國際化領導力有三寶： 視野、專業度、品格魅力

　改良蒸汽機的應用始于230年前，互聯網始于46年前，第一代iPhone于2007年發布—技術或產品的更新迭代，其間隔時間越來越短，可謂日新月異；相較而言，勞動力的變化似乎不夠顯著；許多企業經營者都表示：企業發展面臨的最大挑戰之一就是人的問題。格局低，功能就低，高階管理者可能成為企業發展的瓶頸。 

　　企業要實現國際化，先要具備“國際化領導力”。北大國家發展研究院BiMBA聯席院長楊壯認為，盡管很多中國企業很早就提出了國際化的口號，但因指揮官的格局不夠，未能把海外業務和國內完美結合，因此，還沒有中國企業真正實現全球化的運營。

　　什么是國際化領導力？

　　楊壯教授最早在2008年提出國際化領導的概念，其背景是金融危機的發生。楊教授認為，金融危機及其引發的一系列危機都與國際化領導力的缺乏有關。

　　究竟什么是國際化領導力呢？

　　一、領導者要具備視野+格局+高度+夢想+愿景。

　　領導者必須要有清晰的價值觀和價值體系；所謂價值觀就是選擇的排序，在眾多選擇中做了錯誤的判斷和選擇，是危機發生的原因。國際化領導力需要在復雜環境下做正確的選擇，一定要有很強、很高的判斷力，要具備國際化的視野和國際化的普世價值，洞悉國際環境、國際發展趨勢，對國際的政治、經濟、歷史、文化有清晰的了解和把握。從中國的角度來談，我們的價值體系應該納入國際視角中，若按自己的視角、自己的人文環境來操作，一定有缺陷。

　　二、領導者要完全了解行業發展趨勢的內涵、外延、功能、體系、體制

　　具備國際化領導力的領導者必須是像喬布斯一樣的專業領導，既了解消費者需求、了解員工，也了解市場趨勢。做對的事，對地去做。能夠舉一反三，短期、中期、長期目標要聯合在一起。不能今年發展GDP，明年就發生霧霾；今天把老百姓生活水平提高，后天就發生食品安全問題。

　　在專業領域內，領導者一定要有自己的獨到之處，比如提起IBM、喬布斯或谷歌，人們能馬上產生一系列與公司服務、產品、形象等有關的聯想，因為它們具備“特點”。企業要成為國際player，需要在文化、制度、功能等各個方面建立國際化的機制，這一點華為已經在做了；而很多企業連德魯克所說的基本的企業功能都沒有，趕鴨子上架，很難基業常青。

　　三、一定要有建立在國際化準則上的品格魅力。否則力度越大，事做得越差

　　判斷力、專業知識能力、品格魅力構成了“國際化領導力三環圖”，其中，品格魅力最重要。

　　優秀領導者的身上總是具有一種讓追隨者難以抗拒的影響力。他們的行為被美國領導力專家庫澤斯與波斯納總結歸納為五個特征：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。

　　誰具備國際化領導力？

　　誰才是真正具備國際領導力的領導者呢？在楊教授心中，喬布斯、稻盛和夫是最佳典范。

　　以喬布斯為例，他視野和格局超群，有很強的使命感和前瞻感，在手機設計、功能方面帶來了顛覆性的變化；他對客戶和員工的看法、對市場的把握是超前的，這都是他專業度的體現；他信仰佛教，他的一生是為了改變人類，而不是為了賺錢；他將所有精力都投入工作，執著、不放棄。楊教授認為，喬布斯極好地印證了“國際化領導力三環圖”。

　　京瓷的稻盛和夫曾說，做任何事，要有付出，才能成功。思維模式是最重要的，成功的法則是思維模式x努力x能力；思維模式的定義是：做人何為正確。如果思維模式為負，更多的努力和能力都只能產生更多的負能量。

　　在中國企業中，楊教授比較推崇德勝洋樓。他認為德勝洋樓的領導者有很強的改變中國人性的愿望，為公司制定了11字方針：

　　誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。公司高層深信“制度只能對君子有效”，因此它“不實行打卡制”；員工“可以請長假去另外的公司闖蕩，最長可達3年，保留工職和工齡”等等。

　　東、西方的管理典范都印證了國際化領導力的三個要素；它們也可以用另外三個詞語來概括：人治（視野）、法治（專業度）、心治（品格魅力）。

　　臺灣慈濟寺廟正嚴上師曾言：“以戒為制度、以愛為管理”，強調奉獻不求回報，可以凈化人心，這不僅暗合了德勝洋樓的制度，也與從喬布斯、稻盛和夫所體現出來的道理如出一轍。

　　領導力就是領導他人的能力，帶領一群人完成組織目標的藝術。格局低的領導者會影響企業的發展—國內的情況和海外情況完全是兩回事，盡管海爾很早就提出了國際化的口號，但它實際運作的總部在山東青島，指揮官的格局不夠，很少能把海外業務和國內完美結合。三星的視野則比海爾高明得多，所以2005年它在美國擊敗了海爾。

　　西門子、IBM、三星、索尼都能把國內、國外完美結合在一起，通過不同的事業部、矩陣式的結構把業務結合在一起；有的形成集權，有的則實行權力下放；而中國的組織形態不是有機的。

　　更為核心的問題是，國內企業在競爭中使用的手段、戰略是在國內產生的，但這一套在海外行不通；海外多是法制國家，國際的運作過程有國際的文化和價值體系。在自己的灰色地帶經營沒有問題，比如華為可以在國內進行狼性競爭、高薪挖人，這在國外行不通，不符合當地的價值和文化定位，所以它只能順勢而為。

　　中國制造走向中國創造的過程中，國際化領導力如何發揮作用？

　　楊教授給中國制造的建議是，必須打破規則，重啟。

　　中國企業必須思考的一個核心問題是：我們具備打破規則的人文環境嗎？很多民營企業家不按規則做事可以做出大事，但是要真正創造，需要一個創造性的人文環境、文化土壤和文化基因。我們有很多有利環境，如互聯網時代，門戶開放后，知識傳播使人們接受到創新的理念。不利的條件是，教育鼓勵制造而非創造，倡導解決問題而非提出問題，導致國內人才只會解決問題，按模式運作。

　　文化體系的局限，使人們強調自我完善而缺乏國家責任感；社會文化偏消極。沒有清晰的法律體系保證知識產權和創造的環境。缺乏保障體系，創新就會有后顧之憂。

　　完善了以上這些問題，創新自會蓬勃。

　　160年前的西門子就提出永遠不會為短期利潤犧牲長期利益。中國企業在初期的生存很艱難，很難有此等格局和視野。

　　要如何改變？首先要改變生態環境。改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界。積極領導力，是做出來的不是說出來的。有積極心態才能影響別人。

　　如何培養具有國際化領導力的人才？

　　這是雞生蛋還是蛋生雞的矛盾體。企業急缺具有國際視野、國際素質、國際行為準則的人才，團隊難以獲得正確引導。但在引進人才時，外部挑選的條件依賴內部的文化土壤，如果企業沒有國際化土壤，無法留住人才，還會制造矛盾，會添亂，雙方都想改變對方。

　　某些行業已經具備培養國際化領導人才的基因。很多互聯網企業沒有文化負擔，使命、戰略、目標、能力都和國際化企業接近；講求透明、團隊、文化、凝聚力、持續發展。出口企業很有國際范兒；它們沒有包袱，還有很好的國際化服務和產品、市場作為載體。

　　而國企、大型民企、小作坊式的民營企業，要培養具有國際化領導力的人才就會比較困難。企業領導者本身的格局有局限，即使有好的產品，也無法打開國際市場。

　　領導者要改善領導力，最大的敵人是自己，最需要轉型的是企業的一把手，高層。前段時間董明珠在網絡上很火，她比較武斷，這是中國特色，在國內有效，但不符合國際化。

　　領導者可以從修身齊家、自我認知做起，知道“我是誰”，“我的目標使命是什么”。這是商人和領導者的區別。企業高管可以將傳統課程、游學、學校與社會的交流相結合，通過學習提升國際化視角、國際化格局、價值體系、管理能力、品格魅力—在課堂上學習EMBA；課外行萬里路，到美國看創新企業，到英國看紳士精神，到德國看德國制造，到日本看精益生產，到韓國看企業創新、交流機制。我們應該認識到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。