企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū) 盲目多元化經(jīng)營

企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤區(qū) 盲目多元化經(jīng)營

盲目多元化經(jīng)營也是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大誤區(qū)。下面通過幾個(gè)案例來說明這一問題。

1．巨人集團(tuán)的教訓(xùn)

盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不但不能幫助企業(yè)增加利潤，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，加大了企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。每家企業(yè)的資源和人力都是有限的，如果不顧自己的條件和客觀環(huán)境，盲目效仿，四處出擊，搞多元化經(jīng)營，勢(shì)必會(huì)埋下失敗的種子。

【案例】

巨人集團(tuán)衰落的因素

巨人集團(tuán)是20世紀(jì)80年代末發(fā)展成長起來的。80年代末，巨人集團(tuán)抓住了市場(chǎng)發(fā)展先機(jī)，涉足計(jì)算機(jī)行業(yè)，4年中就由白手起家發(fā)展成為一家頗具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。

20世紀(jì)90年代初，國外計(jì)算機(jī)廠商大批進(jìn)入中國，國內(nèi)計(jì)算機(jī)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，巨人集團(tuán)自然也不能幸免。恰巧國內(nèi)許多企業(yè)都時(shí)興搞多種經(jīng)營，于是1995年巨人集團(tuán)在經(jīng)營計(jì)算機(jī)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)還未得以鞏固時(shí)，就冒然將經(jīng)營觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，結(jié)果由于保健品市場(chǎng)的蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人集團(tuán)一下子拖進(jìn)了無底深淵，巨人集團(tuán)最后以破產(chǎn)告終。盲目的多種經(jīng)營是導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)的主要根源。

巨人集團(tuán)失敗的案例告訴我們，多種經(jīng)營未必是一件好事情，它與核心能力依靠核心技術(shù)輻射核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的概念不同。對(duì)于培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化是一個(gè)很大的誤區(qū)。

2．寶安公司的混合并購失敗

并購是增加企業(yè)實(shí)力的途徑，也是企業(yè)快速成長壯大的途徑。但是我國的一些企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)營理念時(shí)，有時(shí)是盲目、教條的。

【案例】

寶安公司的混合并購

深圳寶安公司因?yàn)槭组_我國企業(yè)并購的先河，并購了上海延中實(shí)業(yè)，因此聞名全國。1993年寶安公司大興混合并購，實(shí)行多元化經(jīng)營，其對(duì)下屬子公司的管理混亂，帶來了極大的負(fù)效應(yīng)。1995年和1994年公司的經(jīng)營效益相比主贏收入下降了43．5%，稅后利潤下降了88%。凈資產(chǎn)收益也從1994年的18．9%下降到1995年1．87%。1997年寶安公司終于下決心關(guān)閉幾十家企業(yè)，重新選擇具有優(yōu)勢(shì)的房地產(chǎn)業(yè)和生物工程作為核心產(chǎn)品，集中精力開始做好主業(yè)，最后深圳寶安公司又開始了新一輪的迅速發(fā)展。

通過深圳寶安公司的教訓(xùn)可以看出盲目多元化未必是企業(yè)正確的道路，特別是在混合并購上。混合并購容易導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)力下降。在企業(yè)并購中存在的誤區(qū)，歸根到底是主業(yè)和多元化經(jīng)營的沖突問題。

3．ＩＴＴ公司結(jié)束多元化擴(kuò)張，投資回報(bào)提高

企業(yè)從事多元化經(jīng)營的基本條件是要從實(shí)際情況出發(fā)，以自身的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎地選擇好所要進(jìn)入的行業(yè)，穩(wěn)妥地進(jìn)行經(jīng)營。如果企業(yè)沒有一定的資源和人才條件，僅為某種市場(chǎng)利益所驅(qū)動(dòng)，就想進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域與原有的行家里手競(jìng)爭(zhēng)，顯然是不切實(shí)際的幻想。一旦市場(chǎng)環(huán)境變化，副業(yè)經(jīng)營失敗，馬上會(huì)影響主業(yè)的發(fā)展。

【案例】

ＩＴＴ公司結(jié)束多元化經(jīng)營獲得新生

ＩＴＴ是美國國際電報(bào)電話公司，20世紀(jì)60年代它以多種經(jīng)營在美國享譽(yù)全國。可是到了20世紀(jì)70年代它的下屬企業(yè)達(dá)到400多個(gè)，經(jīng)營活動(dòng)范圍遍及70多個(gè)國家，盲目多元化已經(jīng)阻礙了ＩＴＴ的進(jìn)一步發(fā)展。1995年ＩＴＴ總裁宣布將ＩＴＴ一分為三，這個(gè)消息一宣布，ＩＴＴ股價(jià)居然上漲，這說明廣大股民對(duì)盲目多元化擴(kuò)張已經(jīng)反感了，認(rèn)為這種盲目的多元化不能真正給股民帶來利益。

雖然多元化經(jīng)營有很多失敗的例子，但是也不能因噎廢食，全盤否定多元化經(jīng)營的功績(jī)。正確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略即適度范圍經(jīng)營，是應(yīng)當(dāng)積極肯定的，它也有許多值得重視和研究的經(jīng)濟(jì)功能。

低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)

低成本擴(kuò)張也是企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大誤區(qū)。

20世紀(jì)八九十年代，中國很多企業(yè)因?yàn)闆]條件進(jìn)行并購，于是選擇了低成本擴(kuò)張。低成本擴(kuò)張對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些不利的影響？看看下面兩個(gè)案例。

【案例】

新滬鋼鐵廠的擴(kuò)張之路

上海新滬鋼鐵廠原來是國家一級(jí)企業(yè)，擁有80多年的歷史，1993年新滬鋼鐵廠低成本收購了上海另一家鋼鐵廠，投資6，000萬元買了一臺(tái)國產(chǎn)的50年代水平的橫列式軋機(jī)，生產(chǎn)普通異型鋼材。這樣的低成本擴(kuò)張之后，在競(jìng)爭(zhēng)中卻不敵江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。后來又兼并了通用機(jī)械廠，投資3000多萬元計(jì)劃生產(chǎn)桑塔納配套零件，結(jié)果又失敗了。兩次低成本擴(kuò)張，最后搞垮了企業(yè)。1997年終因資不抵債被上海一鋼收購了。

因此經(jīng)營機(jī)制不靈活，戰(zhàn)略死板，低成本擴(kuò)張會(huì)給企業(yè)帶來巨大的負(fù)效應(yīng)。

【案例】

鳳凰羊毛衫廠的曲折發(fā)展之路

鳳凰牌羊毛衫原來是上海的一個(gè)名牌產(chǎn)品，20世紀(jì)80年代，為了籌集資金，他們把自己的品牌賣給浙江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，換回一二百萬元的資金，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。鳳凰羊毛衫廠又沒從維護(hù)自己品牌形象和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，幫助該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提高技術(shù)和改進(jìn)質(zhì)量，很快“鳳凰牌羊毛衫”這個(gè)品牌的名譽(yù)就被毀壞了。企業(yè)的決策者認(rèn)識(shí)到這一問題之后，重新收回品牌所有權(quán)，經(jīng)過幾代人的嘔心瀝血，不懈努力，使“鳳凰牌”越打越響，以質(zhì)量硬，款式新，穿用性能好等特色，在國家歷次質(zhì)量評(píng)比中屢獲殊榮共60余次。如今鳳凰牌羊毛衫家喻戶曉，深入人心，使鳳凰飛進(jìn)千家萬戶，雄踞大千世界。

貪小利，圖低成本擴(kuò)張會(huì)給企業(yè)帶來很大的負(fù)效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)給你留下低成本空間。低成本實(shí)際上就是造成將來問題的陷阱。

低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的途徑，容易助長企業(yè)不切實(shí)際的急功近利行為，容易消蝕企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會(huì)過分看重一次性價(jià)值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。

【本講小結(jié)】

多元化經(jīng)營和低成本擴(kuò)張都是企業(yè)經(jīng)營的誤區(qū)，多元化經(jīng)營應(yīng)該充分考慮自己的條件和客觀環(huán)境，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目運(yùn)用，不但不能幫助企業(yè)有效地增加利潤，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的途徑，一旦企業(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會(huì)過分看重一次性價(jià)值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。