上承戰略，下接人才，平衡績效管理的江湖地位和現實身份

題記：績效管理有兩大價值定位，一是幫助企業落實戰略目標，這是績效管理的江湖地位；二是幫助員工持續成長，實現經理的價值，這是績效管理的現實身份。坐穩了江湖地位，認清了現實身份，績效管理就只剩下技術工作，績效落地也只是一個時間的問題。

企業對績效管理定位的準確性決定了績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認認真真走形式”的嚴重后果。如果企業能認識到績效管理的根本作用在于“幫助企業落實戰略目標、幫助員工持續成長”，那么企業在操作績效管理的時候會花更多的時間關注企業未來的戰略目標、關注績效管理流程設計、關注員工績效改善，關注績效導向文化的塑造和管理者績效領導力的提升。

本書重新定義了績效管理的兩大價值：第一個價值是幫助企業落實戰略目標，為企業盈利能力提升和核心競爭力打造提供支持；第二個價值是幫助企業構建經理和員工的績效合作伙伴關系，幫助員工持續成長，實現經理的價值。

定位一，幫助企業落實戰略目標

為了說明這個價值，我們首先要深刻理解一個企業的戰略目標是如何從無到有，從抽象到具體，從制定到執行的。關于這一點，羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓在其最新平衡計分卡系列著作《平衡計分卡戰略實踐》一書中提出的戰略執行六階段理論給出了經典的詮釋，如圖3-1所示。

圖3-1 戰略執行六階段理論

（1）第一步，制定戰略。通過宏觀環境分析、行業標桿企業分析以及內部資源能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、愿景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還比較抽象，難于理解和執行，很難在老板和經理層以及員工進行有效的溝通。

（2）第二步，規劃戰略。為了做到在各層級管理者和員工中有效溝通戰略目標，企業需要進行第二個步驟，即規劃戰略。

所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。

在細化戰略目標的基礎上，明確每個目標的行動計劃、衡量指標、目標值、資金預算以及戰略性預算，這就形成了公司層面的平衡計分卡。

注意，這里有一個很清晰的思考脈絡：首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標；然后利用框架性戰略分解工具-戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四層面的戰略目標；在戰略目標分解的基礎上，制定行動計劃，形成針對每個目標的衡量指標；然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準。

（3）第三步，組織協同。在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同。所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這里面又分成業務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。

注意，在這個階段績效管理就出現了。從戰略目標到衡量指標，形成了經理層和員工的績效計劃（也叫平衡計分卡、目標責任書或業績合同），然后以此為基礎進入績效管理環節。

這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。

（4）第四步，規劃運營。公司級、部門級、員工級的績效考核指標確定后，下一步就是對支撐考核指標的流程和行動計劃進行優化。這實際上就進入了績效管理執行環節，進入了績效輔導環節。在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。

（5）第五步，監控與學習。績效管理運行到一定階段的時候，企業需要對近期目標和遠期目標進行回顧質詢，即監控與學習，運營分析和戰略分析。

在績效管理體系中，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、績效診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內提升，對于企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。

（6）第六步，檢討與調整。到一定時間，比如年終的時候，企業需要結合環境的變化和對未來的思考，對戰略定位進行調整，這就進入了檢驗與調整環節。同時，根據戰略的調整，對下一年的戰略目標和衡量指標體系進行調整，進入下一年的績效管理體系循環。

戰略執行的六個環節就形成了一個有效的閉環，而績效管理在其中居于重要位置，起著承上啟下的作用。從這個角度看績效，它的作用就是提升組織績效，促進戰略執行。如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往考核里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。

定位二，幫助員工持續成長，實現經理價值

績效管理的第二個定位是幫助員工持續成長，實現經理價值，如圖3-2所示。

圖3-2 經理的價值

經理的唯一價值是幫助員工成長。它包含三層意思。

（1）管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。

管理是一個互動增值的過程。它是經理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

把自己的工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個管理者。

看看我們身邊的經理，有多少擁有經理崗位卻做著親力親為的技術員性質工作？很多經理都是從技術骨干、業務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業的明星員工，在專業領域做得很優秀。由于自身工作做得優秀，企業發現了他們，給他們提供更好的發展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過他們帶動整個團隊業績提升。

但是，經理人被提拔之后，企業沒有提供良好的培訓，沒有教會他們如何做管理者，如何從業務高手轉型為管理高手，企業往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發展。于是，這些曾經的明星員工，現在的經理人，在管理中經常忽略一個事實，這個事實是“經理的價值不在于自己做了什么，而在于帶動團隊做了什么，達成了哪些目標”。

如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經理的效能會大大降低。所以，要提醒經理：“做你們該做的事情，別只做你們感興趣的事”。經理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經理最該做的事情就是成為員工的績效伙伴，在績效目標的指引下，幫助員工成長。

（2）經理對員工的需要，遠遠大于員工對經理的需要。

假設一個經理管理一個由10個員工組成的部門，有一個月經理出差不在公司，那么這個月部門的業績會怎么樣？部門的業績肯定會受到一定的影響。但是由于經理比較善于統籌規劃，對這一個月的工作做了提前的預測和計劃，制定了明確目標，員工在目標和計劃的指引下，最終業績即便達不到100%，60%～70%的業績還是可以保障的。

我們換位思考一下，假設這個月10個員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個員工都沒有，只剩經理一個光桿司令，那么這個部門的業績會怎么樣？最終的結局是可以想象的，就算把經理累得吐血，就算經理是規劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10%～20%的業績。

因此，經理要想辦法照顧好員工，想辦法發揮員工的作用，通過績效目標的設定與績效輔導幫助員工持續提升，這才是真正的管理之道。

（3）經理的價值來自于員工做了什么，而不是經理做了什么。

經理被提拔之前，企業考核他們的是他們自己做了什么。所以，當經理還是一個基層員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經理之后，企業考核他們的角度就發生了變化，企業不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領的團隊做了什么。如果這個時候經理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團隊的整體業績表現和團隊成員的成長，就會造成團隊業績的下滑。

從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論“經理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，就是成為員工的績效合作伙伴，充分理解公司的戰略目標，有效調動員工的積極性，把員工的績效和組織的績效緊密結合起來。在組織大目標的引領下，高效工作，高速成長，在提升員工能力的同時實現自己的價值。

績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式。明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰略、公司運營以及干部員工成長相結合的過程，企業必須在操作指標設定之前首先做這個工作。

這個工作想要做好，有兩堂重要的培訓課必不可少，就是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓。下面我們逐一了解一下目標管理和平衡計分卡的要點，以此作為我們開展戰略梳理的基礎。

選自《手把手教你做績效管理：模型、方法、案例和實踐》，電子工業出版社出版