領導變革，建設優秀團隊

    諾基亞在中國的投資超過17億美元，擁有員工超過5,500人。在什么樣的領導和團隊文化熏陶下，諾基亞可以實現全球手機銷售領先者的目標。
　　100年來，在匯豐集團全球化擴張的舞臺上，活躍著一支特種部隊。這支“蘭博”式部隊在輸送優秀管理人才，培育和傳播匯豐文化，及實施匯豐的擴張戰略方面建立了顯赫戰功。匯豐銀行集團如何挑選與建設這一群管理團隊，使他們成為匯豐集團未來的領導者。

　　在市場的激烈競爭下，諾基亞移動電話的增長率持續高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5,500人。中國目前是諾基亞全球第二大銷售市場。

　　諾基亞在中國生產與銷售的產品主要包括兩大類：一是中國移動通信系統以及固定網絡設備；二是諾基亞的消費性移動電話產品。在這多樣化的業務項目與組織，諾基亞的企業競爭優勢除來自對高科技的大量投入外，還在于大膽實踐領導力變革。在諾基亞，企業與員工的關系不僅僅是雇傭關系，而且還是一種相互合作的伙伴關系，公司視員工的發展為自己的成就。本刊記者采訪了諾基亞中國公司，分享諾基亞在領導力開發與團隊建設上的理念和作法。

　　由下而上開發領導力

　　Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領導引擎》（The Leadership Engine）一書中指出，一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下，唯有能持續地在各階層培養出領導者的企業，才能夠適應改變，生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。

　　有效的領導力和管理團隊建設被視為企業成長、變革和再生最關鍵的因素之一。領導力是一種能夠激發團隊成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標，取得他們認為不可能的成績。

　　在諾基亞并非只有頂著經理頭銜的領導才需要具備領導能力，領導能力是每個員工通過日常工作與生活經驗的培養積累而得。目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領導。

　　優秀的企業都高度重視培養員工的工作能力與團隊精神。諾基亞每年花在培訓方面的費用超過25.8億歐元－－約為它全球凈銷售額的5.8%。根據員工的特殊需要來進行教育培訓，可以讓員工看到自己有機會學習和成長，那么員工對組織的責任感就會加強，它的熱情就會產生。

　　諾基亞的領導特色首先是體現在鼓勵平民化的敞開溝通政策（open door policy），強調開放的溝通、互相尊重、使團隊內每一位成員感覺到自己在公司的重要性。

　　公司的高層領導人率先身體力行，努力倡導企業的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼首席執行官約瑪. 奧利拉（Jorma Ollila）每次到中國來訪問，從來不要前呼后擁，這遠遠勝過說教，充分體現了公司的平等文化。

　　諾基亞中國公司的中層管理人員對公司強調平等的管理文化也深有體會。據諾基亞的政府關系經理王穎介紹，諾基亞在組織機構上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體作法有三種：

　　一、每年請第三方公司作一次員工意見調查，聽取員工對自己的工作和公司發展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要做改進。

　　二、公司每年有兩次非常正式的討論，經理和員工之間討論以前的表現，今后的目標，除了評估員工的表現，也是溝通彼此的想法。

　　三、公司在全球設有一個網站，員工可以匿名發送任何意見，員工甚至可以直接發給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。

　　除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當的時機與員工溝通。

　　比如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博（Urpo Karjalainen）對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領導的藝術。

　　諾基亞有一個突出的做法，就是利用員工俱樂部，組織和管理員工的活動。俱樂部在管理上體現諾基亞的文化，尊重個人，讓員工自己管理自己。

　　員工俱樂部體現了諾基亞尊重個人，自我做主的文化傳統，以人人容易接受的方式來進行團隊建設，把員工的興趣融化在團隊建設的活動當中，并以此提高員工在實際工作中的能力。

　　關心伙伴成長 鼓勵嘗試創新

　　隨著信息技術的快速發展，產品的生命周期和研究發展重點、顧客的要求以及人才流動的速度等，都改變了企業的管理方式。假如還用老的領導思維應對新的市場變化，難免會失敗。所以現代領導力的核心應該是如何進行領導變革和管理創新。

　　就諾基亞的實踐方式，它具有三個特點，可供借鑒：

　　第一、關心下屬的成長。公司關心的是市場競爭力和業績，而員工關心的是個人事業的發展和對工作的滿意度。經理人應當充當協調員的角色，將員工個人的發展和公司的發展有機結合起來。如果只是對下屬硬性壓指標，是不會有好效果的。

　　第二、用人不疑，疑人不用。一旦授權下屬負責某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們去做，不要求下屬事無巨細地匯報，而讓他們自己思考判斷，發現了問題由大家共同來解決，如果做出成績是大家的。

　　第三、鼓勵嘗試創新。給下屬成長空間，讓他們敢于去嘗試，并允許犯錯誤。否則，下屬畏首畏尾，什么都請示領導，自己的主動性、創造性就沒了。
雖然諾基亞是一家大公司，很注重團隊精神，但也非常強調企業家的奮斗精神。希望它的員工都能有一些企業家的思想，就是創新想法，不要墨守成規。這樣可以更快地面對市場挑戰，加強競爭力。

　　圍繞企業文化 開展團隊建設

　　諾基亞公司的企業文化包括四個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。公司的團隊建設完全圍繞企業文化為中心，不空喊口號，不流于形式，而是落實到具體的行動中。諾基亞強調要把人們的思想和行為變成公司與外界競爭的優勢，要提升諾基亞的員工成為一個工作伙伴，不僅是停留在一個雇主與員工的勞動合約關系。唯有這樣，工作伙伴們才會看重自己，一起幫助公司積極發展業務。

　　諾基亞中國公司媒介經理施炳強介紹，公司的團隊建設活動一直在持續進行，各個部門都積極參與。公司會定期舉行團隊建設的活動，并具體和每個部門的日常工作、業務緊密相連。

　　諾基亞學院，在團隊建設和個人能力培養上發揮了很大作用，為員工提供很多很好的機會，能夠讓員工認識到他們是團隊的一分子，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。

　　諾基亞在招聘之初，除了專業技能的考核外，也非常注重個人在團隊中的表現，將團隊精神作為考核指標中的主要項目之一。通常會用一整天時間來測試一個人在團隊活動中的參與程度與領導能力。并考慮后選人是否能在有序的團隊中，發揮協作精神、應有的潛能和資源配置。以此保證，從一開始諾基亞所招聘的人，就能夠接近公司要求團隊合作的精神文化。

　　沒有完美的個人 只有完美的團隊

　　移動通信行業發展快速，手機歷史大概只有10年，手機產品幾乎每18個月就更新換代。為反映這一行業特性，諾基亞在全中國的5,000名員工的平均年齡只有29歲。諾基亞希望他們能跟上快節奏的變化，增加公司競爭力。為體現這個目標，在人力資源管理上，采取“投資于人”的發展戰略，讓公司獲得成功的同時，個人也可以得到成長的機會。

　　諾基亞中國公司注重將全球戰略與中國特色相結合，其次在關心員工、市場營銷、客戶服務等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

　　在諾基亞一個經理就是一個教練，他要知道怎樣培訓員工來幫助他們做的更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。諾基亞同時鼓勵一些內部的調動，發掘每一個人的潛能，體現諾基亞的價值觀。

　　當經理人在教他的工作伙伴做事情、建立團隊時可以設計合理的團隊結構，讓每個人的能力得到發揮。沒有完美的個人，只有完美的團隊，唯有建立健全的團隊，企業才能立于不敗之地。