成為變革領導者的五個關鍵

  彼得·德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。但是，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來。”面對巨變時代的經營環境，領導者必須做出打破思維、打破常規、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。

  領導者的作用不僅僅是激勵也是明確任務的手段。最重要的是，他需要讓同事理解，奮斗的目標不是他個人的目標，而是大家的共同目標，它產生于群體的期望和活動。正是這樣去理解領導者的作用，所以組織新領導力，首先表現為管理者要成為變革領導者，一個變革領導者需要打造新的領導力，能夠為組織灌輸全新的價值，并有足夠的韌性和堅持，帶領組織接受巨大的挑戰。

  成為一個變革的管理者，我認為要從五個方面去做調整：

  1 思維模式要轉變

  “去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做，比如說產品、品質、服務，這些大家能做的事情請繼續做。但是還要做一些別人不可能做的事情，比如經營信息和數據對于企業的發展是無比重要，這也是其中一個。

  另外需要轉換思維的地方，就是理解全連接和零距離。IBM得出的這個結論，我花了一些時間才搞懂，也就是說在今天商業環境當中，核心企業是一個全連接的企業。所以騰訊購并了很多項目，連接了很多企業；阿里巴巴購并了很多項目，連接了很多企業；IBM購并了很多項目，連接了很多企業，他們為什么要這么做，就是要全連接。

  所以變革領導者一定要學會，與更多的人在上下游去做合作，在不同地區做合作。能夠真正在合作中去做事情，這叫思維方式的轉移。

  2 真正的客戶導向

  禽肉事業部的調整，從7月調到現在，無數人在為此做出努力，做出調整，我特別欣賞。為什么要這樣的轉型？就是因為消費端在評價農牧行業，不是農牧端在評價。以前我們說農牧企業好，是我們行業內在說，消費者不知道；今天是消費者告訴你，誰的肉好，誰的肉不好。這個評價就導致了企業要能夠真正貢獻品牌。

  農貿市場超市化的進程速度會非常快，我第一次認識永輝生鮮，就是因為它把農貿市場改成超市，我認定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市，正是基于客戶導向的選擇。什么是客戶導向，就是你在做任何事情的時候，知道誰評價你，你在為誰創造價值。在這之前，你的料好不好，是養殖戶在評價；今天你好不好是消費者在評價，這個評價體系變了。當評價體系改變時，我們就必須知道我們怎樣去創造客戶的價值，怎么去設計和行動。

  我們設立的夏津模式很多人驚嘆，它越漂亮，我是越緊張。因為漂亮是有代價。我們建這么漂亮的一個夏津豬場，投入很大。我們需要讓它漂漂亮亮地創造價值，全力以赴去做好三件事情，食品安全、環保、養殖效益。這才是真正的客戶導向。

  3 人的活性化

  人真的很重要、很重要。海外發展我們之所以不懼任何障礙去開發飼料市場，是源于孝華團隊具有能力。在今天我們的規模的確很重要，資金的實力也很重要，但是更重要的是團隊和人。

  我看到硅谷的一份PPT，其中表達一個觀點，我很認同，人們以更大的、渴望成長的欲望創造了增長，這就像我們一樣，以強烈要成為世界級農牧企業的欲望，成為中國第一大農牧企業，世界第三大飼料企業。我們增長很強勁，帶來了一個問題，就是公司變得很復雜。

  現在這個體系已經很復雜，我們既有農牧的特點又有食品的特點，既有養殖的特點又有飼料的特點，既有終端食品的特點又有原料肉的特點，既有成都的特點又有山東的特點，既有中國特點又有全球化的特點，現在又來了我這么一個廣東人，這已經變成很復雜了。

  復雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認識到，增長的復雜性會導致高適應人才比例會下降，這是所有企業所面對的問題。高增長帶來的復雜性與高適應人才下降之間形成一個剪刀差，這個剪刀差就會讓企業出現混亂、不協調以及難以協作。我們也和這些強勁增長的企業的情況一樣。增長導致這個剪刀差出現了前所未有的復雜性。

  我們做這么多的調整，我相信人力資源部的壓力很大，所有人的壓力都很大，我非常希望通過盈利和增長保護住大家。但盈利與增長一定來源于高素質的人才，需要讓更多的同事成為高素質的人才，推薦四本書就是其中一個培訓的方式，幫助大家提升自己的能力，希望把管理變簡單，要有阿米巴經營的概念，要知道如何可以有效經營。當你的能力超過復雜性，你就可以做到。一定要認識到簡單的價值，簡單當然也是最難的一件事。

  核心是什么，是與對的人在一起。不要怕現在的行情和市場，這個市場恰恰是我們這樣企業的機會。如果我們不固守過去的成功，就會獲得成長。更重要的是需要大家認識到：你的自由取決于你的責任，你的創新取決于你對公司的認同，我們要形成這樣的文化。

  4 資源整合

  資源整合在今天是非常重要，我們需要企業內部、行業內部、行業外部、國際市場、國內市場、跨行業尋找整合的機會。整合資源對于我們來說具有基礎，我們文化本身就具備條件，我們一直是在整合和合作中成長起來的，請大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在機會中解決問題，不要從尋找原因中解決問題，而整合本身就是最好的機會。

  5 系統思考的內部改造

  系統思考的原則是整體最大。飼料的增長和規模的增長絕不含糊，這是一個增長的整體基礎。如果我們不能給員工提供好的薪資，不能給股東提供好的回報，我們也不會有任何機會。這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產業之間都是相關的，飼料一定支撐肉食，肉食一定是協同飼料，這個相關聯過程就會讓我們整體最大。

  系統思考的內部改造可以稱之為結構效益。剛才陶總已經談了，我就不在這里重復了，所有的結構一定是要調到位。產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、品類結構，全部調到位，這就是內部改造。

  系統思考的內部改造也可以稱之為端到端的效率。把最終的食品效率做到最大化。一個公司最重要的是什么，做可持續經營。如果要做一個可持續的企業，就是要改變行業的生態，就是讓行業能夠在一個生態環境下發展，農牧行業需要做價格競爭下的食品安全，所以我們必須想辦法實現“基地+終端”的戰略，必須表達整個產業鏈的生態能力，這就是根本性的要求。