敏捷績效管理：目標驅動未來

    “目標”一詞大家并不陌生。管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，德魯克認為”除非做出承諾，否則就只有應承和希望，沒有計劃“。然而，在隨后的企業管理實踐過程中，目標管理（MBO）成為績效管理，準確的說績效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。

　　隨著經濟社會的發展及人才結構的改變，工作逐漸從簡單的機械式勞動向追求創新的復雜性勞動轉變，而傳統考核式的目標管理（MBO）無法滿足企業創新的需要，國際各大創新型企業像Google、Intel、linkin等通過OKR-新時代的目標管理幫助企業持續發展。考核式目標管理（MBO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時代的目標管理（OKR）崇尚”教練“思維，更關注對他人的激勵與影響，追求創造一個員工想要歸屬其中的團隊，為員工創造成長的平臺，充分發揮員工潛力，促進員工成功，幫助企業實現可持續發展，贏得未來。

　　新時代的目標管理（OKR）有以下四個關鍵點：

　　目標協調一致

　　哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出”今天，只有7%的員工充分了解了企業的業務策略以及他們為了實現企業戰略目標所要做出的努力“。聚焦主要目標，與團隊目標對齊，并公開透明，員工很容易就可以將其與自己的目標作對比，自己的目標是否支撐團隊目標的達成，是否符合公司的戰略，團隊其他成員的目標進展情況如何？一旦發現落后太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設定。看到自己的目標與團隊目標甚至是公司目標相契合也能起到激勵作用，提供員工的內在動力，實現員工的自我管理。

　　自主激發創新

　　行為科學家家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發現，自主設定目標的員工能夠得到更多的滿足感，這些企業的領導者會更多的從員工的角度看問題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵員工設定新目標。最終工作滿足感的提升反過來提升了工作績效。康奈爾大學的研究人員對320家企業進行調查發現，員工設定目標具有自助權的企業增長率是完全由上級指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。

　　鼓勵員工自主設定目標，提供員工創新的土壤，在這方面獲益最大的當屬谷歌，他鼓勵工程師每周花一天的時間做副產品，一些谷歌人用20%的時間調整現有產品，但大多數人用這些時間來開發新的東西，如此谷歌每年的新產品中有一半的產品是員工自助創造的，如Google新聞，Gmail、谷歌翻譯等等。這對最求創新的企業來說尤其重要。

　　挑戰促進員工成長

　　心理學家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產生時同時會有高度的興奮及充實感。如果他們所做的事情遠超過了他們的能力范圍，結果就會焦慮；如果他們必須做的事情達不到他們的能力范圍，結果就會厭倦；當能力范圍接近要做的事情，將激發他們的動力，滿足他們的成就感，結果就會興奮。研究表明人們在工作中往往更容易達到心流在狀態。一項對美國工業界11000位科學家和工程師進行研究發現，想進行腦力挑戰的渴望越強烈，也就是說想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產力就越強。

　　設定挑戰性目標并努力達成與能力提升形成員工成長的閉環，挑戰性目標激發員工的內在東西，鼓勵不斷提供技能努力完成，同時技能提升后員工將設定更大的挑戰性目標，創造更高的業績。

　　目標與獎勵無直接關系

　　心理學家萊珀和加蘭早期研究發現在人們不期待獎勵的時候，獎勵對他們的內在積極性沒什么影響，只有有條件的獎勵“如果你做這個，那我就給你那個”，會產生負面影響。行為學家德西與兩位同事對128項試驗仔細分析后同樣得出有型的獎勵實際上會對內在激勵因素產生消極的影響。心理學家卡爾·鄧克爾通過蠟燭難題的試驗證明獎勵會使人們的關注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業，讓他們無法看到常見事務的新用法，從而抹殺了員工的創造性。

　　隨著社會、經濟的發展，簡單、機械式的工作逐漸由機器所代替，企業需要員工更多是創新、具有創造思維。通過對目標的考核、并獎勵員工，已經不能激發員工的創造力，而且會給員工帶來消極的態度。這也是員工對傳統績效評估不滿意的關鍵因素。員工自主設定挑戰目標，經理輔導、反饋幫助其達成，讓目標達成及個人提升成為獎勵才是激發員工創新的最佳途徑。

　　在此說明了獎勵與目標直接相關的弊端，但不是說就應該取消獎勵。只是獎勵的方式需要有所改變，尤其是針對問題不斷嘗試、尋求更優解決方案、創新要求較高的探索型工作。將”如果-那么“型獎勵改進為”既然-那么“型，既然你完成了這個目標，那么我給你獎勵。讓員工從考核的壓力及對物質的追求中解脫出來，營造輕松、創新的成長環境，追求價值體現，提高員工歸屬感。 如何幫助企業改進績效模式：

　　● 探索型工作更適用于目標驅動的績效管理模式

　　● 目標對齊促使全員聚焦公司戰略

　　● 目標公開增強團隊協作

　　● 自下而上設定挑戰性目標并明確關鍵成果

　　第一步：識別探索型工作

　　行為科學家將職場上的工作分為推算型與探索型，推算型主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀臺，電子配件組裝等。探索型工作與之相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，如廣告案策劃、產品設計等。

　　在20世紀，我們的工作主要是重復的機械勞動，傳統的KPI通過設定指標來衡量員工的工作情況，并通過獎勵以促進員工更快更好的完成工作，如計件工資。而隨著科技的發展，機器人技術日漸成熟，高度自動化大量取代重復性勞動的時代離我們不遠，探索型工作逐漸成為各個企業的關鍵，對創造性需求越來越多，創新要求越來越迫切，傳統的KPI已經無法滿足驅動員工開展探索型工作的需求，需要尋求更先進的績效管理新模式。

　　第二步：目標對齊促使全員聚焦公司戰略

　　通過設定對齊目標，將員工目標與上級、組織、甚至是公司目標進行校準，促使員工目標與公司戰略保持一致，經理隨時查看目標的落實情況，及時跟蹤，保障關鍵目標達成。

　　第三步：目標公開增強團隊協作

　　通過目標公開，團隊成員在溝通前可查看其他人員的目標，快速掌握被溝通者的職責及核心工作，提前互相了解并尋找一致的目標，使溝通更順利、協作更直接。

　　第四步：自下而上自主設定挑戰性目標并明確關鍵成果

　　公司設定年度目標，并向全員透明公開，員工了解公司戰略并結合自身能力創建具有挑戰性的目標，并制定目標達成的策略，形成關鍵成果。經理再跟員工進行1對1的溝通討論員工的目標及其關鍵成果。之后再通過團隊會議的方式討論確定團隊目標，自下而上創建各級組織目標。最終員工對齊各級經理的目標，并與公司戰略目標保持一致，聚焦更主要的目標。