、供應商評估的四個基本指標

二、 采購系統(tǒng)升級的四個層次
1、采購系統(tǒng)的四個層級
2、采購系統(tǒng)升級四階段的側重點
3、采購系統(tǒng)升級的四個要素

三、 采購與供應鏈優(yōu)化
1、供應鏈的三個流/管理核心
2、兩種供應鏈特征分析
3、如何站在供應鏈的高度做采購
4、供應商分類管理矩陣

四、 如何降低存貨持有成本？
1、存貨的類別與價值
2、如何做到產(chǎn)成品零庫存？
3、如何做到在產(chǎn)品少庫存？
4、如何做到原材料安全庫存？

五、 現(xiàn)場答疑互動

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第五講《業(yè)財融合：財務如何從“帳房先生”變成老板的決策參謀？》
課程引言：
眾所周知，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，財務主管應如何協(xié)助經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式、在生命周期不同階段有效管理企業(yè)的營運資金，確保企業(yè)血液循環(huán)的暢通？如何衡量一個企業(yè)的財務狀況是否健康？如何協(xié)助經(jīng)營者把握業(yè)績增長與風險防范的平衡點？
投資活動作為企業(yè)的換血功能，對企業(yè)轉型升級與持續(xù)發(fā)展的影響不言而喻。然而，如何對眾多的投資項目進行篩選和甄別？如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將有限的資源投入到回報率最佳且風險可控的項目？
融資活動作為企業(yè)的輸血功能，對于保證企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)和財務健康至關重要。如何在生命周期的不同階段選擇適合自己的融資渠道？如何以最小的成本和可承受的風險為企業(yè)做大做強融資融智？

授課要點：
一、 企業(yè)的動脈循環(huán)與靜脈循環(huán)
1、為什么債務違約事件頻頻“爆雷”？
2、“短貸長投”幾時休？
3、企業(yè)的運營平臺與資本平臺
4、企業(yè)運營的三條斜線
5、如何衡量一個企業(yè)的業(yè)績“含金量”？

二、 企業(yè)的造血功能提升 – 營運資本管理
1、如何做到利潤周轉兩不誤？
2、影響營運資本的幾個關鍵要素
3、如何判斷企業(yè)是否“不差錢”？
4、客戶信用管理與應收款賬期縮短
5、案例分析：如何增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流量？

三、 企業(yè)換血功能優(yōu)化 – 投資現(xiàn)金流管理
1、為什么“帶工廠的股票不能買“？
2、資本性支出項目的“5W2H”
3、選擇投資項目的三道門檻
4、可行性分析必須回答四個財務問題
5、雙指標評估決策模型
6、案例分析：今天虧錢的項目一定不可行嗎？

四、 企業(yè)輸血功能強化 – 融資現(xiàn)金流管理
1、企業(yè)運營的“OPM”策略
2、企業(yè)融資的七大要素
3、融資的四種模式與優(yōu)先順序
4、信用融資的五大來源
5、股權融資的三種形式
6、債權融資如何控制好杠桿率？
7、案例分析：企業(yè)融資的三個“錯配”

五、 現(xiàn)場答疑互動

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第六講《財務如何從“費用中心”變成企業(yè)價值創(chuàng)造的引領者？》

課程引言：
相信在大多數(shù)老板心目中，在一個企業(yè)里，最有價值的員工通常是向那些從事產(chǎn)品研發(fā)和向客戶銷售產(chǎn)品、提供服務的人，他們是企業(yè)的利潤來源；而財務人員作為費用中心，主要工作是賬務處理、財務合規(guī)和風險防范。然而，隨著人工智能時代對財務職能的重新定位，財務人員正在從單一的“守門員”角色向業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務轉變，完成這一轉變需要培養(yǎng)哪些技能？如何通過財務戰(zhàn)略規(guī)劃和管理讓你的企業(yè)成為資本眼中有價值的公司？如何借助價值管理規(guī)劃實現(xiàn)公司的業(yè)績倍增？

授課要點：
一、 價值管理的基本要素
1、企業(yè)價值管理的三個要素
2、價值管理的三個特征
3、價值管理面臨的四個市場壓力
4、價值管理最難平衡的三個關系

二、 價值管理的三個平衡 – 短期目標 VS 長期目標
1、案例分析：飛信和微信的故事
2、為什么大多數(shù)顛覆性產(chǎn)品源自小企業(yè)而非大企業(yè)？
3、如何避免財務指標成為創(chuàng)新的阻力？
4、如何平衡短期業(yè)績與長期發(fā)展之間的關系？

三、 價值管理的三個平衡 – 利潤率 VS 周轉率
1、ROA 的分解
2、利潤率的決定因素
3、周轉率的四個指標
4、如何運用 EVA 指標平衡利潤率與周轉率？

四、 價值管理的三個平衡 – 局部利益 VS 整體利益
1、案例分析：不賺錢的訂單接不接？
2、單位成本只是一個相對準確的數(shù)值
3、成本決策必須考慮會計系統(tǒng)無法涵蓋的因素
4、謹慎使用會計數(shù)據(jù)作為業(yè)績評價標準

五、 現(xiàn)場答疑互動

主講專家：吳春明教授
吳老師是北京大學經(jīng)濟學院特聘教授、清華大學繼續(xù)教育學院特聘教授， 30 年財務管理實戰(zhàn)與咨詢經(jīng)驗的資深專家。曾在瑞典 SKF 集團在華公司任財務總監(jiān), 世界 500 強企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中華區(qū)財務總監(jiān)，國內上市公司 - 維維股份（股票代碼 600300）任 CFO。
25 年財務與資本運營類崗位從業(yè)經(jīng)驗，13 年大中型企業(yè)培訓經(jīng)驗。曾為許多世界 500 強跨國公司、國內上市公司、國有及民營企業(yè)提供過關于資本運作、投融資業(yè)務、并購重組以及內部控制與風險管理系統(tǒng)完善、成本核算與管控流程優(yōu)化、全面預算管理方案落地等方面的財務顧問及咨詢培訓服務,受到客戶的一致好評。

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